Участники Saint TeamLead Conf назвали доклад Александра Зизы одним из лучших вероятно потому, что от навыков коммуникации тимлида зависит многое, а развиты они, как правило, не очень хорошо.
Рассказ будет состоять из четырех смысловых блоков:
Ниже вы найдете видео и текстовую версию этого выступления, но просто так посмотреть или прочитать его недостаточно. Надо постараться тут же начать применить подходы на практике, и Александр вас в этом убедит. Фактически это часть программы по развитию управленческих компетенций, по прокачке навыков тимлида с подробным руководством к действию и заготовкой для домашнего задания.
О спикере: Александр Зиза (Aletheia Business) разработчик программы развития управленческого мышления, консультант по психологии трансформационных изменений. Имеет образование физика, финансового директора и психолога, и разнообразный бэкграунд в IT, включая разработку железа, реализацию крупных IT-проектов, формирование команд.
Коммуникации
Для начала подумайте над несколькими вопросами.
Как бы вы хотели, чтобы ваш сотрудник работал?
Ответы из зала: самостоятельно, эффективно, спокойно, ориентированно на результат, предсказуемо, ответственно, мотивированно, осознанно, без ошибок, с удовольствием.
В чем состоит ваша работа как руководителя? Что вы физически чаще всего как руководитель делаете?
Ответы из зала: отвечаете на вопросы, ставите задачи, принимаете работу, общаетесь, координируете, объясняете, что делать, создаете условия, отчитываетесь перед начальством, делегируете, мотивируете?
Обратите внимание — все эти пункты, описывающие работу руководителя, касаются коммуникации.
Но дело в том, что мы к коммуникации с нашими сотрудниками должны относиться ровно так, как мы хотим, чтобы наши сотрудники относились к работе. То, как наш разработчик кодит, — когда он ориентирован на результат, ответственен, постоянно работает, вовлечен, находится в фокусе — это его зона исполнения. Коммуникация становится зоной исполнения для нас!
Это один из наиболее сложных для понимания моментов в мышлении человека, когда он становится руководителем. Он перестает быть экспертом и разработчиком, он перестает делать какие-то вещи руками. Его основная зона исполнения — это разного рода коммуникации.
Не будем уходить в дебри, что такое коммуникация. В целом в деловом сообществе считают, что коммуникация — это разговор по делу. Все остальное болтовня, халивары и т.д. Коммуницируем мы, когда идет разговор по делу, например, даем задачи на планёрке, оцениваем их и т.д.
Лирическое отступление
Я достаточно часто покупаю китайские товары на известном сайте. Однажды мне порекомендовали купить вот эту штуку.
Представляете — компания хочет мне что-то продать всего лишь за 248 рублей, рейтинг — 5 звезд. Нужная вещь — надо брать! Только вот, что это?
При чем здесь коммуникация? У коммуникации 2 стороны:
Кстати, на картинке специальный инструмент для выдергивания металлических скоб.
Следующий момент, о котором я хочу поговорить — это особенности национальной коммуникации. Все мы с ними неоднократно встречались и знаем, что они существуют. Чтобы понять особенности национальной коммуникации, нам надо понять, что у нас есть вообще вокруг в мире.
У нас есть Америка, и мы знаем, что в целом американское сообщество считает высокой ценностью такое понятие, как выгода. Мы сами тоже считаем, что это хорошая штука. В принципе, наверное, это так.
Чем интересна Америка? Как только я прихожу к американцу, с ним коммуницирую, и он понимает, что это выгодно — он не рассуждает, не думает, а берет и делает: «Если это может принести деньги, я это буду делать. Если это поможет сократить временные затраты — я иду и делаю. Я не сильно думаю». Такой прагматичных подход я сам многократно наблюдал, работая в американской компании и с американцами. Там крайне высокая по сравнению с другими странами исполнительская дисциплина. Если кто-то сказал, что так надо сделать, потому что это выгодно, потому можно сэкономит нервы, время и деньги, то я беру и делаю.
В стране, которая называет себя Поднебесной, совершенно другая логика. Для китайцев очень высокой ценностью является мудрость предков и наследие истории. В Китае возникло так называемое стратагемное мышление. Иногда в Китае можно увидеть, что на улицах творится хаос, хаос в движении, хаос в бизнесе — но при этом все как-то работает, причем выходит на лидирующие позиции.
В России мы очень ценим смекалку. Но к чему приводит смекалка? К тому, что мы, как правило, не верим в то, чему нас учат. Думаю, что большая часть читателей сейчас думает: «Что он говорит? Надо всё проверить». Это выражается в том, что мы все оптимизируем. Это одна из основных проблем, с которой реально приходится сталкиваться нам как управленцам. Мы рассказываем что-нибудь нашему любимому сотруднику, он, не дослушав, понимает все по-своему, и бежит оптимизировать.
Одна из наших национальных особенностей в плане коммуникации состоит в том, что мы пытаемся применить наш старый опыт к текущей ситуации и при помощи старых конструктов оптимизировать то, что нам сказали. Известная мудрость Эйнштейна, которая говорит, что нельзя при помощи старых инструментов решить новые проблемы, для нас не является авторитетной.
Эта схема коммуникаций была рождена из российской методологической школы. Основная идея заключается в том, что управление состоит из потока коммуникаций от руководителя, от общих целей и ценностей компании. При помощи коммуникации осуществляется управленческое воздействие — декомпозиция задач на уровень исполнения.
Но дело в том, что то, что я вкладываю в коммуникацию, и то, что человек понимает — это, что называется, две большие разницы. Понимание приходит совершенно разрозненное, разорванное, и что-то с этим надо делать.
О том, что же можно сделать, мы и поговорим.
Выше основные типы коммуникаций, которые есть у тимлидов в реальной работе — у одного их чуть больше, у другого чуть меньше.
Высокоэффективные коммуникации
Этот смысловой блок нужно читать, что называется, по американскому типу — попробуйте поверить, что это так. Во всяком случае попробуйте примерить эту модель. Это принципиальная схема — в реальной жизни все сложнее. Но на этой основе можно построить свое эффективное управление. Если делать наоборот и говорить, что это не работает, то история с высокоэффективными коммуникациями не сработает.
Один контакт — одна тема
Принцип «один контакт — одна тема» хорошо знают в маркетинге и продажах, а в разработке пока еще не очень. Мы пытаемся говорить сразу обо всем, совещания длятся часами, а на выходе непонятно, что получили: время потеряли, все остались при своем мнении, либо все согласились, но каждый пошел заниматься чем-то своим и делать все по-своему.
Пусть это будет маленькая встреча, но в ее фокусе должна быть одна небольшая тема или вопрос — либо вы поставили задачу, либо поговорили по дисциплине, либо чему-то человека обучили, либо еще что-то, но это что-то ОДНО.
Чисто психологически должна быть отсечка: вот здесь мы поговорили про это, а теперь мы говорим про то. При этом вы, как руководитель, должны четко обозначить смену темы, зафиксировать результаты обсуждения первого вопроса и перейти к следующему.
Фиксированная позиция
Второй принцип эффективной коммуникации исходит из так называемой позиционной коммуникации. Когда я говорю с человеком на какую-то тему, другие темы я не затрагиваю вообще. Я становлюсь в жесткую позицию.
Поясню на примере. Бывают сотрудники, которые что-то не делают и при этом считают, что делают. Это основная головная боль — приходишь к нему: «А я сделал, я это накодил — заказчику нравится, код хороший!» И вы ему даже не можете сказать, что он не сделал то, что нужно.
Как правило, такой сотрудник ссылается на внешние обстоятельства: «не готова серверная часть», «появились более важные задачи», «продукт-менеджер сказал, что нужно срочно сделать другое». И вы не понимаете, что делать — это вроде как тоже нужно, но при этом сотрудник не сделал поставленную задачу.
Когда вы говорите об исполнении — почему не сделано — все, что касается приоритетов других задач не может обсуждаться. Смысл в том, что вы не имеете права в разговоре про исполнительскую дисциплину возвращаться к постановке задаче и вообще каким-то образом подвергать сомнению то, что задача была корректно поставлена.
Таким образом, при обсуждении исполнительской дисциплины, цели и задачи уже обсуждены, ясны и не меняются, обязательства взяты. Эта часть уже была, мы ее знаем, фиксируем и не трогаем. Если человек говорит, что у него в приоритете были другие задач, мы говорим: «Понятно, с этим мы разберемся через 15 минут. Что ты сделал для того, чтобы ЭТА задача была сделана?»
Нужно очень жестко возвращать человека на позицию исполнения и стоять на том, что задача была поставлена и должна быть сделана. Сложно признаться, но я сам иногда делал ошибки, когда пытался обсуждать мотивы и цели, когда речь шла об исполнительской дисциплине.
Следующий момент касается обучения, передачи знаний. Мы сталкиваемся с подобной ситуацией, когда учим детей. Когда вы обучаете ребенка, бесполезно говорить о смысле. Вы всегда услышите в ответ: «Зачем мне учить этот русский язык?» или «Зачем мне изучать математику, если в жизни мне она не нужна?» Все эти разговоры точно также встречаются в реальной работе.
В нашей цифровой жизни очень часто бывают ситуации, когда сотрудник хочет внедрить новый стек технологий, либо применить новое знание, либо чему-нибудь обучиться на всякий случай. Но когда речь идет о внедрении новых знаний и изучении каких-то новых технологий, может быть, очень полезных и трендовых, вы всё жестко упаковываете в рамку целей. Всё воспринимается с точки зрения сочетания с поставленными целями.
При любых попытках изучить новые технологии, вы всегда смотрите на рамку целей исполнения. Могут быть варианты, действительно, может быть важно изучать тот или иной язык, но при этом за этой рамкой все-таки нужно следить.
Следующий момент — фиксирование позиции при обсуждении целей и задач. Эта позиция хорошо изучена и описана в литературе, ее еще называют коуч-позицией Милтона Эриксона. В целом смысл такой: при постановке задач на планерке, когда вы обсуждаете цели, индивидуальные планы развития, ОКР, если они у вас есть, вам очень важно получить такую штуку, как мотивация. Она рождается именно во время выработки целей.
Для того, чтобы мотивация родилась, обсуждать исполнительскую дисциплину нельзя. В момент мотивирования ни в коем случае руководитель не должен говорить: «Только, знаешь, я буду за тобой смотреть, потому что ты в прошлый раз не справился… Ты давай, делай хорошо!»
Мы так устроены. Это важный момент, и здесь очень часто совершаются ошибки.
Когда вы обсуждаете задачи и цели, все оговорки «а если» не принимаются! Планировать ошибку, планировать «а если случится», планировать «а если меня отвлекут», планировать «а если вдруг что-то пойдет не так» категорически запрещено! Никакие планы B не обсуждаются. План B обсуждается на отдельной встрече.
Запрещено планировать ошибку, потому что, как только вы начинаете ее обсуждать, она произойдет точно.
Точно такая же история происходит при найме, обсуждении новых проектов, брейнштормах. Когда вы делаете что-то новое, есть несколько вещей, которые нужно зафиксировать, и войти в фиксированную позицию.
Прежде всего нужно знать, какие компетенции у вас уже есть. Например, вы нанимаете человека, и у вас есть идея по поводу цели вакансии: «Мне нужен пятый раб в команду разработчиков». Цель вакансии должна быть выражена в каких-то цифрах — как изменится результат работы команды разработчиков, в которую добавится пятый человек.
Для того, чтобы начинать любой разговор с любым сотрудником, нужно знать свои компетенции, и знать, что ищете в нем.
Не планируйте, что будете обучать человека чему-то новому, во всяком случае, каким-то сложным навыкам. Не планируйте, что возьмёте хорошего человека и докачаете — он у меня, глядишь, станет хорошим продуктологом. Не будет такого. Дело в том, что любая часть обучения сильно зависит от силы воли самого человека, и вы не можете управлять этим.
Поэтому вы точно должны знать, что у вас есть, что хотите, и требовать это, например, во время собеседования.
Если на рынке вообще нет нужного навыка, если вам нужны люди с навыком, которому точно требуется обучать, делайте очень просто (на самом деле не очень), как делает, например, Яндекс: сначала создайте школу обучения сложному навыку, причем за деньги. Люди придут в школу обучения, а потом уже выпускников, которые доказали, что они обладают этим навыком, можно будет встраивать в команду.
Мастерство
До этого у нас был разговор про некий фрейм — рамки, в которых тимлид работает при каждой коммуникации. Следующий блок касается личного мастерства разговора.
Рассмотрим интегральную картинку. Здесь названия уровней мастерства в кружках очень условные, их можно назвать по-разному.
Первый уровень мастерства мы называли Супервайзер, дальше по возрастанию идут Наставник, Коуч и Модератор.
Хочу обратить ваше внимание, что это интегральная история. Нельзя выйти на более высокий уровень мастерства, не прокачавшись в нижнем. Перескочить через ступень невозможно. Как бы мне не хотелось сразу выйти на уровень Модератора, я не смогу. Кстати, версии по поводу называния высшего уровня были разные, например, уровень Маг или Шаман.
Здесь очень плохо работает, скажем так, наше желание все оптимизировать: «Давай-ка я сразу буду делать вот это!» Не надо делать «вот это», надо сначала научиться делать базовые вещи.
Супервайзер
Это навык очень близко связан с тем, как мы хотим, чтобы работали наши сотрудники. Иначе говоря, вход в коммуникацию и разговор с сотрудником — это тот момент времени, когда ваши сотрудники учатся исполнительской дисциплине. В этот момент вы являетесь примером.
Если вы во время планёрки, коммуницируя с сотрудником, сидите в телефоне или занимаетесь другими задачами (отвечаете на звонки, рисуете картинки) и ваш фокус не на сотруднике, ваш сотрудник будет у вас учиться точно такому же поведению. А именно тому, что во время его конкретной работы можно отвлекаться — кому-то позвонить или заняться другим делом, делать два дела одновременно.
Это значит, что вам нужно каждый раз входить в коммуникацию с сотрудником в тотальном фокусе: все убрать (телефон, компьютер и т.д.), оставить вообще все за бортом и заниматься только тем, чем вы в данный момент занимаетесь — коммуникацией и ничем другим! Вы сейчас ставите задачу этому человеку, или исследуете его индивидуальный план развития, или обсуждаете ОКР или его мотивацию — никаких других отвлечений! Вы, как руководитель, не имеете права ничем больше заниматься во время коммуникации, потому что вы учите своему поведению своих сотрудников.
Это как с детьми — они же не учатся у родителей тому, чем мама или папа занимаются на работе. Ребенок учится у отца, когда он с ним разговаривает. Здесь точно так же. Какой пример вы подаете, так люди и будут работать.
Без этого базового навыка двигаться дальше вообще бесполезно.
Прежде, чем перейти к следующему уровню, маленький кусочек теории про возникновение конфликтов.
Конфликтология и коммуникация
Хочу привести цитату из сравнительно новой книги:
Это психология человека, а не наше исследование, российская особенность и прочее. То есть если к нам кто-то пришел и говорит: «Надо делать так!», наш мозг по умолчанию начинает сопротивляться и по умолчанию считает, что тот, кто это предложение внес, получит больше.
Например, сейчас у вас могут возникнуть такие мысли: «Мм… Что-то он не договаривает. Что-то тут есть такое, что поставит меня в невыгодное положение». Это — психология.
Что с этим делать — непонятно. Именно из-за этого психологического момента возникают конфликты. Грубо говоря, кто пришел с предложением, тот сразу оказывается в невыгодной позиции, потому что противоположная сторона начинает думать, что что-то здесь не так и начинает с ним воевать.
В коммуникации это выражается в таком рассуждении в голове сотрудника: «Руководитель пришел ко мне рассказать, что мне надо делать — наверное, он что-то утаивает. Не манипуляция ли это?» Возникает сопротивление.
В реальной жизни это хорошо видно в очень простой вещи — в торге на рынке. На базаре, особенно восточном, продавец всегда называет максимальную цену, заставляя вас быть первым для того, чтобы обойти этот потенциальный конфликт. То есть он дает по умолчанию цену, которая нереальна, для того чтобы вы сказали свою, более реальную. Тезис Росса и Нисбетта воплощается в своеобразную игру в поддавки между продавцом и покупателем, в нашей жизни — между тимлидом и сотрудником.
Я знаю пример из тренинга по продажам для разработчиков, где их учили работать с заказчиками. Например, рассматривалась ситуация: продуктолог спрашивает у разработчика, за сколько он сделает задачу. Разработчик знает, что он может сделать эту задачу за 5 дней. Но тренер объясняет: «Нельзя говорить, что ты ее сделаешь за 5 дней. Лучше сказать, что понадобится 10 дней — глядишь, вы сойдетесь на 7-8».
Представляете, чему могут научиться наши разработчики из этого подхода?!
Что нам делать в этой ситуации? Конечно, торг может быть, но это не самый эффективный способ. В реальной жизни в отношениях «управленец — сотрудник» управленец должен перейти в так называемую позицию коуча. Он не говорит, что нужно сделать, а каждый раз работает через вопросы. Умение вести коммуникацию с помощью вопросов, разных вопросов помогают разрешить эту потенциально конфликтную ситуацию.
Наставник
Это выражается в стиле поведения, которое мы называем наставничество. Вы просто так ничего не говорите, вы не даете готовые решения, не используете слова: «Я бы сделал это так». То есть вы не даете никакой предметный ответ, пока вам не задан точный вопрос. Вам нужно в коммуникации с разработчиком научиться доводить разговор до такой степени, чтобы был задан предметный вопрос.
Когда мы говорим, как нужно сделать работу, у нас есть образ, как работа должна быть сделана. Если вы сначала спрашиваете сотрудника, а как бы он сделал эту работу, вы видите, где он идет правильно, а где может ошибаться. Только тогда возникает предметный вопрос, и вы можете корректировать направление работы.
На самом деле то же самое происходит при обучении ребенка. Если он что-то спрашивает у вас: «Как я должен это сделать?», для начала поинтересуйтесь: «А как бы ты сделал? С чего бы ты начал? Какие будет твои первые шаги?» Такие простые вопросы — это единственный эффективный на сегодня процесс передачи знаний: от того, что тебе нужно, от того, как бы ты действовал, к вбросу в действие сотрудника и его конструктивные вопросы.
Чисто технически во время разговора я как бы запрещаю себе говорить, как я бы решал задачу. Сначала добейтесь понимания того, как ваш сотрудник это бы делал. Потом можете корректировать.
Коуч
Следующий навык «Коуч» сложнее, поскольку требует прокачки и первого, и второго уровня. Кроме того, нужно научиться не узнавать готовые ответы. Наш современный цифровой мир отличается очень высокими скоростями, постоянным возникновением проблем, которые никогда еще до нас никто не решал. Если бы эти новые проблемы можно было бы решить при помощи тех знаний, которые уже есть, все бы их давно решили.
Это большая сложность — во время коммуникации, которая длится 15-20 минут (полчаса это уже достаточно серьезная коммуникация), уметь останавливать в себе любые шаблоны, любые узнавания: «он такой» или «ситуация похожа на эту». Это из мозга надо удалить, запретить себе думать о любых категориях.
Поможет следующее. Я откладываю процесс анализа и узнавания на время сразу после встречи. То есть я планирую, что у меня встреча будет полчаса, и оставляю себе 10 минут для рефлексии, когда я буду примерять ситуацию на уже известные. Но в процессе коммуникации, где рождается новизна:
Мой мозг в момент коммуникации должен быть максимально открыт к новым концепциям, идеям, пониманиям, потому что их в мире бесконечное количество — в миллионы раз больше, чем я знаю. Это точно! Только тогда я могу переходить на следующий уровень — уровень Модератора.
Модератор
Название этого уровня взято из конкретной практики. На этом уровне вы начинаете слышать тонкие сигналы, которые дают понимание сути вещей.
Приведу простой пример. Наверняка вы участвовали в брейнштормах. Реальные результаты работы команды при брейнштроме, как правило, рождаются из этих тонких сигналов.
В работе в команде это выглядит следующим образом. Сидит 3-5 человек. Один говорит: «У меня такая проблема» и начинает всех душить своим рассказом про свою проблему. Другой пытается осуществлять управляющий процесс, для того чтобы все высказались. Очень часто бывает тихий человек (кстати, обычно в IT-сообществе это простой разработчик), который сидит и думает, не якает, не горлопанит вовсю, а потом скажет одно слово, и если остальным удастся за него зацепиться, то это может быть сутью понимания вещей.
Для эффективной работы команды, открытия новизны и решения проблем, очень важно услышать эти слова кому-то из команды и обсудить их. По времени это бывает так: идет брейншторм, где-то через 10-15 минут кто-то что-то тихо сказал, его никто не услышал. Еще минут через 5-10 сразу несколько людей, зацепившись за эту идею, начинают ее раскручивать. И в конце концов все начинают обсуждать решение, которое было запущено из того самого «слабого сигнала», если, конечно, он был услышан.
Основные навыки руководителя уровня «Модератор» — интуиция, тонкое понимание, умение услышать «знак» и вывести его в обсуждение.
Итак, у нас есть 4 интегральных уровня:
Убрать узнавание очень тяжело, над этим придется работать. В коммуникациях это самая большая проблема, потому что узнавание приводит к действию старым способом, а не тем, которым было бы нужно в этой ситуации.
План развития мастерства
Любой навык прорабатывается минимум 3 недели. Вы можете взять эту табличку и прокачать свой навык, ориентируясь на нее.
В первую графу вы записываете что-то свое, просто для того чтобы было понятно о чем идет речь, например, какую-то встречу.
Во вторую графу вы вписываете любой из принципов высокоэффективной коммуникации из моего сегодняшнего повествования. Любая из ваших встреч подходит под один из 5 типов коммуникаций и касается чего-то одного из этого списка:
Старайтесь идентифицировать коммуникацию. Как только вы это сделаете, у вас возникает возможность эффективной позиционной коммуникации.
Вы заполняете графы и ставите сами себе субъективные оценки. Очень важно самому себе ставить оценки — какие хотите, вы их никому показывать не будете. Например, вы оцениваете, что вы проработали «одно касание — одна тема» на 5 или на 10. Чтобы развивать навыки и умения, нужно измерять прогресс, иначе никакого результата не будет.
Постепенно, каждые 3 недели вводите новый навык. Первые 3 недели вы только тотально внимательно слушаете. Просто приучитесь к этому. У вас будет много открытий, поверьте мне. По началу это будет очень тяжело, потому что только кажется, что быть в фокусе просто. Может быть, не во всех коммуникациях, но постарайтесь наращивать этот навык.
После каждого модуля из трех недель надо написать рефлексию (1-2 страницы теста) ДЛЯ СЕБЯ:
Каждые 3 недели после того, как вы что-то реально попробовали, надо написать эссе-рефлексию — на компьютере, от руки — как нравится, но это должен быть текст.
Каждые 3 недели после того, как вы что-то реально попробовали, нужно написать эссе-рефлексию. Пишите на компьютере или от руки, как вам удобно, главное — это должен быть текст.
В итоге у вас будет приблизительно такая табличка. Прямо по числам встречи, оценки и рефлексия на 1-2 страницы. Таким образом вы повышаете мастерство в коммуникации, у вас возникает возможность быстрее пробиваться с уровня тимлида и расти дальше в своей карьере на более высокий уровень.
Это мое заключительное воззвание, можно сказать, боль. Сначала надо сделать, а потом оптимизировать, а не наоборот.
Рассказ будет состоять из четырех смысловых блоков:
- Про коммуникацию. Коснемся того, что такое коммуникация, в чем основная проблема с коммуникацией, почему о ней так много говорят и пишут. Все ученые философы мира, начиная с Аристотеля пытаются решить эту задачу, но окончательного решения «взять и сделать» до сих пор нет.
- Высокоэффективные коммуникации: 4 типа позиционной коммуникации. Эта часть посвящена техническим вопросам, связанным с построением высокоэффективной коммуникации. Грубо говоря, что нужно делать в конкретной ситуации, для того чтобы коммуникация была эффективна.
- Мастерство: 4 уровня развития компетентности. Здесь поговорим про личное мастерство руководителя, который осуществляет свое управленческое воздействие через коммуникацию.
- План на три недели: ежедневник, домашние задания. Последний смысловой блок содержит трехнедельный план по прокачке коммуникационных навыков.
Ниже вы найдете видео и текстовую версию этого выступления, но просто так посмотреть или прочитать его недостаточно. Надо постараться тут же начать применить подходы на практике, и Александр вас в этом убедит. Фактически это часть программы по развитию управленческих компетенций, по прокачке навыков тимлида с подробным руководством к действию и заготовкой для домашнего задания.
О спикере: Александр Зиза (Aletheia Business) разработчик программы развития управленческого мышления, консультант по психологии трансформационных изменений. Имеет образование физика, финансового директора и психолога, и разнообразный бэкграунд в IT, включая разработку железа, реализацию крупных IT-проектов, формирование команд.
Если кратко, то при эффективной коммуникации, я потрачу минимум времени и нервной энергии, а остальные участники этой коммуникации пойдут делать то, что нужно.
Коммуникации
Для начала подумайте над несколькими вопросами.
Как бы вы хотели, чтобы ваш сотрудник работал?
Ответы из зала: самостоятельно, эффективно, спокойно, ориентированно на результат, предсказуемо, ответственно, мотивированно, осознанно, без ошибок, с удовольствием.
В чем состоит ваша работа как руководителя? Что вы физически чаще всего как руководитель делаете?
Ответы из зала: отвечаете на вопросы, ставите задачи, принимаете работу, общаетесь, координируете, объясняете, что делать, создаете условия, отчитываетесь перед начальством, делегируете, мотивируете?
Обратите внимание — все эти пункты, описывающие работу руководителя, касаются коммуникации.
Но дело в том, что мы к коммуникации с нашими сотрудниками должны относиться ровно так, как мы хотим, чтобы наши сотрудники относились к работе. То, как наш разработчик кодит, — когда он ориентирован на результат, ответственен, постоянно работает, вовлечен, находится в фокусе — это его зона исполнения. Коммуникация становится зоной исполнения для нас!
Это один из наиболее сложных для понимания моментов в мышлении человека, когда он становится руководителем. Он перестает быть экспертом и разработчиком, он перестает делать какие-то вещи руками. Его основная зона исполнения — это разного рода коммуникации.
Не будем уходить в дебри, что такое коммуникация. В целом в деловом сообществе считают, что коммуникация — это разговор по делу. Все остальное болтовня, халивары и т.д. Коммуницируем мы, когда идет разговор по делу, например, даем задачи на планёрке, оцениваем их и т.д.
Лирическое отступление
Я достаточно часто покупаю китайские товары на известном сайте. Однажды мне порекомендовали купить вот эту штуку.
Представляете — компания хочет мне что-то продать всего лишь за 248 рублей, рейтинг — 5 звезд. Нужная вещь — надо брать! Только вот, что это?
При чем здесь коммуникация? У коммуникации 2 стороны:
- я что-то хочу сказать;
- человек не понимает, о чем речь идет.
Кстати, на картинке специальный инструмент для выдергивания металлических скоб.
Следующий момент, о котором я хочу поговорить — это особенности национальной коммуникации. Все мы с ними неоднократно встречались и знаем, что они существуют. Чтобы понять особенности национальной коммуникации, нам надо понять, что у нас есть вообще вокруг в мире.
У нас есть Америка, и мы знаем, что в целом американское сообщество считает высокой ценностью такое понятие, как выгода. Мы сами тоже считаем, что это хорошая штука. В принципе, наверное, это так.
Чем интересна Америка? Как только я прихожу к американцу, с ним коммуницирую, и он понимает, что это выгодно — он не рассуждает, не думает, а берет и делает: «Если это может принести деньги, я это буду делать. Если это поможет сократить временные затраты — я иду и делаю. Я не сильно думаю». Такой прагматичных подход я сам многократно наблюдал, работая в американской компании и с американцами. Там крайне высокая по сравнению с другими странами исполнительская дисциплина. Если кто-то сказал, что так надо сделать, потому что это выгодно, потому можно сэкономит нервы, время и деньги, то я беру и делаю.
В стране, которая называет себя Поднебесной, совершенно другая логика. Для китайцев очень высокой ценностью является мудрость предков и наследие истории. В Китае возникло так называемое стратагемное мышление. Иногда в Китае можно увидеть, что на улицах творится хаос, хаос в движении, хаос в бизнесе — но при этом все как-то работает, причем выходит на лидирующие позиции.
В России мы очень ценим смекалку. Но к чему приводит смекалка? К тому, что мы, как правило, не верим в то, чему нас учат. Думаю, что большая часть читателей сейчас думает: «Что он говорит? Надо всё проверить». Это выражается в том, что мы все оптимизируем. Это одна из основных проблем, с которой реально приходится сталкиваться нам как управленцам. Мы рассказываем что-нибудь нашему любимому сотруднику, он, не дослушав, понимает все по-своему, и бежит оптимизировать.
Одна из наших национальных особенностей в плане коммуникации состоит в том, что мы пытаемся применить наш старый опыт к текущей ситуации и при помощи старых конструктов оптимизировать то, что нам сказали. Известная мудрость Эйнштейна, которая говорит, что нельзя при помощи старых инструментов решить новые проблемы, для нас не является авторитетной.
Эта схема коммуникаций была рождена из российской методологической школы. Основная идея заключается в том, что управление состоит из потока коммуникаций от руководителя, от общих целей и ценностей компании. При помощи коммуникации осуществляется управленческое воздействие — декомпозиция задач на уровень исполнения.
Но дело в том, что то, что я вкладываю в коммуникацию, и то, что человек понимает — это, что называется, две большие разницы. Понимание приходит совершенно разрозненное, разорванное, и что-то с этим надо делать.
О том, что же можно сделать, мы и поговорим.
Выше основные типы коммуникаций, которые есть у тимлидов в реальной работе — у одного их чуть больше, у другого чуть меньше.
Высокоэффективные коммуникации
Этот смысловой блок нужно читать, что называется, по американскому типу — попробуйте поверить, что это так. Во всяком случае попробуйте примерить эту модель. Это принципиальная схема — в реальной жизни все сложнее. Но на этой основе можно построить свое эффективное управление. Если делать наоборот и говорить, что это не работает, то история с высокоэффективными коммуникациями не сработает.
Один контакт — одна тема
Принцип «один контакт — одна тема» хорошо знают в маркетинге и продажах, а в разработке пока еще не очень. Мы пытаемся говорить сразу обо всем, совещания длятся часами, а на выходе непонятно, что получили: время потеряли, все остались при своем мнении, либо все согласились, но каждый пошел заниматься чем-то своим и делать все по-своему.
Пусть это будет маленькая встреча, но в ее фокусе должна быть одна небольшая тема или вопрос — либо вы поставили задачу, либо поговорили по дисциплине, либо чему-то человека обучили, либо еще что-то, но это что-то ОДНО.
Если вам нужно в одно совещание уместить две темы, делайте между ними очень короткий перерыв — попейте кофе, переставьте стулья, перейдите в другое место.
Чисто психологически должна быть отсечка: вот здесь мы поговорили про это, а теперь мы говорим про то. При этом вы, как руководитель, должны четко обозначить смену темы, зафиксировать результаты обсуждения первого вопроса и перейти к следующему.
Фиксированная позиция
Второй принцип эффективной коммуникации исходит из так называемой позиционной коммуникации. Когда я говорю с человеком на какую-то тему, другие темы я не затрагиваю вообще. Я становлюсь в жесткую позицию.
Поясню на примере. Бывают сотрудники, которые что-то не делают и при этом считают, что делают. Это основная головная боль — приходишь к нему: «А я сделал, я это накодил — заказчику нравится, код хороший!» И вы ему даже не можете сказать, что он не сделал то, что нужно.
Как правило, такой сотрудник ссылается на внешние обстоятельства: «не готова серверная часть», «появились более важные задачи», «продукт-менеджер сказал, что нужно срочно сделать другое». И вы не понимаете, что делать — это вроде как тоже нужно, но при этом сотрудник не сделал поставленную задачу.
Когда вы говорите об исполнении — почему не сделано — все, что касается приоритетов других задач не может обсуждаться. Смысл в том, что вы не имеете права в разговоре про исполнительскую дисциплину возвращаться к постановке задаче и вообще каким-то образом подвергать сомнению то, что задача была корректно поставлена.
Таким образом, при обсуждении исполнительской дисциплины, цели и задачи уже обсуждены, ясны и не меняются, обязательства взяты. Эта часть уже была, мы ее знаем, фиксируем и не трогаем. Если человек говорит, что у него в приоритете были другие задач, мы говорим: «Понятно, с этим мы разберемся через 15 минут. Что ты сделал для того, чтобы ЭТА задача была сделана?»
Нужно очень жестко возвращать человека на позицию исполнения и стоять на том, что задача была поставлена и должна быть сделана. Сложно признаться, но я сам иногда делал ошибки, когда пытался обсуждать мотивы и цели, когда речь шла об исполнительской дисциплине.
Следующий момент касается обучения, передачи знаний. Мы сталкиваемся с подобной ситуацией, когда учим детей. Когда вы обучаете ребенка, бесполезно говорить о смысле. Вы всегда услышите в ответ: «Зачем мне учить этот русский язык?» или «Зачем мне изучать математику, если в жизни мне она не нужна?» Все эти разговоры точно также встречаются в реальной работе.
В нашей цифровой жизни очень часто бывают ситуации, когда сотрудник хочет внедрить новый стек технологий, либо применить новое знание, либо чему-нибудь обучиться на всякий случай. Но когда речь идет о внедрении новых знаний и изучении каких-то новых технологий, может быть, очень полезных и трендовых, вы всё жестко упаковываете в рамку целей. Всё воспринимается с точки зрения сочетания с поставленными целями.
При любых попытках изучить новые технологии, вы всегда смотрите на рамку целей исполнения. Могут быть варианты, действительно, может быть важно изучать тот или иной язык, но при этом за этой рамкой все-таки нужно следить.
Следующий момент — фиксирование позиции при обсуждении целей и задач. Эта позиция хорошо изучена и описана в литературе, ее еще называют коуч-позицией Милтона Эриксона. В целом смысл такой: при постановке задач на планерке, когда вы обсуждаете цели, индивидуальные планы развития, ОКР, если они у вас есть, вам очень важно получить такую штуку, как мотивация. Она рождается именно во время выработки целей.
Для того, чтобы мотивация родилась, обсуждать исполнительскую дисциплину нельзя. В момент мотивирования ни в коем случае руководитель не должен говорить: «Только, знаешь, я буду за тобой смотреть, потому что ты в прошлый раз не справился… Ты давай, делай хорошо!»
Любые слова, которые касаются будущего потенциально не очень хорошего исполнительского поведения сотрудника, убивают мотивацию и задачу.
Мы так устроены. Это важный момент, и здесь очень часто совершаются ошибки.
Когда вы обсуждаете задачи и цели, все оговорки «а если» не принимаются! Планировать ошибку, планировать «а если случится», планировать «а если меня отвлекут», планировать «а если вдруг что-то пойдет не так» категорически запрещено! Никакие планы B не обсуждаются. План B обсуждается на отдельной встрече.
Запрещено планировать ошибку, потому что, как только вы начинаете ее обсуждать, она произойдет точно.
Точно такая же история происходит при найме, обсуждении новых проектов, брейнштормах. Когда вы делаете что-то новое, есть несколько вещей, которые нужно зафиксировать, и войти в фиксированную позицию.
Прежде всего нужно знать, какие компетенции у вас уже есть. Например, вы нанимаете человека, и у вас есть идея по поводу цели вакансии: «Мне нужен пятый раб в команду разработчиков». Цель вакансии должна быть выражена в каких-то цифрах — как изменится результат работы команды разработчиков, в которую добавится пятый человек.
Для того, чтобы начинать любой разговор с любым сотрудником, нужно знать свои компетенции, и знать, что ищете в нем.
Не планируйте, что будете обучать человека чему-то новому, во всяком случае, каким-то сложным навыкам. Не планируйте, что возьмёте хорошего человека и докачаете — он у меня, глядишь, станет хорошим продуктологом. Не будет такого. Дело в том, что любая часть обучения сильно зависит от силы воли самого человека, и вы не можете управлять этим.
Поэтому вы точно должны знать, что у вас есть, что хотите, и требовать это, например, во время собеседования.
Если на рынке вообще нет нужного навыка, если вам нужны люди с навыком, которому точно требуется обучать, делайте очень просто (на самом деле не очень), как делает, например, Яндекс: сначала создайте школу обучения сложному навыку, причем за деньги. Люди придут в школу обучения, а потом уже выпускников, которые доказали, что они обладают этим навыком, можно будет встраивать в команду.
Мастерство
До этого у нас был разговор про некий фрейм — рамки, в которых тимлид работает при каждой коммуникации. Следующий блок касается личного мастерства разговора.
Рассмотрим интегральную картинку. Здесь названия уровней мастерства в кружках очень условные, их можно назвать по-разному.
Первый уровень мастерства мы называли Супервайзер, дальше по возрастанию идут Наставник, Коуч и Модератор.
Хочу обратить ваше внимание, что это интегральная история. Нельзя выйти на более высокий уровень мастерства, не прокачавшись в нижнем. Перескочить через ступень невозможно. Как бы мне не хотелось сразу выйти на уровень Модератора, я не смогу. Кстати, версии по поводу называния высшего уровня были разные, например, уровень Маг или Шаман.
Здесь очень плохо работает, скажем так, наше желание все оптимизировать: «Давай-ка я сразу буду делать вот это!» Не надо делать «вот это», надо сначала научиться делать базовые вещи.
Супервайзер
Это навык очень близко связан с тем, как мы хотим, чтобы работали наши сотрудники. Иначе говоря, вход в коммуникацию и разговор с сотрудником — это тот момент времени, когда ваши сотрудники учатся исполнительской дисциплине. В этот момент вы являетесь примером.
Если вы во время планёрки, коммуницируя с сотрудником, сидите в телефоне или занимаетесь другими задачами (отвечаете на звонки, рисуете картинки) и ваш фокус не на сотруднике, ваш сотрудник будет у вас учиться точно такому же поведению. А именно тому, что во время его конкретной работы можно отвлекаться — кому-то позвонить или заняться другим делом, делать два дела одновременно.
Это значит, что вам нужно каждый раз входить в коммуникацию с сотрудником в тотальном фокусе: все убрать (телефон, компьютер и т.д.), оставить вообще все за бортом и заниматься только тем, чем вы в данный момент занимаетесь — коммуникацией и ничем другим! Вы сейчас ставите задачу этому человеку, или исследуете его индивидуальный план развития, или обсуждаете ОКР или его мотивацию — никаких других отвлечений! Вы, как руководитель, не имеете права ничем больше заниматься во время коммуникации, потому что вы учите своему поведению своих сотрудников.
Это как с детьми — они же не учатся у родителей тому, чем мама или папа занимаются на работе. Ребенок учится у отца, когда он с ним разговаривает. Здесь точно так же. Какой пример вы подаете, так люди и будут работать.
Без этого базового навыка двигаться дальше вообще бесполезно.
Прежде, чем перейти к следующему уровню, маленький кусочек теории про возникновение конфликтов.
Конфликтология и коммуникация
Хочу привести цитату из сравнительно новой книги:
«Любое предложение, которое будет казаться выдвигающей его группе отвечающим общим интересам или ожиданиям, в глазах группы, получающей предложение, будет казаться невыгодным и служащим интересам противной стороны».
Л. Росс, Р. Нисбетт «Человек и ситуация»
Это психология человека, а не наше исследование, российская особенность и прочее. То есть если к нам кто-то пришел и говорит: «Надо делать так!», наш мозг по умолчанию начинает сопротивляться и по умолчанию считает, что тот, кто это предложение внес, получит больше.
Например, сейчас у вас могут возникнуть такие мысли: «Мм… Что-то он не договаривает. Что-то тут есть такое, что поставит меня в невыгодное положение». Это — психология.
Что с этим делать — непонятно. Именно из-за этого психологического момента возникают конфликты. Грубо говоря, кто пришел с предложением, тот сразу оказывается в невыгодной позиции, потому что противоположная сторона начинает думать, что что-то здесь не так и начинает с ним воевать.
В коммуникации это выражается в таком рассуждении в голове сотрудника: «Руководитель пришел ко мне рассказать, что мне надо делать — наверное, он что-то утаивает. Не манипуляция ли это?» Возникает сопротивление.
В реальной жизни это хорошо видно в очень простой вещи — в торге на рынке. На базаре, особенно восточном, продавец всегда называет максимальную цену, заставляя вас быть первым для того, чтобы обойти этот потенциальный конфликт. То есть он дает по умолчанию цену, которая нереальна, для того чтобы вы сказали свою, более реальную. Тезис Росса и Нисбетта воплощается в своеобразную игру в поддавки между продавцом и покупателем, в нашей жизни — между тимлидом и сотрудником.
Я знаю пример из тренинга по продажам для разработчиков, где их учили работать с заказчиками. Например, рассматривалась ситуация: продуктолог спрашивает у разработчика, за сколько он сделает задачу. Разработчик знает, что он может сделать эту задачу за 5 дней. Но тренер объясняет: «Нельзя говорить, что ты ее сделаешь за 5 дней. Лучше сказать, что понадобится 10 дней — глядишь, вы сойдетесь на 7-8».
Представляете, чему могут научиться наши разработчики из этого подхода?!
Что нам делать в этой ситуации? Конечно, торг может быть, но это не самый эффективный способ. В реальной жизни в отношениях «управленец — сотрудник» управленец должен перейти в так называемую позицию коуча. Он не говорит, что нужно сделать, а каждый раз работает через вопросы. Умение вести коммуникацию с помощью вопросов, разных вопросов помогают разрешить эту потенциально конфликтную ситуацию.
Наставник
Это выражается в стиле поведения, которое мы называем наставничество. Вы просто так ничего не говорите, вы не даете готовые решения, не используете слова: «Я бы сделал это так». То есть вы не даете никакой предметный ответ, пока вам не задан точный вопрос. Вам нужно в коммуникации с разработчиком научиться доводить разговор до такой степени, чтобы был задан предметный вопрос.
Когда мы говорим, как нужно сделать работу, у нас есть образ, как работа должна быть сделана. Если вы сначала спрашиваете сотрудника, а как бы он сделал эту работу, вы видите, где он идет правильно, а где может ошибаться. Только тогда возникает предметный вопрос, и вы можете корректировать направление работы.
На самом деле то же самое происходит при обучении ребенка. Если он что-то спрашивает у вас: «Как я должен это сделать?», для начала поинтересуйтесь: «А как бы ты сделал? С чего бы ты начал? Какие будет твои первые шаги?» Такие простые вопросы — это единственный эффективный на сегодня процесс передачи знаний: от того, что тебе нужно, от того, как бы ты действовал, к вбросу в действие сотрудника и его конструктивные вопросы.
Чисто технически во время разговора я как бы запрещаю себе говорить, как я бы решал задачу. Сначала добейтесь понимания того, как ваш сотрудник это бы делал. Потом можете корректировать.
Коуч
Следующий навык «Коуч» сложнее, поскольку требует прокачки и первого, и второго уровня. Кроме того, нужно научиться не узнавать готовые ответы. Наш современный цифровой мир отличается очень высокими скоростями, постоянным возникновением проблем, которые никогда еще до нас никто не решал. Если бы эти новые проблемы можно было бы решить при помощи тех знаний, которые уже есть, все бы их давно решили.
Это большая сложность — во время коммуникации, которая длится 15-20 минут (полчаса это уже достаточно серьезная коммуникация), уметь останавливать в себе любые шаблоны, любые узнавания: «он такой» или «ситуация похожа на эту». Это из мозга надо удалить, запретить себе думать о любых категориях.
Поможет следующее. Я откладываю процесс анализа и узнавания на время сразу после встречи. То есть я планирую, что у меня встреча будет полчаса, и оставляю себе 10 минут для рефлексии, когда я буду примерять ситуацию на уже известные. Но в процессе коммуникации, где рождается новизна:
- я должен быть максимально открыт и нацелен на результат;
- не должен говорить ничего лишнего и рассказывать человеку про узнаваемые ситуации;
- вообще должен любые шаблоны удалить из мозга.
Мой мозг в момент коммуникации должен быть максимально открыт к новым концепциям, идеям, пониманиям, потому что их в мире бесконечное количество — в миллионы раз больше, чем я знаю. Это точно! Только тогда я могу переходить на следующий уровень — уровень Модератора.
Модератор
Название этого уровня взято из конкретной практики. На этом уровне вы начинаете слышать тонкие сигналы, которые дают понимание сути вещей.
Приведу простой пример. Наверняка вы участвовали в брейнштормах. Реальные результаты работы команды при брейнштроме, как правило, рождаются из этих тонких сигналов.
В работе в команде это выглядит следующим образом. Сидит 3-5 человек. Один говорит: «У меня такая проблема» и начинает всех душить своим рассказом про свою проблему. Другой пытается осуществлять управляющий процесс, для того чтобы все высказались. Очень часто бывает тихий человек (кстати, обычно в IT-сообществе это простой разработчик), который сидит и думает, не якает, не горлопанит вовсю, а потом скажет одно слово, и если остальным удастся за него зацепиться, то это может быть сутью понимания вещей.
Для эффективной работы команды, открытия новизны и решения проблем, очень важно услышать эти слова кому-то из команды и обсудить их. По времени это бывает так: идет брейншторм, где-то через 10-15 минут кто-то что-то тихо сказал, его никто не услышал. Еще минут через 5-10 сразу несколько людей, зацепившись за эту идею, начинают ее раскручивать. И в конце концов все начинают обсуждать решение, которое было запущено из того самого «слабого сигнала», если, конечно, он был услышан.
Основные навыки руководителя уровня «Модератор» — интуиция, тонкое понимание, умение услышать «знак» и вывести его в обсуждение.
Итак, у нас есть 4 интегральных уровня:
- Убрать все, что мешает. Тотальный фокус.
- Убрать советы. Отвечать только на заданный вопрос.
- Убрать узнавание. Отложить выводы на после встречи.
- Услышать слабые сигналы, вывести их в обсуждение.
Убрать узнавание очень тяжело, над этим придется работать. В коммуникациях это самая большая проблема, потому что узнавание приводит к действию старым способом, а не тем, которым было бы нужно в этой ситуации.
План развития мастерства
Любой навык прорабатывается минимум 3 недели. Вы можете взять эту табличку и прокачать свой навык, ориентируясь на нее.
В первую графу вы записываете что-то свое, просто для того чтобы было понятно о чем идет речь, например, какую-то встречу.
Во вторую графу вы вписываете любой из принципов высокоэффективной коммуникации из моего сегодняшнего повествования. Любая из ваших встреч подходит под один из 5 типов коммуникаций и касается чего-то одного из этого списка:
- новизна;
- постановка задачи;
- обучение;
- исполнительская дисциплина и исполнение;
- рефлексия, когда мы останавливаемся и прокручиваем, что произошло.
Старайтесь идентифицировать коммуникацию. Как только вы это сделаете, у вас возникает возможность эффективной позиционной коммуникации.
Вы заполняете графы и ставите сами себе субъективные оценки. Очень важно самому себе ставить оценки — какие хотите, вы их никому показывать не будете. Например, вы оцениваете, что вы проработали «одно касание — одна тема» на 5 или на 10. Чтобы развивать навыки и умения, нужно измерять прогресс, иначе никакого результата не будет.
Постепенно, каждые 3 недели вводите новый навык. Первые 3 недели вы только тотально внимательно слушаете. Просто приучитесь к этому. У вас будет много открытий, поверьте мне. По началу это будет очень тяжело, потому что только кажется, что быть в фокусе просто. Может быть, не во всех коммуникациях, но постарайтесь наращивать этот навык.
После каждого модуля из трех недель надо написать рефлексию (1-2 страницы теста) ДЛЯ СЕБЯ:
- что было;
- что было полезно;
- что буду применять регулярно.
Каждые 3 недели после того, как вы что-то реально попробовали, надо написать эссе-рефлексию — на компьютере, от руки — как нравится, но это должен быть текст.
Каждые 3 недели после того, как вы что-то реально попробовали, нужно написать эссе-рефлексию. Пишите на компьютере или от руки, как вам удобно, главное — это должен быть текст.
В итоге у вас будет приблизительно такая табличка. Прямо по числам встречи, оценки и рефлексия на 1-2 страницы. Таким образом вы повышаете мастерство в коммуникации, у вас возникает возможность быстрее пробиваться с уровня тимлида и расти дальше в своей карьере на более высокий уровень.
И не надо оптимизировать!
Это мое заключительное воззвание, можно сказать, боль. Сначала надо сделать, а потом оптимизировать, а не наоборот.
Впереди еще три из пяти лучших докладов Saint TeamLead Conf — не пропустите. Подпишитесь на youtube-канал или рассылку, в которой мы публикуем только полезные материалы и важные новости конференций по управлению и предпринимательству.
