Комментарии 4
Как то обдумывал этот подход, на мой взгляд проблема в том, что компетенция "патчит ядро постгреса" по сути не уперлась бизнесу, кроме ооочень редких случаев... и нет никакого смысла доплачивать за нее всем, достаточно одного разработчика.
Пришел к мысли, что если решили заморачиваться на матрице компетенций, то она должна включать всех, и разработчиков и руководящее звено и отдел кадров. Пример(условный):
создаем и продаем карандаши. Рыночная ситуация диктует продажи разных карандашей, основываясь на продажах и желаемом плане продаж - формируем матрицу важности компетенций. Условно, в течении учебного года фирма 60% своего дохода получает от твердо-мягких карандашей, значит сотрудники желающие получать больше в этот период должны быть более компетентны в этом вопросе. Отдел кадров должен получать надбавку за знание технологии и умении собеседовать сотрудников на производство твердо-мягких карандашей, менеджеры-продажники за знание нюансов продукта должны получать более крупных клиентов, ведь имея компетенции в вопросе они лучше смогут удовлетворить потребности заказчиков, руководящее звено зная технологию производства сможет правильнее расставлять приоритеты в производстве продукции и тд....
В результате сквозной матрицы руководство сможет менять приоритеты фирмы, предоставляя всем сотрудникам общую картину работы фирмы и формируя у людей понимание куда фирма движется и в какую сторону им стоит прокачать свои скиллы, для будующего роста зп...
А когда матрица компетенций сотрудников в знании видов покраски карандашей, которые по факту не используются из за другого технологического процесса, отдел кадров получает зп за человеко-собеседования без учета специфики и компетенции HR-ки в теме собеседования, а руководители вообще оцениваются на основании переговорко-часов зарезервированных за руководителем - получаются просранные деньги на лишнюю болтовню в переговорках, постоянный поток неподходящих кандидатов и переплата работникам с неактуальными для фирмы знаниями....
PS для сквозной матрицы, конечно, тоже есть минусы, основной в том, что если оплачивать работникам только используемые в компании навыки можно попасть в ситуацию, когда фирме в течении года нужны только формошлепы для редизайна мегапортала, а работники поголовно патчат КДЕ под Фрю, и ценники за работу формошлепства сильно ниже ЗП на рынке трудоустройства... тут уже ой, впрочем этот же вопрос актуален и в случае локальной матрицы компетенций...
PPS При сквозной матрице, если позволить сотрудникам формировать компетенции для других отделов можно заметно снизить градус трения между отделами, поскольку вырабатывается некое Отдело-АПИ, для взаимодействия между отделами... но это уже совершенно другая тема.
Соглашусь что матрица компетенций это инструмент управления функцией, и он должен включать все компетенции, которые нужны для исполнения жизнедеятельности функции. Включая управленческие, такие как и умение прогнозировать и стратегически видеть развитие, там где это применимо. Это инструмент наведения прозрачности и объективности, он может являться составной частью общей системы управления.
Но, как известно, сложность рабочих процессов является следствием попыток их взлома и обхода участниками
Сложность рабочих процессов является следствием сложности мироустройства. Есть такая штука, как теория сложности. Она является обратной стороной монеты под названием детерминизм. В случае вашего высказывания можно сказать и так: попытка взлома и обхода рабочего процесса является следствием его сложности. Логика зациклилась? Для сложных процессов такие рекурсии - это норма.
системность мышления, без которой за «адептом эджайла, взламывающим процессы» команда месяцами будет устранять технический долг.
Не надо путать адептов аджайл методик с адептами аджайла. Те кто действительно понимают agile - это системно мыслящие люди. Всякие там скрам, канбан, ТОС и прочее - это лишь методики, с помощью которых пытаются сделать классическую структуру иерархического менеджмента более гибкой. Можно хорошо знать методику, но не понимать agile. А без гибкости - любая компания сейчас неконкурентоспособна. Это очевидно же.
Тех.долг можно месяцами устранять и без аджайла. Потому что сроки рассчитали некорректно, пришлось торопится и говнокодить. И это я молчу про то, что можно потратить годы и сделать невостребованный продукт.
И у меня вопрос по статье: как в вашей матрице компетенций определяются скиллы на каждой новой ступени? Кто это определяет? Каким образом? Почему они у вас одинаковые для спеца и для начальника? Ведь деятельность у начальника отдела и рядового спеца - разная. Да и в целом, на каждой ступени - обязанности же могут меняться. Не вижу, как это отражено в матрице.
Вопрос хороший, отвечу последовательно. Матрица предусматривает минимальный уровень скилла для каждой из компетенций на той позиции, где она применяется. Требуемый уровень определяет тимлид на основе в том числе производительности, численности, уровня сложности тех проектов, которые выполняем. Далее, я уверен что руководитель должен обладать рядом навыков своих сотрудников на минимальном уровне, позволяющем выстроить эффективное операционное управление, то есть быть играющим тренером, а не бумажным передатчиком поручений, где кресло это единственная его ценность. На каждой ступени (специалист-ведущий-главный) у нас расширяется ответственность, поэтому добавляются требования к компетенциям или к их уровням. Я не стану публиковать всю нашу матрицу, оставлю это занятие тем, кто решит повторить.
Как матрица компетенций помогает развитию команды