Деточка,
все мы немножко лошади,
каждый из нас по-своему лошадь.
/В. Маяковский/
В IT‑компаниях, телекоме, финтехе, инженерном сервисе техническая поддержка и сервисные службы — настоящая кузница кадров. Сотрудники, прошедшие первую линию, хорошо знают клиентов и пользователей, их проблемы и переживания, умеют услышать в бессвязном бормотании содержание будущего тикета. Эти ребята устойчивы, обладают хорошей памятью, накапливают реальный опыт, не пугаются коммуникаций, не отступают перед трудностями. Но у них есть один баг: они устают. И из‑за этой иногда запредельной усталости они бросают работу, уходят, ищут более простой карьерный путь. В ответ на такой управленческий вызов руководитель поддержки или инженерного сервиса вздыхает, рассуждает о лени и избалованности, начинает искать новых сотрудников. Вместо того чтобы устроить обследование коллектива, провести интервью, выявить проблемы, хлопнуть себя по лбу для профилактики и навести порядок. Тогда легендарная текучка кадров станет значительно ниже, наём — дешевле, а поиск сотрудников бэкофиса проще, потому что начнёт работать выгодное и удобное для бизнеса правило: «вырастим бабу‑ягу в своём коллективе».
Так что происходит?
Прежде всего, давайте осознаем, почему сотрудники саппорта (чтобы не перечислять, назовём так техподдержку, сервис, выездной аутсорсинг и проч) не выгорают. Да выгорают, конечно! Но в заголовок вынесен важный нюанс. Выгорание — это сложный психофизиологический процесс, который характеризуется эмоциональным и часто физическим истощением на фоне стресса. Нередко выгорание возникает на фоне рутинной, однообразной работы и ощущения своей ненужности. Сотрудники саппорта успевают устать раньше, чем выгорят, к тому же чаще всего они не считают себя ненужными, т. к. ежеминутно «видят и осязают» свою работу. Однако усталость наступает гораздо раньше выгорания и является одним из его предвестников. И уже одна только усталость может послужить причиной внезапного увольнения, снижения качества работы, изменений уровня лояльности.
Факторы, которые провоцируют усталость сотрудников
Как ни странно, на первое место я поставлю внешнюю среду. У одних работников техподдержки это огромный гудящий улей опенспейса, у других, например, сервисных инженеров, это постоянные выезды, работа на чужой территории, а то и вовсе на улице. В любом случае, как правило, среда дискомфортна и ее состояние быстро сказывается на настроении и самочувствии. Если работодатель не предусматривает никакие зоны рекреации и уголки тишины для отдыха, перенапряжение сотрудников даёт о себе знать: появляются раздражительность, невнимательность, желание побыстрее «отвязаться» от работы, помедленнее ехать и отдохнуть в транспорте и т. д. Нередко эти проявления ошибочно принимают за лень, но она — лишь один из спутников апатии, вызванной рабочей средой.
Сменность работы и длительность смены заслуживают первого места не меньше. Ненормированный рабочий день, 12-часовые смены, сменность сутки через двое, длительные вахтовые командировки сервисников порождают неправильные отношения человека и времени. Нарушается режим сна (а то и вовсе происходит депривация сна), не остаётся времени на хобби, полезные привычки, общение с близкими и друзьями. Даже при наличии двух суток отдыха человека не покидает ощущение жизни на работе. Да, внутри такого графика можно организовать полноценную жизнь и выстроить пресловутый work‑life balance, но для этого нужно значительно больше воли и дисциплины, чем в ситуации сорокачасовой пятидневки.
Разнородная коммуникация и напряжённое общение — в 99% случаев обязательный компонент работы саппортёра. Приходится общаться с пользователями и клиентами разного уровня подготовки, воспитания, культуры и т. д. Можно помочь интеллигентному человеку и наткнуться на 30-минутное рассуждение о собственной же безграмотности и бестолковости, а можно 10 минут биться о «какая, на, лампа, на, какой, на, штекер» и получить благодатное «Спасибо, бро». Можно работать день на выезде под надзором гомонящих, сующихся во всё носов, и получить протокол замечаний вместо закрытого акта о выполненной работе, а можно отработать в тандеме с представителем заказчика и успеть выпить чай с конфетками. Общение на линии фронтофиса — эмоциональные и интеллектуальные качели и огромное напряжение. Иногда после дня такого общения дома говорить уже не хочется (чуть менее понимающие родственники — и привет, ещё один конфликт). Дело осложняется тем, что практически никогда нельзя поднять голос, ответить грубо или с сарказмом, потому что работают стандарты обслуживания, звонки записываются, работа фиксируется.
Эти три фактора главные и присутствуют и у офисной техподдержки, и в колл‑центрах, и у сервисных служб, и вообще у любых оперативных служб, включая МЧС, скорую помощь и т. д. Их всегда нужно брать во внимание и стараться хоть как‑то снизить влияние, потому что исключить их, увы, невозможно.
Факторы, которые идут дальше, могут быть скорректированы работодателем.
Сотрудники поддержки и сервиса часто воспринимаются как команда, у менеджеров бэкофиса и руководства компаний к ним нет отношения, как к отдельным работникам. Более того, нередко наказания и поощрения тоже исключительно публичные, несмотря на то, что косячили или побеждали 1–2 человека. Это безобразно и встречается сплошь и рядом. Конечно же, такое отношение порождает у сотрудников неуверенность в себе, безынициативность, страх проявить себя, неспособность и нежелание принимать самостоятельные решения, когда это необходимо. Таким образом, фактор напрямую влияет на качество работы, а компания, кроме всего прочего, теряет сотрудников с перспективой роста до тимлидов и менеджеров, которые «прохавали свою работу с самого низа», лояльны компании и фактически не требуют затрат на привлечение и адаптацию.
Беда не ходит одна: к предыдущему фактору буквально прирастает фактор неадекватных KPI. Встретить саппорт без установленных KPI сложно, а вот с нормальными — невозможно. Парадокс. На самом деле, показатели эффективности для таких подразделений часто бездумно копируются из компании в компанию. Вот лишь часть хит‑парада самых невнятных и неправильных показателей: количество звонков по тематике (как можно на неё повлиять?!), время разговора с пользователем (а если проблема затянулась, каждый раз бросать трубку?), скорость говорения (без комментариев), количество продаж услуг и дополнительных услуг (поддержка этим вообще заниматься не должна — на это есть экономические, репутационные и этические причины), количество актов помощи коллегам (показатель в чём‑то осмысленный, но начисто дискредитирован человеческим фактором), оценки сотрудников друг другу (тоже штука интересная, но вне KPI, коэффициенты должны быть измеримыми и объективными).
Во многих компаниях существует проблема хронического недостатка информации, когда бэкофис не передаёт поддержке и инженерам актуальную информацию об услугах, тарифах, изменениях в правилах оказания услуг и т. д. Информация циркулирует сложно и долго, это сразу сказывается на работе, особенно когда выкатывается акция или новый сервис, клиенты начинают задавать вопросы, а ответить им нечего — для сотрудников саппорта происходящее является неприятным сюрпризом. Это очень нервная ситуация, внутри которой разворачиваются многие управленческие проблемы всех уровней. Встречается очень часто, исправляется очень просто: менеджеры бэкофиса должны готовить письма, шпаргалки и обучающие сессии по любым нововведениям, передавать и проводить их до запуска продукта, услуги и изменений. Это должно стать золотым правилом.
Невнимание со стороны коллег и руководства — неприятный камешек в дополнение к остальным факторам. Нередко фронтофис, выездные команды — это настоящие герои, которые не носят плащи, но всем на это абсолютно наплевать. Это те люди, работу которых видно, когда они перестают её выполнять и на компанию обрушивается весь шквал тех, кто зол, у кого поломалось, отсоединилось и не мигает. И речь здесь не только о мобильной связи, поддержке хостера и интернет‑провайдера — сервис в том числе работает с многомиллионным оборудованием на предприятиях, со сложными компьютерными сетями, с критическим медицинским оборудованием и т. д. От них правда много зависит. А безразличие внутри компании остро ощущается.
Ну и последний значимый фактор — личный. Личная жизнь сотрудника, та, что за стенами работы, обычно является чёрным ящиком для руководства, но при этом занимает мысли сотрудника. Всё хорошо, пока хорошо, но если в жизни человека происходит что‑то страшное, грустное, затрагивающее семью и родных, он непременно вылетит из колеи, будь он трижды стойким оловянным солдатиком. И если в бэкофисе общение устроено так, что коллеги довольно быстро всё узнают и помогают, поддерживают, подбадривают или отпускают на какое‑то время, то из‑за монолитности фронтофиса информация проходит очень медленно и закрыто. Без внимания к сотрудникам и выстроенной корпоративной культуры можно принять личный фактор за лень, нежелание работать или даже саботаж, и потерять сотрудника.
Если вы когда‑то работали в службе поддержки или сервиса, вы могли заметить, что там практически не бывает средних сотрудников с крепкой попой, ровно сидящей на стуле. Либо текучка, либо супергерои, возводящие работу в культ, основанный на помощи людям и технике. Это всегда совершенно уникальные сотрудники с особой управленческой парадигмой.
Как помочь сотрудникам сервиса?
Общая задача руководителя — сделать жизнь сотрудника поддержки и сервиса легче, удобнее и проще. Дам несколько рекомендаций, которые можно взять на вооружение.
Оценивайте ресурс каждого сотрудника: кто‑то хорош на звонках, кто‑то на выезде, кто‑то — у клиента в офисе. Нет никакого труда пообщаться с командой и сформировать рабочие группы так, как это удобно вам и по душе сотрудникам.
Проводите анонимные панельные опросы для выявления проблемных зон внутри служб техподдержки и сервиса, да и вообще любых подразделений. Поручите мониторинг состояния сотрудников менеджерам и руководителям групп.
Обучайте и аттестуйте всех сотрудников, которые работают на фронтофисе. Именно в таком порядке: обучайте, а потом уже аттестуйте. Это даст возможность подтянуть отстающих и потерянных, а также выделить наиболее продвинутых и уверенных. Вы сможете выделить сотрудников, которых будете растить для работы на более высоких должностях. Сделайте этот процесс открытым: пусть каждый сотрудник знает, какой карьерный путь он может выбрать, это здорово мотивирует.
Обеспечьте взаимозаменяемость сотрудников внутри небольших групп, чтобы болезнь или увольнение не проваливали все процессы поддержки и сервиса.
Обеспечьте сотрудников средствами автоматизации. Удивительно, но сервисные инженеры и сотрудники техподдержки до сих пор умудряются работать абы в чём: Google Docs, Excel, блокнот с карандашом на коленке. Это слишком дорого для XXI века:‑) Установите специальное ПО для тикетов, где сотрудники смогут обмениваться сообщениями, делегировать задачи, запрашивать информацию, видеть статусы и учитывать рабочее время. Мы с такой целью разработали RegionSoft Support.
Если сотрудники выезжают в поля, обеспечьте их трекером — это защитит сотрудников сервиса и любых мобильных сотрудников от необоснованных претензий клиентов, а вас — от мошенничества и нарушений со стороны сотрудников (да, увы, такие случаи встречаются). Если для вас актуально, вот в этой статье мы максимально подробно раскрыли тему отслеживания сотрудников на карте.
Если сотрудники работают с транспортом и оборудованием, не экономьте на оснастке и автотранспорте: выбирайте хорошие инструменты, делайте своевременное ТО, проводите поверку измерительных приборов. В конечном итоге это даст экономию на ремонте, повторных услугах, простоях и т. д.
Защитите сотрудников от клиентов. Увы, пользователи и клиенты могут откровенно клеветать на сотрудника (например, чтобы получить скидку или бесплатные услуги) — стойте на защите своих ребят. Но, с другой стороны, проверяйте каждое обращение, чтобы у работников не возникло ощущение полной вседозволенности.
Обеспечьте поддержку фронтофиса: они должны получать максимально возможный срез актуальной информации, чтобы быть перед клиентами во всеоружии. Поручите это сотрудникам, которые аккумулируют информацию в отделах или подразделениях (например, можно делать рассылки с готовыми шпаргалками или FAQ для сотрудников фронтофиса).
В IT не принято ценить корпоративную культуру. Однако в плотной команде поддержки, сервиса, мобильных сотрудников именно правильно выстроенная корпоративная культура способна остановить высокий уровень выгорания сотрудников. Лучше всего создать дух подразделения, сформировать ценности закрытого коллектива, придать ему статус особого отдела и даже элитарности (в рамках ценностей компании), сформировать внутренние традиции‑якори, которые будут сплачивать сотрудников (например, в одной компании со штатом 100–120 сотрудников техподдержки менеджер выстроила всю политику управления по нормам студенческого самоуправления — в итоге дело не ограничилось корпоративами и катком — важно, что «старшие», серьёзные сотрудники наставляли младших, обучали их, решали конфликты без участия руководства).
Если вам удастся создать комфортные и справедливые условия для этой части коллектива, вы получите важное и неочевидное преимущество: вы сможете строго спрашивать по задачам, требовать соблюдения регламентов, ответственности и дисциплины. Кажется, это равноценный обмен: адекватные условия работы на адекватную, качественную работу. Этот баланс дорогого стоит, потому что решает проблемы конфликтов, имитации деятельности, бесконечного оттока сотрудников и проч.
Если вам кажется, что я перегнул палку или преувеличиваю, а может уговариваю делать мир лучше, проведите эксперимент: займитесь поддержкой клиентов или станьте инженером сервисной службы на месяц‑полтора. Лучшей науки для руководителя или менеджера не придумаешь — проверено на себе.
P. S.: и не злоупотребляйте IVR и RPA, чтобы не стать героями ролика:
