Можно ли добиться от сотрудников высоких результатов и при этом не стоять над ними с палкой? И что для этого делать? Разбирается Verno, центр экспертизы red_mad_robot.
Так уж вышло, что авторитарное управление по силам практически каждому. Даже начинающий руководитель интуитивно выберет скорее жёсткие практики: всё регламентировать, в одиночку принимать решения и заставлять их выполнять под угрозой санкций, ограничить обратную связь и всё держать под контролем, чтобы перестраховаться. С виду полный порядок, но люди проявляют фантазию и усердие не в труде, а в разных уловках и саботаже. И начальнику буквально приходится над ними стоять, чтобы работа шла.
Подход помягче — выстраивать отношения с коллективом на силе убеждения. Выбрать цель и внушать сотрудникам следовать ей во что бы то ни стало. Команда, скорее всего, согласится, потому что знает: спор ни к чему хорошему не приведёт. Это создаёт видимость обратной связи, но по сути люди снова делают только то, что хочет начальник, а своё мнение вынуждены игнорировать. Рассчитывать на высокую отдачу и эффективность тоже не приходится.
И всё-таки есть способы не навязывать людям работу и получать отличные результаты. Но им нужно учиться.
Задать стандарты, быть примером
Развивать культуру высоких достижений. Задать серьёзные требования на вход в компанию и повышение. Поощрять тех, кто показывает отличные результаты, и прощаться с теми, кто стабильно не тянет. Разрабатывать карты компетенций «на вырост» и программы работы с личным брендом для лучших экспертов.
Особенности: обычно эталонный подход выбирают те руководители, кто сам по натуре трудоголик и «достигатор». Кто своим примером показывает, как выкладываться на всю катушку. Такой лидер редко хвалит, зато спрашивает по полной.
Но из-за высоких требований и редких контактов с ним люди начинают соревноваться, и это может далеко зайти. Нужно внимательно следить, чтобы команда не выгорела и не подорвала доверие, начав подставлять друг друга в погоне за премией и вниманием. И понимать, что работать в ритме олимпийских рекордов могут не все и не долго. Есть более мягкий способ привести больше людей к вершинам — например, наставнический подход, о котором поговорим дальше.
Показать привлекательную цель и вести за собой
Приобрести авторитет у команды, рассказывая о пользе, ради которой работает компания, и о вкладе каждого сотрудника в общее дело. Ставить чёткие цели и сроки, доступно объяснять образ результата. Пользоваться визуальными методами: каскадировать стратегию на квартальные планы, делиться с сотрудниками аналитикой результатов. Поощрять инициативу, предприимчивость, смелые предложения. Работать в режиме советчика.
Особенности: авторитетный подход особенно хорош в периоды неустойчивости, когда нужно проявить гибкость и креативность. В нём уверенно себя чувствуют энергичные лидеры-визионеры, особенно если их опыт и квалификация богаче, чем у остальных сотрудников. Если же в команде все специалисты сильные, руководителю сложнее занимать роль вожака и поддерживать слаженную работу без разногласий.
Обсуждать цели и коллективно принимать решения
Развивать у команды ответственное отношение к обязанностям, предоставив людям право предлагать и выбирать лучшие решения. Организовать групповые обсуждения, использовать опросы, голосования, ящики обратной связи. Ставить задачи с учётом интересов сотрудников. Использовать системы мониторинга результатов сотрудников и руководителя, сделать данные прозрачными.
Особенности: демократичный подход годится для начинающего руководителя и опытной команды, а для «зелёной» команды не подходит совсем. При этом лидеру нужно освоить роль фасилитатора, чтобы обсуждения велись продуктивно и заканчивались предсказуемо. Иначе демократия обернётся балаганом, где проблемы поднимаются снова и снова, озвучиваются толковые идеи, но договориться не получается. Если неразбериха затянется, люди почувствуют себя растерянно, начнут конфликтовать и сомневаться в способностях руководителя.
Быть поддержкой и опорой
Налаживать в команде доверительную атмосферу, поощрять взаимовыручку и обмен опытом. Предоставлять людям право самим выбирать, как лучше делать свою работу. Проводить встречи один на один, где люди могут поделиться идеями и трудностями. Не скупиться на похвалу, поощрять усилия. Поддерживать неформальные мероприятия, строить систему помощи и компенсаций по нерабочим вопросам. Новичкам предоставлять опытных помощников для комфортной адаптации.
Особенности: товарищеский подход часто выбирают руководители с развитым эмоциональным интеллектом. Психологическая безопасность сплачивает и мотивирует сотрудников, вызывает чувство сопричастности к общему делу.
Но заботясь о состоянии коллектива, руководителю не стоит забывать и о результатах. Такие лидеры не хотят давить и, бывает, совсем устраняются от принятия решений. Поощрения очень важны, но ошибки нужно исправлять, а нежелательное поведение пресекать, чтобы команда не скатилась в посредственность.
Быть наставником своей команде
Заботиться о развитии групповой компетентности. Поощрять сотрудников составлять долгосрочные профессиональные планы и помогать их выполнять. Строить систему свободного обмена знаниями и практику менторства. Подбирать зоны ответственности таким образом, чтобы цели компании совпадали с личными стремлениями сотрудников. Давать обратную связь, поддерживать исследовательский интерес, инициативу, эксперименты.
Особенности: наставнический подход актуален там, где стандарты и инструменты постоянно меняются, нужно непрерывно учиться и пересобирать свой опыт — неважно, первый ли год сотрудник в профессии или уже десятый. Похоже, что в ИТ всё именно так. Но руководителей-наставников всё ещё очень мало. Им банально не хватает ресурсов, чтобы кропотливо заниматься развитием, не забрасывая операционные дела.
Другая причина — роль наставника требует открытости и уверенной, но тактичной коммуникации. Ведь работа строится не на приказах и убеждениях, а на индивидуальном подходе к каждому, внимательном слушании и мягком направлении к цели.
Вот основные инструменты руководителя-наставника:
Умение задавать правильные вопросы, чтобы помочь сотруднику сфокусироваться на проблеме, найти к ней подход, договориться на выполнение и начать действовать (см. сценарий диалога GROW Джона Уитмора).
Умение слушать и давать развёрнутую обратную связь.
Умение делегировать ответственность — сначала показать сотруднику пример, затем дать ему потренироваться под присмотром и, наконец, передать полномочия, оставив за собой только целеполагание и контроль результата.
Наставнический тип руководства всем хорош, но и у него есть ограничения. В кризис мягкие тактики могут подвести, ведь в наставничестве важно постепенное развитие, без спешки и перегрузки. А при турбулентности, когда старые правила уже не работают, а новых ещё нет, нужно действовать быстро и чётко.
Впрочем, жестить тоже опасно. В трудные времена людей нужно выслушать, поддержать, переключить внимание на конструктивные действия. А ещё — сохранить гибкость и готовность создавать новое. Иначе легко потерять доверие и по неосторожности развалить команду.
Чтобы найти подходящий стиль управления или комбинацию из нескольких, оцените вашу команду и конкретную ситуацию. Выделите ключевые проблемы и их проявления — и уже под них выбирайте тактику.
Подробнее о сочетании управленческих подходов читайте в статье Дэвида Гоулмана «Лидерство, приносящее результаты» в сборнике Harvard Business Review.
Методы и инструменты наставнического подхода описаны и проиллюстрированы в книге Джона Уитмора «Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства».
Больше о том, как организовать обучение и работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.
