Найм сотрудников – одна из самых важных задач, которую приходится выполнять менеджеру или предпринимателю. Ее исход решает, будет ли успешным ваш стартап, команда или проект.
Последние десять лет я занимался наймом сотрудников и формированием команд для стартапов и крупных компаний и обзавелся кое-какими приемами для оптимизации этого процесса и отбора талантливых людей. Надеюсь, что, поделившись ими, помогу и вам прийти к хорошим результатам.
Как мне удалось дойти до рубежа в тысячу собеседований? Сначала я был техническим руководителем в стартапе, и на мои плечи ложилось комплектование технических команд, а затем, когда стартап выкупили, мне пришлось формировать весьма объемный штат программистов для офиса в Европе. В среднем для заполнения одной должности нужно было проводить по шесть-семь собеседований, а нанял я суммарно более ста пятидесяти человек разного уровня, с разными знаниями, навыками и функциями.
Я попытался разделить материал на две части. В первой части основное внимание уделяется проведению собеседования: какие качества искать в кандидатах, что иметь в виду при подготовке к собеседованию, в его ходе и по завершению. Вторая часть будет посвящена проблемным местам, а также самому сложному и животрепещущему вопросу для меня и, вероятно, для вас: «Как понять, сложится ли у нас с этим кандидатом?»
Пойдем по порядку.
Во времена, когда мы были стартапом, процесс найма был лаконичным: формировать команду поручили мне, и разработчиков, которые делили со мной ответственность за собеседования, было очень немного.
В стартапах команда создается из людей, которые готовы достраивать самолет на лету. Мы не могли себе позволить продолжительного отбора, нам нужно было сосредоточиться на создании продукта и привлекать к делу способных разработчиков как можно быстрее. Ну и к тому же наш стартап не был на слуху, кандидаты не выстраивались в очередь у дверей. Если бы мы их мариновали в долгом и неспешном процессе найма, то проиграли бы на фоне других компаний, уже закрепившихся на рынке. Хороша та схема отбора кандидатов, которая соответствует потребностям компании.
Сколько времени должно занимать собеседование?
Зависит от компании и от должности. Продолжительность собеседования варьируется от полутора часов в стартапах и до четырех-пяти в крупных компаниях. Причины, по которым стартапы отдают предпочтение коротким собеседованиям, я перечислил выше. У крупных компаний собеседования могут состоять из нескольких модулей с разной тематикой, которые проводятся разными людьми и иногда разбиваются на несколько дней.
Помню, как проходило моё «собеседование», когда я решил присоединиться к команде основателей VectorWatch. Всё свелось к тому, что мы с основателем вместе пообедали и он расспросил меня, что я умею.
Основатель: Бэкенд сделаешь?
Я: Само собой! Что еще нужно?
Основатель: Еще я ищу мобильного разработчика на Android…
Я: Тебе повезло, я и приложениями на Android занимаюсь между делом. Могу взяться.
Основатель: Возможно, нам еще понадобится Windows Phone.
Я: Посмотрю, что там и как… это ведь всё та же мобильная разработка, верно?
Ну и всё, в общем-то. Меня наняли. Справедливости ради, основатель был эдвайзером в стартапе, где я работал до этого, так что он уже хорошо знал меня и мои способности, чего не может дать даже двухчасовое собеседование. Совместная работа с человеком – лучший способ получить полную картину его навыков. На этом этапе вы уже знаете, что он умеет, остается только оценить, вписывается ли он в команду и есть ли у него мотивация воспользоваться той возможностью, которую вы предлагаете.
Собеседования, которые я проводил в стартапе, длились полтора часа. Первый час уходил в основном на то, чтобы оценить способность кандидата мыслить и получать результат. Я давал ему какую-нибудь задачу на алгоритмы и задавал несколько технических вопросов, чтобы проверить, насколько он разбирается в технологиях, с которыми работал до этого. Вопросы и сложность всегда подгонялись под тот уровень, на который претендовал кандидат.
Я пытался определить, интересно ли кандидату искать ответы. Любознательность в сочетании с увлечением технологиями дает отличных сотрудников, которые способны находить истоки сложных проблем и привносить в компанию инновации.
Оставшиеся полчаса уходили на то, чтобы понять, хорошо ли кандидат дополнит стартап.
Кто принимает итоговое решение?
В самом начале, если речь шла об очень высокой должности, мы принимали решение вместе с основателем. Когда мне удалось набрать побольше людей в команду разработчиков, решали все, кто проводил техническое собеседование. Я учитывал как отклик других собеседующих, так и собственные впечатления от общения с кандидатом.
Здесь отбор проводится более тщательно: за разные модули отвечают отдельные люди, которые и проводят соответствующие этапы собеседования.
В зависимости от должности, собеседование может включать следующие модули (каждый обычно занимает около часа): работа с кодом, архитектура систем, работа с программами, работа с людьми, культурная сочетаемость и так далее. Круг вопросов и принципы проведения собеседования более упорядочены; для собеседующих предусмотрены подробное обучение, руководства о том, как оценивать ответы и выстраивать разговор. В стартапе, если хочешь расширить штат, скорее всего, придется создавать процесс и правила с нуля самому.
Стандартное собеседование состоит из четырех-пяти модулей, каждый из которых длится от сорока пяти минут до часа. Три или четыре модуля предназначены для проверки навыков, связанных с работой, плюсом к ним идет сессия, на которой оцениваются мягкие навыки и сочетаемость с культурой.
Кто решает, проходит кандидат или нет?
В конце проводится дебрифинг со всеми, кто проводил собеседования. Это позволяет получить несколько разных точек зрения и свести к минимуму предубежденность. Ну а кто именно выносит вердикт, зависит от конкретной компании. Как правило, решение принимает технический руководитель с опорой на обратную связь от всех остальных. Иногда вводятся дополнительные шаги, и техническому руководителю может потребоваться согласие от комитета более высокого уровня, чтобы перейти к этапу предложения о работе.
Коллеги часто задают мне этот вопрос: когда вы выбираете, кого нанять, какие качества выделяете особо?
Краткий ответ на этот вопрос дал Джоэль, и мне он очень понравился сразу же, как только я его услышал:
Эта формула годится и для стартапов, и для крупных компаний. Проводя собеседования, мы, по сути, отвечаем на вопрос: «Умеет ли кандидат мыслить, способен ли получать результат и хорошо ли дополнит культуру команды или компании?»
Попробую раскрыть каждый из компонентов подробнее.
Умеет ли кандидат мыслить?
Под умением мыслить подразумевается способность к критическому мышлению и наличие базы знаний, необходимой для работы в индустрии (в нашем случае это, как правило, технические знания). Способен ли кандидат мыслить алгоритмически?
Раньше компании выясняли этот момент при помощи головоломок. Не могу сказать, что разделяю такой подход; сам я обычно использую какую-нибудь известную задачу на алгоритмы. От кандидата требуется пересказать мне ход мысли, тем самым показывая своё алгоритмическое мышление и логику процесса. Я хочу пронаблюдать, на каких моментах человек заходит в тупик, как при этом действует, как переосмысляет, задает ли вопросы по делу и так далее.
Я стараюсь, чтобы задачи были как можно ближе к практике – что-то такое, с чем кандидат, возможно, сам встречался в работе, или что-то существующее в окружающей действительности. От задач типа «волшебные гномы стоят кружком, держась за руки, и передают от одного к другому мячик» я воздерживаюсь.
Способен ли кандидат получать результат?
Здесь я расспрашиваю о прошлых проектах. Я стараюсь узнать побольше о сложных проектах и возникающих в них ситуациях – мне нужно понять, как кандидат к ним подходил и становился ли движущей силой при разрешении. Как ему удалось справиться с затруднениями?
Некоторые кандидаты часто используют слово «мы». Мы сделали то, мы сделали это. Это, конечно, хорошо – значит, человек воспринимает достижения как итог усилий всей команды, но всё-таки важно понять, что именно сделал сам кандидат для этих достижений. Так что не нужно бояться уточнять, какая у него-то была в этом всем роль, и закапываться в детали прошлого опыта.
Как он дополнит культуру?
Вы, наверное, заметили, что я говорю не о том, впишется ли кандидат в культуру, как это принято в индустрии, а о том, станет ли он хорошим дополнением к ней. Этим я хочу сказать, что нужно остерегаться того, чтобы впасть в предубеждения и сделать команду чересчур однородной. Не буду здесь пускаться в подробности, почему команда с более пёстрым составом работает эффективнее, чем однородная (возможно, я посвящу этому отдельную статью), но искать нужно людей, которые что-то привнесут в культуру, а не просто приспособятся к ней.
Дополнение к культуре предполагает, что вы наймете человека с базовыми ценностями, которые созвучны вашим исканиям – это ключевой момент – но, возможно, в чем-то отличающегося от других членов команды и способного привнести совершенно новую перспективу. Даже простое восприятие проблемы как поиска дополнения к культуре, а не полного соответствия ей поможет избавиться от некоторых перекосов – вы будете держать этот аспект в уме.
Также важно помнить, что
Не только кандидат должен подходить компании, но и компания – кандидату. Если кандидат хочет работать с девяти до пяти, а в вашем стартапе в ближайшие два года предвидятся вечные дедлайны и дикие переработки без передышки, то нужно откровенно ему об этом сказать.
Еще стоит обратить внимание на следующее: разделяет ли кандидат ваши ценности и выказывал ли он это на предыдущих местах работы? Но тут нельзя рубить сплеча – может быть, кандидат был лишен такой возможности в специфических условиях. Так, разработчик, устроившийся в консалтинговую компанию, вероятно, был не в том положении, чтобы «отстаивать интересы продукта» — это могло бы закончиться потерей клиента и увольнением.
Правило «никаких козлов» очень важно и может избавить вас от многих проблем в будущем. Козлы, как правило, не меняются или меняются с большим трудом. Уж поверьте, мне со многими довелось помучиться, и все они в итоге увольнялись, доведя команду до белого каления, и хорошо, если половина команды не уходила до них. Если совершите такую ошибку, вам придется тащить человека либо на путь истинный, либо на выход. Других вариантов нет.
Перед собеседованием
Неплохо бы выделить какое-то время на подготовку. Пусть даже вам кажется, что вы на проведении собеседований собаку съели, это не имеет значения. Я обычно освобождаю в своем расписании полчаса перед собеседованием, чтобы у меня было время выбрать вопросы, в общих чертах набросать план того, как поведу кандидата по этим вопросам, просмотреть опыт работы и проекты в резюме, ну и просто отойти от суеты обычного рабочего дня и настроиться на нужный лад.
В ходе собеседования
Советую делать записи. Дайте кандидату знать, что хотите всё задокументировать как можно лучше, чтобы он не думал, что вы параллельно занимаетесь чем-то еще у себя на ноуте – это может показаться невежливым.
Если на предыдущем этапе вы набросали план, вписывайте в него ответы кандидата на свои вопросы и любые другие частности, которые могут возникнуть по ходу дела. Составленный план поможет вам не сойти с намеченной траектории и не завершить собеседование, прежде чем у вас будут все ответы, необходимые для решения.
После собеседования
Доведите до ума свои записи. Мы живем насыщенной, хаотичной жизнью, нас постоянно кто-то отвлекает, и это сказывается на нашей памяти. В следующие два-четыре часа воспоминания о вашей беседе начнут стираться, а на следующий день вам уже сложно будет припомнить подробности. Вы будете помнить только финальное решение, а факты, которые подтолкнули вас к нему, скорее всего, сложно будет восстановить.
Я обычно выделяю еще полчаса после собеседования на то, чтобы привести в порядок заметки, еще раз обдумать, как всё прошло, и письменно изложить своё решение.
Зависит от компании. Я бы сказал, что каждое решение по найму имеет существенное значение. Неудачный выбор может сказаться на команде, на проекте, а то и на всей компании.
Для стартапов на ранних этапах развития найти людей с нужными способностями – вопрос жизни и смерти. В более крупных компаниях сложности возникают с заполнением руководящих должностей из-за воздействия, которое они могут оказать на значительную часть компании.
Базовый метод определения важности должности, которую нужно заполнить – представить наихудший сценарий. Задайте себе вопрос: «Если я приму неверное решение, какие последствия это будет иметь для бизнеса?»
Исходя из этого ответа вы поймете, какая допустима погрешность при отборе и как можно сгладить оплошности, чтобы новый сотрудник успешно вписался в компанию.
Последние десять лет я занимался наймом сотрудников и формированием команд для стартапов и крупных компаний и обзавелся кое-какими приемами для оптимизации этого процесса и отбора талантливых людей. Надеюсь, что, поделившись ими, помогу и вам прийти к хорошим результатам.
Как мне удалось дойти до рубежа в тысячу собеседований? Сначала я был техническим руководителем в стартапе, и на мои плечи ложилось комплектование технических команд, а затем, когда стартап выкупили, мне пришлось формировать весьма объемный штат программистов для офиса в Европе. В среднем для заполнения одной должности нужно было проводить по шесть-семь собеседований, а нанял я суммарно более ста пятидесяти человек разного уровня, с разными знаниями, навыками и функциями.
Я попытался разделить материал на две части. В первой части основное внимание уделяется проведению собеседования: какие качества искать в кандидатах, что иметь в виду при подготовке к собеседованию, в его ходе и по завершению. Вторая часть будет посвящена проблемным местам, а также самому сложному и животрепещущему вопросу для меня и, вероятно, для вас: «Как понять, сложится ли у нас с этим кандидатом?»
Пойдем по порядку.
Ход собеседования
Во времена, когда мы были стартапом, процесс найма был лаконичным: формировать команду поручили мне, и разработчиков, которые делили со мной ответственность за собеседования, было очень немного.
В стартапах команда создается из людей, которые готовы достраивать самолет на лету. Мы не могли себе позволить продолжительного отбора, нам нужно было сосредоточиться на создании продукта и привлекать к делу способных разработчиков как можно быстрее. Ну и к тому же наш стартап не был на слуху, кандидаты не выстраивались в очередь у дверей. Если бы мы их мариновали в долгом и неспешном процессе найма, то проиграли бы на фоне других компаний, уже закрепившихся на рынке. Хороша та схема отбора кандидатов, которая соответствует потребностям компании.
Сколько времени должно занимать собеседование?
Зависит от компании и от должности. Продолжительность собеседования варьируется от полутора часов в стартапах и до четырех-пяти в крупных компаниях. Причины, по которым стартапы отдают предпочтение коротким собеседованиям, я перечислил выше. У крупных компаний собеседования могут состоять из нескольких модулей с разной тематикой, которые проводятся разными людьми и иногда разбиваются на несколько дней.
Помню, как проходило моё «собеседование», когда я решил присоединиться к команде основателей VectorWatch. Всё свелось к тому, что мы с основателем вместе пообедали и он расспросил меня, что я умею.
Основатель: Бэкенд сделаешь?
Я: Само собой! Что еще нужно?
Основатель: Еще я ищу мобильного разработчика на Android…
Я: Тебе повезло, я и приложениями на Android занимаюсь между делом. Могу взяться.
Основатель: Возможно, нам еще понадобится Windows Phone.
Я: Посмотрю, что там и как… это ведь всё та же мобильная разработка, верно?
Ну и всё, в общем-то. Меня наняли. Справедливости ради, основатель был эдвайзером в стартапе, где я работал до этого, так что он уже хорошо знал меня и мои способности, чего не может дать даже двухчасовое собеседование. Совместная работа с человеком – лучший способ получить полную картину его навыков. На этом этапе вы уже знаете, что он умеет, остается только оценить, вписывается ли он в команду и есть ли у него мотивация воспользоваться той возможностью, которую вы предлагаете.
Собеседования в стартапах
Собеседования, которые я проводил в стартапе, длились полтора часа. Первый час уходил в основном на то, чтобы оценить способность кандидата мыслить и получать результат. Я давал ему какую-нибудь задачу на алгоритмы и задавал несколько технических вопросов, чтобы проверить, насколько он разбирается в технологиях, с которыми работал до этого. Вопросы и сложность всегда подгонялись под тот уровень, на который претендовал кандидат.
Я пытался определить, интересно ли кандидату искать ответы. Любознательность в сочетании с увлечением технологиями дает отличных сотрудников, которые способны находить истоки сложных проблем и привносить в компанию инновации.
Оставшиеся полчаса уходили на то, чтобы понять, хорошо ли кандидат дополнит стартап.
- Фильтр на козлов. Неважно, будь кандидат хоть гением, если он козел, с которым невозможно работать, это сразу отказ.
- Умение сотрудничать. Спросите, как проходила у канидидата совместная работа над одним из предыдущих проектов. Внимательно слушайте, что он говорит о взаимодействии с другими людьми, просите больше конкретики.
- Отношение к разногласиям, способность их разрешать. Неплохо бы узнать позицию кандидата в таких ситуациях. Он настаивает на том, чтобы прийти к какому-то согласию, легко уступает, ведет себя агрессивно?
- Инициативность, желание активно подключаться к задачам. В стартапах нужны инициативные люди, которые оперативно доводят дело до конца, хотят стремительно осваивать новое и подниматься по карьерной лестнице в том же темпе, в котором развивается стартап – то есть быстро.
Кто принимает итоговое решение?
В самом начале, если речь шла об очень высокой должности, мы принимали решение вместе с основателем. Когда мне удалось набрать побольше людей в команду разработчиков, решали все, кто проводил техническое собеседование. Я учитывал как отклик других собеседующих, так и собственные впечатления от общения с кандидатом.
Собеседования в крупных компаниях
Здесь отбор проводится более тщательно: за разные модули отвечают отдельные люди, которые и проводят соответствующие этапы собеседования.
В зависимости от должности, собеседование может включать следующие модули (каждый обычно занимает около часа): работа с кодом, архитектура систем, работа с программами, работа с людьми, культурная сочетаемость и так далее. Круг вопросов и принципы проведения собеседования более упорядочены; для собеседующих предусмотрены подробное обучение, руководства о том, как оценивать ответы и выстраивать разговор. В стартапе, если хочешь расширить штат, скорее всего, придется создавать процесс и правила с нуля самому.
Стандартное собеседование состоит из четырех-пяти модулей, каждый из которых длится от сорока пяти минут до часа. Три или четыре модуля предназначены для проверки навыков, связанных с работой, плюсом к ним идет сессия, на которой оцениваются мягкие навыки и сочетаемость с культурой.
Кто решает, проходит кандидат или нет?
В конце проводится дебрифинг со всеми, кто проводил собеседования. Это позволяет получить несколько разных точек зрения и свести к минимуму предубежденность. Ну а кто именно выносит вердикт, зависит от конкретной компании. Как правило, решение принимает технический руководитель с опорой на обратную связь от всех остальных. Иногда вводятся дополнительные шаги, и техническому руководителю может потребоваться согласие от комитета более высокого уровня, чтобы перейти к этапу предложения о работе.
Какие качества нужно искать в кандидатах?
Коллеги часто задают мне этот вопрос: когда вы выбираете, кого нанять, какие качества выделяете особо?
Краткий ответ на этот вопрос дал Джоэль, и мне он очень понравился сразу же, как только я его услышал:
«Умеет мыслить и получает результат».
Эта формула годится и для стартапов, и для крупных компаний. Проводя собеседования, мы, по сути, отвечаем на вопрос: «Умеет ли кандидат мыслить, способен ли получать результат и хорошо ли дополнит культуру команды или компании?»
Попробую раскрыть каждый из компонентов подробнее.
Умеет ли кандидат мыслить?
Под умением мыслить подразумевается способность к критическому мышлению и наличие базы знаний, необходимой для работы в индустрии (в нашем случае это, как правило, технические знания). Способен ли кандидат мыслить алгоритмически?
Раньше компании выясняли этот момент при помощи головоломок. Не могу сказать, что разделяю такой подход; сам я обычно использую какую-нибудь известную задачу на алгоритмы. От кандидата требуется пересказать мне ход мысли, тем самым показывая своё алгоритмическое мышление и логику процесса. Я хочу пронаблюдать, на каких моментах человек заходит в тупик, как при этом действует, как переосмысляет, задает ли вопросы по делу и так далее.
Я стараюсь, чтобы задачи были как можно ближе к практике – что-то такое, с чем кандидат, возможно, сам встречался в работе, или что-то существующее в окружающей действительности. От задач типа «волшебные гномы стоят кружком, держась за руки, и передают от одного к другому мячик» я воздерживаюсь.
Способен ли кандидат получать результат?
Здесь я расспрашиваю о прошлых проектах. Я стараюсь узнать побольше о сложных проектах и возникающих в них ситуациях – мне нужно понять, как кандидат к ним подходил и становился ли движущей силой при разрешении. Как ему удалось справиться с затруднениями?
Некоторые кандидаты часто используют слово «мы». Мы сделали то, мы сделали это. Это, конечно, хорошо – значит, человек воспринимает достижения как итог усилий всей команды, но всё-таки важно понять, что именно сделал сам кандидат для этих достижений. Так что не нужно бояться уточнять, какая у него-то была в этом всем роль, и закапываться в детали прошлого опыта.
Как он дополнит культуру?
Вы, наверное, заметили, что я говорю не о том, впишется ли кандидат в культуру, как это принято в индустрии, а о том, станет ли он хорошим дополнением к ней. Этим я хочу сказать, что нужно остерегаться того, чтобы впасть в предубеждения и сделать команду чересчур однородной. Не буду здесь пускаться в подробности, почему команда с более пёстрым составом работает эффективнее, чем однородная (возможно, я посвящу этому отдельную статью), но искать нужно людей, которые что-то привнесут в культуру, а не просто приспособятся к ней.
Дополнение к культуре предполагает, что вы наймете человека с базовыми ценностями, которые созвучны вашим исканиям – это ключевой момент – но, возможно, в чем-то отличающегося от других членов команды и способного привнести совершенно новую перспективу. Даже простое восприятие проблемы как поиска дополнения к культуре, а не полного соответствия ей поможет избавиться от некоторых перекосов – вы будете держать этот аспект в уме.
Также важно помнить, что
Совместимость кандидата и компании – понятие двустороннее.
Не только кандидат должен подходить компании, но и компания – кандидату. Если кандидат хочет работать с девяти до пяти, а в вашем стартапе в ближайшие два года предвидятся вечные дедлайны и дикие переработки без передышки, то нужно откровенно ему об этом сказать.
Еще стоит обратить внимание на следующее: разделяет ли кандидат ваши ценности и выказывал ли он это на предыдущих местах работы? Но тут нельзя рубить сплеча – может быть, кандидат был лишен такой возможности в специфических условиях. Так, разработчик, устроившийся в консалтинговую компанию, вероятно, был не в том положении, чтобы «отстаивать интересы продукта» — это могло бы закончиться потерей клиента и увольнением.
Правило «никаких козлов» очень важно и может избавить вас от многих проблем в будущем. Козлы, как правило, не меняются или меняются с большим трудом. Уж поверьте, мне со многими довелось помучиться, и все они в итоге увольнялись, доведя команду до белого каления, и хорошо, если половина команды не уходила до них. Если совершите такую ошибку, вам придется тащить человека либо на путь истинный, либо на выход. Других вариантов нет.
До, после и в процессе собеседования
Перед собеседованием
Неплохо бы выделить какое-то время на подготовку. Пусть даже вам кажется, что вы на проведении собеседований собаку съели, это не имеет значения. Я обычно освобождаю в своем расписании полчаса перед собеседованием, чтобы у меня было время выбрать вопросы, в общих чертах набросать план того, как поведу кандидата по этим вопросам, просмотреть опыт работы и проекты в резюме, ну и просто отойти от суеты обычного рабочего дня и настроиться на нужный лад.
В ходе собеседования
Советую делать записи. Дайте кандидату знать, что хотите всё задокументировать как можно лучше, чтобы он не думал, что вы параллельно занимаетесь чем-то еще у себя на ноуте – это может показаться невежливым.
Если на предыдущем этапе вы набросали план, вписывайте в него ответы кандидата на свои вопросы и любые другие частности, которые могут возникнуть по ходу дела. Составленный план поможет вам не сойти с намеченной траектории и не завершить собеседование, прежде чем у вас будут все ответы, необходимые для решения.
После собеседования
Доведите до ума свои записи. Мы живем насыщенной, хаотичной жизнью, нас постоянно кто-то отвлекает, и это сказывается на нашей памяти. В следующие два-четыре часа воспоминания о вашей беседе начнут стираться, а на следующий день вам уже сложно будет припомнить подробности. Вы будете помнить только финальное решение, а факты, которые подтолкнули вас к нему, скорее всего, сложно будет восстановить.
Я обычно выделяю еще полчаса после собеседования на то, чтобы привести в порядок заметки, еще раз обдумать, как всё прошло, и письменно изложить своё решение.
На какие должности сложнее всего набирать людей?
Зависит от компании. Я бы сказал, что каждое решение по найму имеет существенное значение. Неудачный выбор может сказаться на команде, на проекте, а то и на всей компании.
Для стартапов на ранних этапах развития найти людей с нужными способностями – вопрос жизни и смерти. В более крупных компаниях сложности возникают с заполнением руководящих должностей из-за воздействия, которое они могут оказать на значительную часть компании.
Базовый метод определения важности должности, которую нужно заполнить – представить наихудший сценарий. Задайте себе вопрос: «Если я приму неверное решение, какие последствия это будет иметь для бизнеса?»
Исходя из этого ответа вы поймете, какая допустима погрешность при отборе и как можно сгладить оплошности, чтобы новый сотрудник успешно вписался в компанию.
