Привет, Хабр!
Меня зовут Дмитрий Лушин, я руководитель направления по развитию проектной деятельности в Почтатехе. Мы занимаемся разработкой сложных цифровых продуктов для Почты России.
Сегодня я расскажу о принципах и подходах, которые мы используем для развития проектных руководителей в Почтатехе.
У нас несколько десятков руководителей проектов, у них очень разный опыт и теоретические знания, а также очень непохожие друг на друга проекты, с разными процессами управления и заинтересованными сторонами.
Руководители проектов находятся у себя в департаментах, а проектный офис отвечает за методологию, инструменты и развитие руководителей проектов. Мы исходим из вполне логичного предположения, что мотивированный и удовлетворенный своей работой руководитель проектов, обладающий необходимым уровнем знаний и полномочий, обеспеченный необходимыми инструментами, будет реализовывать проекты успешнее, что послужит на пользу как ему, так и компании в целом.
Собственно, из этого и вытекает наша миссия – быть не указывающим, а обеспечивающим и помогающим органом проектного управления в компании, находясь в одной лодке с РП.
Для достижения такого светлого будущего нужно выстроить систему развития РП и решить проблему с доверием – руководители должны на своем примере видеть эффект и практическую пользу от наших действий.
Это общая вводная. Что же происходит в данный момент?
В начале этого года мы запустили ассесмент пилотной группы руководителей проектов, по итогам которого было запланировано обучение по проектному управлению из нескольких типовых модулей от одного очень известного ВУЗа. После этого мы проанализировали отзывы по этому обучению и сделали выводы. Обратная связь была очень разной – от полностью негативной до восторженной. Как я уже говорил – у участников был очень разный бэкграунд и кому-то явно не понравились прописные истины в обучении, а кому-то, наоборот, это очень зашло. В общем и целом, это было полезно для выравнивания уровня теоретических знаний, но в дальнейшем необходимо было сделать так, чтобы КПД от таких мероприятий был максимальным для всех участников.
Поэтому подход к развитию сейчас выстраивается следующим образом. Мы предполагаем, что успешность работы руководителя проектов базируется на его развитии в четырех ключевых областях:
Знание теоретических основ управления проектами – для принятия решений, когда существующие процессы управления проектами в компании не прописаны детально или неэффективны и требуют оптимизации
Знание инструментов управления проектами, принятых в компании (мы используем Jira с рядом модулей и Confluence)
Хорошо развитые «soft skills» – навыки лидерства, фасилитации, решения конфликтов и т.п.
Мотивация
Для того, чтобы успешно развивать людей в каждой области, нужно понимать их текущее состояние. Для того, чтобы начать что-то менять, надо это сначала измерить. Поэтому, развитие в каждой из областей мы строим по двум направлениям: оценка и обучение. Именно в части оценки важно построить доверие и донести до коллег, что оценка направлена не на выяснение, насколько они хороши или плохи, а на понимание того, что мы хотим сделать их развитие максимально подстроенным под их опыт и существующие навыки.
Приведу ряд примеров, как мы измеряем уровень развития по тем или иным областям. Если у вас есть собственный хороший опыт и инструменты – буду признателен, если поделитесь ими в комментариях.
В части оценки общих знаний по управлению проектами мы используем тестирование по типу экзамена РМР (опросник с вариантами ответов, по большей части построенный на кейсах, нежели на знании специфических терминов PMI, типа входов-выходов процессов). Для тестирования мы используем OnlineTestPad (очень богатый по функционалу и условно-бесплатный инструмент для тестирования и обучения). Кроме этого, конечно, периодически приходится «нырять» в глубь проектов для понимания, как руководит проектом тот или иной менеджер, но это имеет эпизодический характер, поскольку руководителей проектов у нас много и такой подход гораздо более трудозатратен для получения общей картины
В части оценки навыков владения инструментами и знания специфических процессов в компании мы базируемся на статистике из Jira/Confluence и отслеживаем качество ведения проектов руководителями – проставление нужных полей и появление необходимых документов на соответствующих стадиях, наличие планов работ, сроков и ответственных, измеряем удовлетворенность заказчиков.
В части оценки soft skills и мотивации нам помогает Корпоративный университет Почты и наше HR-подразделение. Оценка soft skills происходит, в том числе, в игровой форме, с решением практических кейсов командами и оценщиками «со стороны». Также используются анонимные опросы удовлетворенности и различные оценки, в том числе 360°.
На основании оценки сотрудников происходят дальнейшие мероприятия по их развитию. Вот некоторые из них, запланированные нами на следующий год:
Тренинги и вебинары по общей теории проектного управления и конкретным процессам Почтатеха – своими и внешними силами, как полномасштабные, так и в виде коротких мастер-классов, попасть на которые можно либо по самостоятельной записи на интересующую тему, так и по итогам рекомендаций на основании проведенной оценки.
Обучение «по запросу» – база обучающих презентаций с упражнениями, обучающих видеороликов (их мы делаем, в том числе, в Jalinga) и подкастов
Участие во внешних конференциях и митапах
Внутренние массовые мероприятия по развитию компетенций и выработке групповых решений.
Кроме этого мы адресно, по запросу, консультируем руководителей проектов на особо сложных и проблемных проектах и проводим индивидуальные тренинги.
Конечно, реализовать такой объем работ силами немногочисленного проектного офиса очень трудно. Поэтому одной из основных задач, как бы висящей зонтиком над всей этой деятельностью, является построение полноценного коммьюнити, т.н. «гильдии» руководителей проектов, в которой обмен лучшими практиками и взаимообучение между участниками будут происходить спонтанно на всех уровнях. Но для этого требуется отдельная масштабная работа, о которой я расскажу в будущем.
