Алексей Рыбак — о стартапах, платформенной разработке и челленджах взрослеющих компаний
Алексей Рыбак — основатель R&D-лаборатории devhands.io, сооснователь платформы автоматизации оценки Teamwork360, а ещё член программного комитета TechFounders — конференции про запуск, развитие и рост IT-стартапов. Экс-глава разработки Badoo и участник команды Андрея Андреева, стоявшей у истоков Mamba, Begun, Spylog. CTO, технарь, предприниматель, отец троих детей — и человек, который умеет говорить о стартапах без романтики, но с уважением к тому, что в них действительно важно.
Мы поговорили с Алексеем о том, как растут стартапы, зачем технарям становиться фаундерами и как выстраивать культуру в быстро растущих командах.
Опыт фаундера
Расскажи о себе. Почему ты выбрал именно то, чем занимаешься? Как пришёл к запуску своих продуктов?
Если взять мою карьеру, получается, что я предприниматель меньше 10% от всего карьерного пути. Вообще, я собирался стать физиком. Но в 90-е в науке было полное безденежье, и все варианты, включая отъезд из страны, выглядели один грустнее другого. Мне нравилось программирование— и я решил уйти в разработку. Потом захотелось задач посложнее — стал тимлидом, руководителем, CTO, VP, CIO.
Поначалу моя задача была просто освоить мастерство. Потом я долго проработал в стартапе, стартап рос, и внутри одной компании у меня было три или четыре работы — появлялось всё больше задач и ответственности: от запуска отдела до масштабирования офисов разработки. Позже работал со стартапами со стороны компаний, которые их покупали. А потом был стартап, который сам дорос до сделки — проект Везёт, который был куплен и успешно интегрирован в Яндекс.Такси.
В общем, всё было рядом со стартапами, но как будто бы не совсем предпринимательство, не ребёнок, которого ты зачал и запустил. Считаю, что если речь идёт об успешном проекте, то ему нужно лет 10, чтобы вырасти. Поэтому я в самом начале пути.
Ты хотел быть физиком, но стал IT-предпринимателем. А если откатиться в тот момент — ты бы выбрал тот же путь?
Не могу сказать. Вообще непонятно, как в принципе можно откатиться назад. Я родился в СССР — это была совершенно другая страна. Я носил звёздочку октябрёнка и плакал, когда проболел приём в пионеры. Мы тогда заболели одновременно с другом, и даже специально просили сделать для нас отдельное посвящение.
Было много вещей, которые современному человеку покажутся странноватыми. Например, тогда было две волны посвящения в пионеры: сначала принимали лучших учеников, отличников, потом — всех остальных. Пропорция была примерно один к трём. Мы с другом не попали в первую волну из-за болезни, и нам было жутко обидно. В итоге нас приняли вдвоём — это была не такая торжественная история, а упрощённая процедура: два чувака слёзно попросили, ну сделали какую-то линейку, повязали галстук. Но для нас это тогда было действительно важно.
А когда начался твой карьерный путь в IT? Какой это был год?
Мой путь в IT начался в 1999 году. Сначала я пошёл работать в небольшую компанию, занимавшуюся финансовыми новостями. Работал там недолго. Когда набил руку, устроился программистом в компанию из холдинга Гусинского и старого НТВ.
Мы делали новостные проекты, в том числе довольно известный тогда сайт News.ru (или News.ru.com — он тогда, по-моему, ещё назывался НТВ.ру). Это была НТВ-шная тусовка, в холдинг также входили такие активы, как Анекдот.ру, Эхо Москвы и другие.
Когда у Гусинского начались проблемы и холдинг развалился, большая часть команды перешла на российский канал, где создавалась дирекция интернет-вещания ВГТРК. Там я проработал несколько лет, занимался крупными новостными проектами вроде «Вести.ру», «РТР-спорт», «РТР-культура» и другими. А потом познакомился с Андреем Андреевым и пошёл работать сначала в Mamba, потом в Badoo. Мы проработали вместе около 15 лет.
Мне очень повезло — поработать с Андреем над двумя его стартапами было настоящей школой, после которой можно было заниматься вообще чем угодно.
Работа с Андреем Андреевым над Мамбой и Badoo — мастерская стартапов? Что особенного там было?
У Андрея было много успешных проектов. Почти всё, что он делал — взлетало.
Он сделал систему анализа рекламы SpyLog — ещё до появления Яндекс Метрики. Потом была система контекстной рекламы Begun — ничего похожего тогда не существовало. И это тоже был успешный проект, пусть и не с миллиардными показателями.
Дальше Mamba — сервис онлайн-знакомств, который просто перевернул рынок и был совсем не похож на то, что тогда называли «dating». Это была мини-социальная сеть с мессенджером и большим набором функций.
Затем был Badoo, который несколько лет развивался как полноценная социальная сеть и рос одновременно с Facebook — не уступая по числу социальных функций, а местами даже превосходя. После продажи Badoo был Stereo — социальное аудио-приложение.
Многие люди после таких успешных сделок не работают, но у Андреева по-прежнему в Лондоне работает добротная команда. Это показатель того, что с предпринимательской точки зрения это команда, которая умеет запускать, растить и выводить проекты в большое плавание.
Архивное фото из кухни лондонского офиса Badoo
А как удавалось добиться таких результатов?
В наших проектах была особенная культура работы, и многие ребята, перешли потом в международные бигтехи вроде Facebook, Google и других, могут это подтвердить.
Вообще это челлендж для топ-менеджмента взрослеющих компаний — поддерживать динамичную культуру при росте бизнеса.
Три вещи, которые были характерными для нас:
1. Невероятная работоспособность, особенно руководителей.
В этих проектах все вкалывали. Бывает же наоборот: руководители работают меньше, а сотрудники — больше. А когда все работают много, это очень приятно и понятно: мы в одной лодке, ценности могут немного отличаться, но мы все вкладываемся на 100%.
2. Упёртость и перфекционизм в решении продуктовых задач.
Мы были очень data-driven и старались докопаться до сути во всём. Если у клиента что-то не так, где-то ошибка или какие-то бизнес-показатели нас не устраивают — не закрывать на это глаза, не заметать мусор под ковёр, а расковырять и разобраться. Мозг, конечно, хочет отдохнуть и ему очень некомфортно в неопределённости. Но тут важна воля: дойти до сути и довести проблему до решения.
3. Сильнейшая продуктовая культура: ответственность за результат, быстрая проверка гипотез, отсутствие страха что-то сломать, фокус на скорость.
Мы во многом пересекались с подходом, который стал известен как девиз Facebook — Move fast and break things. Строили компанию в предположении, что бэкендеры полностью отвечают за работоспособность сервисов. И у нас, как мне кажется, была настоящая DevOps-культура — в её «трушном» виде середины-конца нулевых. Когда не отдельный штат в отрыве от программистов занимается поддержкой, а выстроено плотное взаимодействие между теми, кто занимается инфраструктурой и разработкой.
С точки зрения скорости стартапы часто летят не очень быстро, если большая часть команды тянет свои ценности вроде: «Давайте сначала всё как следует продумаем и по-умному сделаем». С одной стороны, это понятно и естественно — никто не хочет, чтобы всё ломалось в проде и плохо поддерживалось. Но важно находить баланс, и он есть, между потенциалом увеличения скорости запуска и сценарием «неспешно всё сделаем правильно» — очень большой.
В Mamba и Badoo, как мне кажется, мы умели находить очень правильный баланс. Мы знали, как сбалансировать хорошие технические скиллы команды и предпринимательское рвение, чтобы лететь с нужной скоростью. А потом уже началось масштабирование бизнеса, и тогда важно было сохранить автономность команд, удобство работы и то, чтобы команды могли продолжать работать с нужной скоростью, а компания, которая обрастала процедурами и бюрократией, оставалась местом силы и свободы.
Архивное фото из московского офиса Badoo
Когда я руководил московским офисом Badoo, то приложил немало усилий, чтобы этот дух сохранить. Мы не доросли до размера в тысячи разработчиков, но у нас был большой этаж в бизнес-центре Легенда Цветного — нормальный, приличный офис. Мы довольно агрессивно нанимали и много вкладывались в техпиар.
Чем работа в своём стартапе отличается от найма?
Быть фаундером стартапа — это как жонглировать бензопилами, стоя на одноколесном велосипеде… на канате… над пропастью. Задач в 100 раз больше, чем у обычного руководителя, ресурсов и возможностей — кот наплакал, особенно на старте. Всё вокруг пытается сплющить и твой бизнес, и твою психику.
Лично для меня самый сложный квест — научиться выдерживать этот марафон без фатального урона для себя и окружающих. Спойлер: сейвов тут нет, только прокачка стойкости.
Какой твой личный способ сохранять устойчивость? Что помогает не выгореть?
На поверхности борьбы со стрессом лежат банальные способы: физические упражнения, в том числе силовые. Это просто химия, которая объясняется наукой.
Что касается мотивации или выгорания в долгосрочной перспективе, честно скажу — когда компания маленькая, постоянно нужно искать точки роста выручки, в ней просто невозможно уныние. Приуныл — и сдох, всё, game over.
Где-то полтора года назад я запустил два своих бизнеса. Да, бывает как в том меме «всё будет отлично / я умру бомжом». Меня мотивирует то, что если я не буду что-то делать, перестану этим заниматься, я просто, грубо говоря, помру. Вызовы менеджмента стартапа драйвят меня изнутри. Майндсет у топа в корпорации похожий, но риски совсем другие.
В чём ты больше всего прокачался с тех пор, как стал предпринимателем? А в чём ещё чувствуешь уязвимость?
Важным шагом было просто решиться прервать корпоративную карьеру и заняться собственным проектом. Знаю, что подобный выбор стоит перед большим количеством людей. В моём случае было непросто, много обязательств — например, трое детей, и выражено это в приличных финансовых расходах.
Но я решился, и практически сразу с одним из своих проектов стал неубыточен. Это проект R&D-лаборатории, в котором основной драйвер роста — обучение. Второй проект, которым мы тоже занимаемся, автоматизирует HR и performance review. Там свой челлендж — B2B продажи.
Будучи топ-менеджером я работал в-основном с B2C-проектами, а в B2B — другой цикл продажи, запуска и внедрения. Важна хорошая поддержка с самого начала. Несмотря на то, что выручка с клиента, в принципе, не очень высока, она всё равно заметно выше, чем в B2C-сегменте. При этом требований, которые предъявляет клиент, и просьб разного рода, достаточно много, и это важно заложить в модель. Мы решились, у нас в целом всё успешно, мы адаптируем нашу модель, чтобы развиваться. И сделали всё это, по крайней мере пока, без привлечения заёмных средств.
Были ли какие-то особенные челленджи в предпринимательской роли?
Скажу банальность, которую многие технологические предприниматели любят повторять. Суперважное в бизнесе — это не столько продукт, сколько нормально работающая модель, которая заканчивается продуктом, а начинается с маркетинга и продаж.
Многие технологические предприниматели и те, кто занимается разработкой продуктов, в первую очередь думают о пользователе, о смысле, и меньше фокуса уделяют этой стороне. А большая часть моей когнитивной активности посвящена поиску правильных воронок и путей, которые бы позволяли бизнесу существовать и развиваться.
Продукт тоже важен, но не менее важен, чем маркетинг и продажи. Вот, наверное, мой основной челлендж.
Продуктивность и технологии
Расскажи о продуктах, над которыми ты сейчас работаешь и что в них тебя лично цепляет?
Мне всегда была интересна идея совмещения нескольких направлений в одной компании. В целом мы этим и занимаемся в R&D-лаборатории: исследованиями, проектами типа аудита, консалтинга, адвайзинга, но основной драйвер роста и выручки — это обучающая платформа с несколькими образовательными продуктами.
Фокус нашего образовательного бизнеса — это мидлы и сеньоры. Этим людям нельзя впаривать чушь, они видят такое за версту. Это очень требовательная аудитория, совершенно другой маркетинг и подход к преподаванию. Чтобы сделать хороший продукт в этой области, у компании должны быть супер-эксперты с супер-опытом, компания должна сама что-то производить, участвовать в исследованиях, постоянно быть на острие и понимать, что происходит в индустрии. Только тогда люди поверят, что такая компания действительно может передавать свой опыт другим.
А почему R&D? Как это связано с обучением?
Мы стараемся глубоко разобраться в «технологической начинке». У нас есть такой опыт: в любом большом проекте нужно строить платформенную разработку, это источник ускорения запусков, снижения костов, улучшения пользовательского опыта. Поэтому строя большой продукт, следишь за открытым софтом, из которого строится твоя система, участвуешь в открытой разработке или инвестируешь деньги от имени компании.
В принципе, мы на всех фазах что-то делали. Например, один суперизвестный application-сервер — отдали его в свободное плавание, финансировали достаточно важные исправления в базах данных, которые сильно мешали.
Платформенная разработка — это во многом исследовательская работа, а мы много такими вещами занимались. Но я прекрасно понимаю, что чисто на исследованиях вообще заработать невозможно.
Наша идея в том, чтобы создать правильный баланс между временем, которое мы можем потратить на исследования, и временем, которое тратится на остальную работу, приносящую выручку организации.
Вот так получилась идея R&D-лаборатории, где присутствуют все три компонента: работа «в полях», исследования и обучение.
Это уже не красный океан и курсы «Войти в IT». А что тогда?
Наш рынок гораздо меньше, но есть свои нюансы. Например, как с психологией. Какое-то время назад люди были не готовы, да и сейчас во многом тоже, признать, что им нужен психолог. С теми, кто растит свою экспертизу, приблизительно так же. Условный миддл+ или сеньор не считает, что нужно учиться. Хотя, в принципе, речь идёт даже не столько об обучении, сколько о клубной работе, когда специалист прокачивает или рефрешит какой-то скилл, либо просто знакомится с новыми технологиями, которые напрямую сейчас, может быть, выгоды и не принесут, но ментальную карту в голове перестроят, и, возможно, понадобятся в будущем.
Нужно инвестировать время, чтобы быть прокачанным и успешным.
Ещё все смотрят на курсы в IT и думают, что это, наверное, для джунов или инфобиз. Тоже отдельный для нас челлендж — пробить этот флёр и объяснить, что мы занимаемся совершенно другим. Поэтому отстраиваемся: например, даём участникам всех практических курсов инфраструктуру, на которой они могут делать, что угодно, и в целом стараемся быть не похожими на курсы «Войти в IT».
Над каким ещё продуктом ты работаешь?
Второй проект — Teamwork 360. Это софт для автоматизации оценки 360 или performance review. Здесь я выступаю как кофаундер, вместе со мной — моя жена Соня Рыбак. У Сони большой опыт выстраивания HR-процессов в динамичных, но уже достаточно зрелых стартапах — тех, кто, с одной стороны, дорос до системности, а с другой — не хочет терять скорость, продукто- и клиенто-ориентированность, смелость в экспериментах.
Teamwork 360 — проект совсем молодой. Лаборатория здесь играет роль технического партнера и со-идеолога: мы берём на себя разработку и поддержку.
Так как это корпоративный софт, было несколько челленджей. Один из первых и самых ощутимых — история с on-prem. Мы изначально запускались как облачная платформа, но в России, особенно на фоне последних изменений в сфере персональных данных, давление на SaaS-провайдеров усилилось. Так мы оказались перед классическим технологическим выбором: остаться в SaaS или поддерживать on-prem. А это две разные модели — разные команды, процессы и компетенции.
И вот буквально в течение первых шести месяцев существования стартапа возникла ситуация: пришла крупная компания, с которой мы провели пилотную оценку. Надо было в кратчайшие сроки развернуть полностью новую модель дистрибуции. Делали это буквально на ходу.
Второй большой челлендж — это сам продукт и тот подход к оценке, который мы закладываем. То, как мы видим performance review, зачем это нужно, какие ценности может принести, как вообще бывает и почему именно такой подход считаем верным. И здесь, конечно, многое упирается в adoption — чтобы внутри компании это приняли, в первую очередь CTO и HRD. Я не случайно ставлю CTO на первое место: считаю, что в продуктовой компании задача выстраивания оценки — это зона ответственности как раз CTO или CIO (если речь, например, об интеграции чужих решений, а не о собственной разработке).
Если упростить, наш вызов — объяснить, почему это важно, и подобрать правильную модель для клиента. Потому что мы видим массу примеров, когда оценка в компаниях делается, на наш взгляд, неправильно: редко, вызывает раздражение и не даёт инсайтов для топ-менеджмента. HR-отдел — единственный, кто, условно говоря, верит в её пользу. Поэтому мы создаём кастомизируемый продукт, который из разных кусочков можно собирать и адаптировать в разных организациях.
У тебя опыт и с наймом, и с построением команд — какие качества ты ищешь в людях? Как искать своих?
Независимо от того, кого вы нанимаете, возникает вопрос, что такое хороший и что такое плохой. Хороший разработчик, хороший продакт, хороший маркетолог — это часто про профессию, но не про ценности. Поэтому я бы задал вопрос иначе: как отсеивать не своих? В этом больше практического смысла.
Первое, на что стоит обратить внимание — это способность команды и лидеров говорить честно, без токсичности, донося основные принципы и расставаясь с теми, кто им не соответствует.
Особенно сейчас, когда новые поколения — люди более мягкие, что само по себе неплохо, но требует изменения подходов.
Разговоры об ожиданиях, о зонах роста — всегда непростые и связаны с давлением. Нужно научиться спокойно, насколько это возможно в потенциально конфликтной ситуации, разбираться с такими делами, вести разговоры, актуализировать и прозрачно объяснять ожидания.
Создать культуру «blameless», когда кто бы ни накосячил, мы не обвиняем, а ищем способы сделать так, чтобы такого больше не происходило. Это и есть основа рациональной, здоровой культуры: обсуждение, постановка задач, обратная связь, подведение итогов.
Очень рекомендую на эту тему книгу «Radical Candor» (у нас переводят как «Радикальная прямота» или «радикальная честность»). Там хорошо описан баланс между искренностью и уважением. Потому что, с одной стороны — предприниматель часто резкий, может перегибать. Легко скатиться в токсичность и остаться без хороших ребят. Но с другой важно говорить прямо, быть честным и открытым.
На разных этапах роста компании наши ожидания и установки могут начинать работать против нас. Когда продуктовая организация начинает расти, она в первую очередь прирастает технарями. Именно в этот момент CTO — если он по-настоящему сильный — первым во всей организации перестаёт заниматься тем, в чём он был классным, когда компания была маленькой. И начинает заниматься ростом организации и созданием правильных процессов. Поэтому лучший друг СТО на этом этапе — это HR. Не только CEO, продакт и тимлиды. В этом смысле СТО, продвинутый технарь, одним из первых сталкивается с тем, что его основная задача — это выстроить правильное взаимодействие с HR и вместе растить компанию.
Дальше обычно происходит следующее. Компания доросла до того, что в ней уже несколько команд. И тут начинается типичная для стартапа история: всем нужны сеньоры. И мы слышим: «Только не джуны, не мидлы. Нам нужны супер-крутые чуваки. Где вообще наш рекрутинг?»
Это первый серьёзный блокер на пути масштабирования. Потому что в реальности так не работает.
Сила любой большой организации в какой-то момент заключается в том, чтобы принять на работу, может быть, где-то недостаточно опытного, но очень перспективного человека, докоучить и ввести его в работу так, чтобы через полгода-год или через какой-то другой срок, этот человек стал приносить максимальную пользу. И чтобы вся эта система найма и адаптации стала похожа на машину.
Сопротивление часто идёт из хороших побуждений: мы держим планку, хотим сильную команду. Но такая планка без гибкости ограничивает рост.
Это, может, и не прямой ответ на вопрос «как нанимать своих», но точно — ответ на вопрос «как расти». Потому что если ты ставишь планку слишком высоко, то просто никого не наймёшь. И в итоге — не вырастешь. Вопрос в том, как создать такую машину, которая изнутри выстраивает правильную пропорцию ценностей.
Расскажи подробней про ценности. Что меняется, когда компания растёт?
В разные моменты жизни компании ключевые вызовы меняются. Стоит разбить кривую роста на этапы: до 50 человек, до 100 и дальше до 500. Сейчас я, скорее, говорю про первую точку бифуркации — в районе 100 человек. И вот тут важно надо определиться: кто мы, что мы, что для нас важно.
Существуют мнения, что на этом этапе компания уже становится слишком большой, чтобы система ценностей была всего одна. Что новая система будет слишком сложной, и лучше ей вообще не заниматься. Я с этим не согласен. Не нужно слишком углублятьсяв детали. Главное — зафиксировать ценности, чтобы потом проверять на них процессы, требования, решения.
Ценности могут сильно отличаться. И это нормально. Если задача — создавать какой-то особенный софт со сложным релизным циклом, от которого зависит жизнь людей, будет один тип процессов, одна планка качества и стиль работы. А если мы делаем B2C-продукт, «программу в единственном экземпляре», которая живёт в облаке, и где максимум, что может случиться — пользователь потеряет относительно небольшие деньги, а мы извинимся и оперативно их вернём — это совсем другая история. У таких компаний совершенно точно будут разные ценности.
Поэтому создание правильного процесса, правильной культуры, которая по крайней мере, объясняет всем, что от них ожидается — важная часть.
А в целом как управлять эффективностью компании?
В маленькой команде всё просто: видно сразу, кто вписывается, а кто нет. И здесь основной навык — нормально расставаться. Без токсичности, без обид, с компенсацией, может быть, даже с помощью в поиске новой работы. Просто don't be evil. На этом этапе ты, как человек с хорошей эмпатией и нетворком, можешь сам всё вытянуть. Или, если повезло, есть кто-то рядом в команде, кому это можно делегировать.
Но компания растёт — и тут начинаются другие игры. Ты больше не можешь сам на своей энергии и внимании вытащить всё. Просто этого «всего» становится слишком много для одного. Здесь должны начать работать какие-то другие механизмы, которые поддерживают масштабирование и эффективность.
Один из таких механизмов — как раз оценка, ревью 360. Мы смотрим на неё не как на «HR-инструмент», а как на инструмент уровня C-level. Это не про формальности, когда раз в год напрягся и заполнил форму, хотя во многих компаниях оценка внедрена именно так. А про то, чтобы видеть, какие направления двигаются, а какие тормозят. Где возникают рассинхроны, где пробуксовка, а где вообще болотце. Это способ подсветить несоответствие — и по ценностям, и по задачам, и по людям.
Про индустрию
Ты говоришь, что IT сегодня сложнее, чем раньше. Почему так получилось, и в чём ты видишь выход или точки роста?
Это довольно простая история, хоть и не все с ней соглашаются. Надеюсь, что именно в предпринимательской тусовке мне удастся найти больше понимания — потому что в технологической тусовке такие мысли нередко идут вразрез с «техническим» видением и приоритетами.
Если мы говорим не про какие-то MVP или микросервисы на коленке, а про серьёзный продуктовый софт — большой, многокомпонентный, с мобильными приложениями и веб-интерфейсом, — то его создание сегодня требует принципиально другого масштаба усилий.
Любой софт такого рода — это как слоёный пирог. Снизу — инфраструктура. Сверху — фронты. И вот тут начинается интересное.
Чтобы запустить массовый продукт, сейчас нужно три полноценные фронт-команды:
одна на iOS (экосистема Apple, со своими правилами и стеками),
вторая на Android (совершенно другой стек и подход),
третья — под веб, в которой тоже много сегментов и фреймворков.
И это только фронт.
А если отмотать 30 лет назад — почти все интерфейсы были одинаковыми. Почти все браузерные приложения делались в основном по единому шаблону, десктопные — через общие библиотеки. Компании обходились без фронтов и дизайнеров, максимум где-то были дизайнеры интерфейсов. Программисты писали код и сами делали интерфейсы, и поэтому команда из нескольких человек в изоляции и без бесконечной координации между разными ролями могла делать продукт с большой скоростью. За счёт того, что были готовые инструменты и компоненты, с минимумом затрат времени на коммуникацию. Сейчас уже так не работает.
Теперь параллельно идут три фронта, дальше добавляется бэк. И на этом уровне размывается ответственность. Есть API-контракт. Люди из одной команды говорят: «Мы всё сделали правильно», другие говорят: «А мы тоже сделали всё, чтобы работало», добавляется QA. Компания становится достаточно сложной уже в этой части.
Дальше облачные технологии. Много новых знаний оказывается внутри инфраструктурных команд. В результате у ребят, которые пишут код, растёт стена знаний. Поиск ошибок в проде, скорость исправления, управление продакшн-качеством (скорость работы и прочие инциденты, не покрываемые обычным тестированием) — всё также усложняется. Понятно, что так или иначе мы все находим правильные процессы, решения и инструменты, но уровень нагрузки, число вовлеченных людей, как мне кажется, растёт.
Если представить, что мы делаем десктоп-софт с бэкендом, то это могла сделать компактная компания из буквально нескольких человек, потому что они делали бы всё. Если это достаточно профессиональные люди, они бы одновременно тестировали, писали автотесты. Инвестиции в такую разработку были — это инвестиции в работу в течение одного года нескольких человек. Инвестиции в современный софт совершенно другие, думаю, что там разница будет где-то в 5-10 раз. И сейчас в принципе крайне сложно сделать фулстек-команды, и многие скептически относятся к такой идее, поскольку спектр знаний и умений должен быть очень широкий. Получается не очень глубоко знающий свою область специалист.
Это в основном касается составов команд, платформ, экосистем, облаков. А что ещё?
Если бы можно было придумать такой подход, который позволил бы вернуться к действительно компактным командам, это бы сильно помогло стартап-тусовке. Но сейчас мы находимся совсем не в этой ситуации. Поэтому многие стартапы, особенно те, кто создаёт мобильные приложения, делают ставку только на мобайл и запускаются с одним клиентом — либо Android, либо iOS. Это позволяет полететь с небольшой, компактной командой.
В эту сложность современного IT как-то вписывается AI?
AI-тренд может помочь. Мы пока до конца не понимаем, к чему конкретно приведёт проникновение AI, но видим, что он уже довольно сильно помогает в структурировании, в освоении нового, в получении инсайтов, в написании не очень сложных кусков кода, в переходе от одного состояния приложения к другому — особенно когда достаточно сеньорный специалист написал правильный промпт, который привёл к минимуму галлюцинаций.
Но мне кажется, AI был бы гораздо успешнее, если бы мы, независимо от него, снизили количество инструментов или стандартизировали их.
На самом деле, что делает AI? Есть какая-то последовательность действий, которая может быть автоматизирована, если человек опишет правильную «структуру». Но человек ленивый или процессы достаточно сложны, и AI путём разного рода рекомбинаций нашёл структуру, которая не была вербализирована, не записывалась изначально легко в видео правил и алгоритмов. Фактически он помогает создать эту структуру или последовательность действий там, где человек не продумал заранее.
Думаю, что применение AI может привести к стандартизации и упрощению процессов.
У нас много визуальных компонентов, фреймворков для фронтендеров, описания API и так далее. И, может быть, активное использование AI запустит некий циклический процесс, где каждая из фаз проектирования и программирования станет более формализованной, структурированной — и всем от этого будет проще, независимо от степени вовлечённости AI.
Как ты сам смотришь на текущее развитие IT и на будущее IT?
IT уже лет тридцать — одна из самых интересных сфер для «гиков», «ботаников» и прочих «физиков». Так что у меня самый оптимистичный взгляд на будущее: IT было и будет в хороших руках.
Главный тренд последних лет — это, конечно, машинное обучение. И ощущение, что мы только начинаем понимать, как именно будем использовать AI. Изменения идут фундаментальные. Например, я сам стал гораздо реже пользоваться традиционными поисковиками — они находят не то, не там и часто не отвечают на мой вопрос.
При этом мне не кажется, что внедрение AI — это обязательный шаг для всех продуктов. Хотя, да, сейчас принято считать, что без слов «AI» стартап денег не поднимет.
Не хочу показаться занудой, но сделать просто удобный, понятный, красивый, отзывчивый и не глючный продукт — всё ещё непросто. И AI, честно говоря, пока в этом особенно не помогает.
Мне бы хотелось видеть больше проектов по унификации и упрощению разработки, что дало бы возможность запускать проекты, в том числе стартапы, меньшим количеством ресурсов.
Пока мир технологий будто бы движется в обратном направлении, плодя различные технологии, навыки, роли и наоборот, усложняя разработку.
Очень надеюсь, что AI поможет развернуть этот тренд в обратную сторону.
Какой сейчас самый больной вопрос развития стартапов, на твой взгляд?
Стартапы разные, и на разных стадиях — разные боли. В целом годами они одни и те же: как решиться на переход в стартаперы, как запустить стартап внутри корпорации, где взять первых клиентов. А потом ещё больше клиентов. А потом ещё больше клиентов системно. Как построить продукт и воронку так, чтобы экономика сошлась? Как тестировать гипотезы быстро, дёшево и не рвать на себе волосы? Где найти деньги (желательно не под грабительские проценты)? Где отыскать людей, которые готовы пахать в стартапе и при этом не перегорят через три месяца? Как расти, не теряя скорость? Как нанимать топов? Как их увольнять (когда придётся)? Как при всём этом сохранить движ, кайф и не превратиться в унылое корпоративное болото?
Про конференцию
В сентябре 2025 в Москве пройдёт первая TechFoundersConf. Расскажи, зачем фаундерам отдельная конференция?
Мне кажется, мы и сами хотим лучше понять, что это за комьюнити фаундеров и что на самом деле ей интересно. Но, в первую очередь, мы создаём тусовку фаундеров на базе большой тусовки технарей. Эти сообщества, конечно, не всегда пересекаются, но это попытка найти среди большого множества специалистов индустрии — технарей-фаундеров. Если посмотреть на успешные истории вроде Y Combinator, становится понятно, что именно технари-фаундеры часто оказываются довольно успешными. Мы пытаемся пересобрать такое сообщество — взять из нашей среды продуктовых людей, людей с предпринимательскими качествами или тех, кто хочет ими стать. Таких, кажется, немало. Это немножко другая воронка, и, как нам кажется, из неё может вырасти новое, живое сообщество технологических предпринимателей.
А какие темы докладов тебе самому было бы интересно послушать от других? Про что хочется поговорить?
Мне, конечно, интересны темы, связанные с разработкой B2B-продуктов: compliance, требования регуляторов, информационная безопасность, масштабирование B2B-бизнесов.
Про B2C всё, в целом, понятно: делай продукт, измеряй конверсии, строй правильные воронки. А вот в B2B, несмотря на то, что теоретически принципы те же, на практике — миллион нюансов: регуляторы, ожидания, долгие циклы внедрения. У меня уже есть своя картинка, но, как мне кажется, многие, кто только начинает, не до конца понимают, насколько B2B может быть сложным. Поэтому любые доклады и дискуссии в эту сторону особенно интересны.
Во-вторых, интересен опыт компаний, поддерживающих внутри себя стартап-культуру — или, как это часто называют, внутреннее предпринимательство. Это не совсем мой текущий кейс, но то, что я постоянно старался делать. Прикольная челленджовая задача: как внутри большой компании запускать новые продукты, либо в целом как держать фокус, чтобы культура была именно предпринимательская, продуктовая, движовая, а не условно неторопливо-корпоративная, но при этом с максимальным снижением рисков.
Ну и, наверное, ещё одна область интересов — это разные инструменты и продукты для автоматизации ведения бизнеса. У меня, как у человека, который недавно стал предпринимателем, есть свой набор болей, связанных с бухгалтерией, автоматизацией, оформлением процессов. Потому интересен широкий обзор решений, которые могут не пригодиться прямо сейчас, но выстрелят через полгода или год.
Представь, что сейчас тебя читает разработчик, который хочет запустить своё — но боится. Что бы ты ему сказал?
Берись и делай. Серьёзно.
Я сегодня прочитал мысль одного предпринимателя, Дмитрия Волошина, OTUS. Он спрашивает сам себя: «Вот ты когда-то бросил корпоративную карьеру, стал предпринимателем, прошёл через кучу сложных моментов, расставаний и прочего — не жалеешь?» И сам себе отвечает:
«Жалею, что не начал раньше. Потому что тогда бы сейчас отмечал не десятилетие своего бизнеса, а двадцатилетие».
Поэтому, если тебя внутри что-то драйвит, если постоянно об этом думаешь — прими решение и делай. Потом будешь жалеть только об одном — что откладывал.
Где можно за тобой следить? (Соцсети, проекты, блоги)
У меня есть Телеграм-канал: @rybakalexey. Почти всю активность веду в нём, но про предпринимательство пишу меньше, чем про технологии. Всё-таки основная аудитория канала — технари. И два моих проекта: R&D-лаборатория и IT-обучение devhands.io и проект по автоматизации оценки teamwork360.io.
Конференция про запуск, развитие и рост IT-стартапов TechFounders пройдёт 22 сентября 2025 в Москве. Готовьтесь к посещению заранее. Список докладов, докладчиков и вся полезная информация уже на официальном сайте конференции.
