Цифровая трансформация давно перестала быть громким лозунгом — сегодня это рабочий инструмент, от которого зависит выживание и рост компании. В «Росгосстрахе» я отвечаю за Управление отчетности, и наша задача — не просто автоматизировать процессы, а перестроить архитектуру принятия решений. В этом тексте — о том, как мы измеряем цифровую зрелость, зачем это делать и как использовать метрику как компас в непростом ландшафте изменений. Материал будет полезен тем, кто работает с данными, внедряет новые технологии, управляет трансформацией или просто ищет устойчивые опоры в эпоху цифрового сдвига.
Цифровая трансформация — это не про тренды, а про выживаемость. Но прежде чем менять процессы, важно понять: где мы находимся сейчас и куда действительно стоит двигаться. В этом смысле цифровая зрелость — не модное словосочетание, а инструмент навигации. Я расскажу о нашем подходе: какие шаги мы предпринимаем, какие метрики считаем значимыми и как используем их не ради отчётов, а ради движения вперёд.
По сути, мы решаем одну из самых сложных задач — пытаемся измерить сам процесс перехода, его глубину и устойчивость. Это непросто: цифры упрямы, а перемены часто текут не по линейной шкале. Но без этих измерений всё превращается в хаотичную трату ресурсов. Чтобы что-то улучшить, нужно сначала научиться видеть — не просто глазами, а данными.
Что такое цифровая зрелость и зачем её измерять?
Цифровая зрелость — это не абстрактный рейтинг, а срез состояния компании в моменте: насколько глубоко технологии проникают в процессы, насколько органично они встроены в стратегию, управленческие практики и ежедневные решения. Это не про количество IT-систем, а про то, как устроена ткань бизнеса — от культуры до архитектуры данных.
Мы подошли к оценке цифровой зрелости как к инженерной задаче: чёткие уровни, понятные индикаторы, регулярная диагностика. Такой подход позволяет:
отказываться от интуитивных гипотез в пользу измеримых решений;
видеть зоны, где мы движемся быстро, и те, где буксуем;
настраивать процессы так, чтобы они не просто работали, а развивались;
понимать, как цифровизация влияет на клиентов и команду — не декларативно, а на уровне поведения.
По нашему опыту, наибольший эффект даёт именно системный подход: когда эксперименты не гаснут на стадии пилота, а становятся частью управляемого роста.
На что именно мы смотрим, когда говорим о цифровой зрелости?
В «Росгосстрахе» мы выстроили собственную модель оценки на пяти ключевых аспектах. Это не внешние чекбоксы, а то, что влияет на устойчивость трансформации изнутри. В центре — стратегия: если у компании нет ясного понимания, зачем она переходит в «цифру», никакие инструменты не спасут. Второй блок — процессы и данные: автоматизация ради галочки бессмысленна, если данные не очищены, не связаны и не используются для принятия решений.
Дальше — технологии. Мы не оцениваем факт наличия BI-системы или CRM, важнее — как она встроена в работу, какие задачи решает и как быстро адаптируется под изменения. Отдельное внимание — людям: культура, компетенции, готовность учиться и меняться. Без этого даже самая современная архитектура станет балластом. И наконец — клиент. Любая цифровизация должна ощущаться снаружи: проще, быстрее, точнее для тех, кто с нами взаимодействует.
Каждое из направлений мы расшиваем на конкретные метрики. Это даёт возможность не гадать, а видеть, где провал, где прогресс, а где всё стабильно — но уже недостаточно.
Как понять, что оценка работает? Только если за ней стоят метрики — не отвлечённые, а те, что действительно отражают суть изменений.
У нас есть базовый набор: цифровые каналы продаж, клиентский NPS, вовлечённость сотрудников, уровень автоматизации. Это не просто цифры в отчёте, а точки обратной связи. Например, рост онлайн-продаж может выглядеть убедительно, но если параллельно падает клиентская удовлетворённость — это сигнал, а не успех. Или наоборот: автоматизация выросла, но сотрудники всё ещё дублируют действия вручную — значит, где-то трещит интеграция.
Эти метрики мы не считаем вечными. Каждый год пересматриваем: что-то уточняем, что-то убираем, добавляем новое. Потому что трансформация — процесс живой. Меняется фокус — меняется и способ измерения. Главное — сохранять смысл: метрика должна помогать двигаться, а не просто «замерять».
Как мы это делаем на практике?
Оценка цифровой зрелости — это не разовая анкета и не красивый слайд в презентации. Это процесс, в котором есть структура, этапы и постоянный диалог с реальностью.
Первым делом мы определяем, что именно будем измерять. Это кажется банальным, но на этом этапе легко скатиться в общие слова. Мы задаём себе прямой вопрос: «Какие метрики действительно отражают, как устроена цифровая среда в компании?» И отвечаем так же прямо. На выходе — конкретный набор индикаторов по пяти аспектам зрелости.
Дальше — аудит. Здесь важно не просто собрать цифры, а услышать команду. Мы работаем и с руководителями, и с сотрудниками: используем масштабный опросник, в котором больше 200 вопросов. Люди ставят оценки от 0 до 5 — не по настроению, а по сути: есть ли автоматизация, насколько процессы отлажены, как работает интеграция. Это даёт не только цифры, но и обратную связь, которую невозможно получить из систем.
После — всё это сводим в дэшборд. Показатели пересчитаны в проценты: где 100% — это условный идеал, когда всё работает цифрово от начала до конца. И, наконец, мы не варимся в собственном соку: сравниваем результаты с отраслевыми бенчмарками, в том числе с ориентиром на подходы Центробанка. Это помогает видеть не только свои изменения, но и своё место в экосистеме.
Чтобы понимать, где мы находимся и куда движемся, мы определили для себя четыре уровня цифровой зрелости. Это не абстрактная классификация, а рабочая шкала, которая помогает оценить не только технологии, но и общее состояние процессов.
На начальном уровне используются базовые инструменты вроде Excel и почты, автоматизация практически отсутствует, стратегия не сформулирована. Следующий уровень — компании, которые начали внедрение CRM и ERP, проводят первые эксперименты с данными. Далее — продвинутые практики: активное использование BI, интеграция систем, элементы ИИ, изменения в корпоративной культуре. И, наконец, зрелый уровень — когда цифровые инструменты охватывают весь цикл, работают с большими данными и встроены в повседневное принятие решений.
По результатам внутреннего аудита, цифровизация справочных и мастер-данных достигла 60%, по направлению информационной безопасности — 56%, по качеству данных — 50%. Это показатели, которые соответствуют уровню «развивающийся» и дают понятное основание для дальнейшего движения. Мы используем их как ориентиры для принятия решений и выстраивания работы на уровне процессов и команд.
Как использовать результаты оценки в работе?
После диагностики мы собираем данные в единый дэшборд. Это позволяет наглядно увидеть, какие аспекты развиваются устойчиво, а какие отстают. Если, например, «Технологии» набирают 70%, а «Культура и кадры» — лишь 30%, фокус в дальнейшей работе становится очевиден.
Далее интерпретируем результаты:
определяем текущий уровень зрелости по каждому направлению;
выделяем приоритетные зоны для развития;
пересматриваем стратегию трансформации и формируем пул проектов на следующий период.
На основе этих данных строится дорожная карта. Она может включать, например, внедрение подходов вроде Data Mesh, расширение BI-обучения для сотрудников, пересмотр процесса автоматизации рутинных задач. В 2025 году одним из направлений мы рассматриваем развитие AI-инструментов для анализа клиентских данных.
Оценка цифровой зрелости для нас — не разовое упражнение и не просто отчет. Это инструмент управления трансформацией, который помогает не теряться в абстракциях и сосредоточиться на конкретных, измеримых изменениях. По нашему опыту, системный подход с понятными метриками и регулярной переоценкой действительно работает: за два года мы повысили общий уровень зрелости с 20% до 27%. Работа продолжается.
