Под влиянием пандемии IT-компании, как и их заказчики, адаптировали свои процессы разработки к удаленке. Одни предприятия постепенно вернулись в офисы, для других новый формат работы оказался не менее эффективным. Что это меняет в процессах, начиная с самого первого этапа – сбора требований? На удаленке у аналитика могут быть ограничены возможности для интервью и других привычных приемов.
Риски при этом растут – например, на сбор требований может уйти больше времени, или команда получит недостаточно информации для того, чтобы продукт максимально соответствовал целям заказчика. Для снижения этих рисков у каждой команды есть свои подходы. Наши аналитики и проектные менеджеры собрали несколько лайфхаков, которые могут быть полезны другим специалистам, особенно начинающим.
В статье мы рассмотрим:
что изменилось в воркфлоу сбора требований;
в чем для аналитика плюсы и минусы онлайн-коммуникаций;
и наконец, что с этим делать: как можно улучшить обратную связь и ограничения удаленки обернуть в свою пользу.
Чай тот же, а вкус изменился
Так один из наших аналитиков сравнил "заочный" сбор требований с проведением чайной церемонии онлайн. До пандемии наши аналитики, как правило, выезжали в офис заказчика для общения со стейкхолдерами, выявления их потребностей, проблем и идей.
При этом специалист мог собрать всех заинтересованных лиц в конференц-зале для обсуждения, изучить подлежащие автоматизации процессы, познакомиться с задачами и сотрудниками заказчика, буквально заглянув последним через плечо, если в этом была необходимость. Одним словом, сбор требований не ограничивается отправкой вопросов.
С полной справедливостью можно сказать, что самый захватывающий этап сбора требований – это живой диалог, личное наблюдение за работой сотрудников, исполнением процессов и функциональным взаимодействием между сотрудниками. Это и невероятное количество информации на воркшопах, на мозговых штурмах. Такие форматы обсуждения с головой затягивают и аналитика, и участников команды, помогая им выявить самые неочевидные потребности и расставить приоритеты в разработке. Все это позволяет аналитику обеспечить не формальное, а максимально подробное и приближенное к реальности описание процессов. И этой возможности может не хватать при удаленной работе с заказчиком.
В целом на удаленке этапы сбора требований остались прежними, и изменились в первую очередь личные коммуникации. По нашим наблюдениям, онлайн-общение стало даже более эффективным и предметным, как и новый формат работы в целом, однако, здесь не всё так однозначно. Рассмотрим подробнее.
Плюсы удаленного сбора требований
В дистанционной работе с заказчиком есть неоспоримые преимущества:
Оперативность связи. Больше не надо загодя согласовывать время встречи со всеми участниками. Часто организация онлайн-конференции – это вопрос 5 минут.
Возможность моментального подключения к звонку любого сотрудника, чьё присутствие оказалось необходимым в процессе разговора.
У всех участников необходимые материалы всегда под рукой – на их ПК. Не где-то на рабочем месте в другом крыле офиса, не переданы на бумаге какой-то третьей стороне – всё в электронном виде на том устройстве, с которого сотрудник общается.
Нет необходимости в помещении и дополнительном оборудовании для презентаций – демонстрация экрана полностью покрывает эту потребность.
Возможность оперативно показать наработки или задать вопрос и получить мгновенный ответ. Зачастую нет потребности в формальном согласовании мелких вопросов – достаточно отправить запрос в общий чат, тегнуть принимающего решения и через 5 минут получить «Ок». Это может быть удобно при использовании гибких методологий разработки, в agile-командах.
Насыщенный визуальный ряд. Демонстрация экрана помогает обеспечить большую наглядность коммуникации, чем в офлайне. Повестка, список вопросов, результаты, планы, схемы, образцы – всё это находится перед глазами собеседников. В результате они не только слышат друг друга, но и видят о чём идёт речь.
Легкость фиксации переговоров. Для того, чтобы зафиксировать мнения, решения, демонстрируемые материалы, аналитику достаточно записать разговор – конечно, при условии согласия собеседника. Это важно не только для того, чтобы не упустить ничего важного, но и для разрешения возможных спорных ситуаций.
Проблемы удаленного сбора требований
Однако, несмотря на все перечисленные преимущества онлайн-коммуникации, необходимо сказать и о проблемах. Рассмотрим основные сложности и препятствия, которые возникают на пути эффективной организации работы не только во время сбора требований, но и в целом на проекте, в котором все заинтересованные лица разделены километрами оптоволокна.
Проблема первая. Отсутствие невербальной коммуникации
Невербальная коммуникация не только создаёт фон для построения доверительных межличностных отношений между аналитиком и стейкхолдерами, но для опытного специалиста является «картой сокровищ» – подсказывает ему, «куда копать».
Аналитик с развитыми коммуникативными навыками обязательно увидит, где ему что-то не договаривают, что собеседник не заинтересован или боится сказать что-то лишнее. Как модератор этого общения, аналитик своими невербальными действиями может благоприятно повлиять на самоощущение собеседника в разговоре и вывести его на откровенность, чтобы собрать всю информацию, необходимую для успеха разработки.
Что делать:
Простой лайфхак для аналитика – включать камеру при онлайн-звонках. Даже если собеседник подключится без камеры, он будет видеть, что вы открыты, внимательно его слушаете, вам нечего скрывать.
Кроме того, когда собеседник видит, что вы улыбаетесь или проявляете другие невербальные реакции, ему будет неловко не ответить вам взаимностью. Да, он, возможно, так и не включит камеру в этой и следующей итерации, но поймает себе на этом порыве и рано или поздно может ему поддаться. Есть контакт!
Естественно, при видеосвязи «картинка» должна быть опрятной и минималистичной – ничего лишнего. Например, на заднем плане может быть стена, желательно без ковров.
Проблема вторая. Вас легко проигнорировать.
Бывает так, что нужно получить информацию у представителей заказчика, а они в силу высокой загруженности не могут или не замотивированы оперативно вам ответить. В мессенджере собеседнику проще всего оттянуть ответ. Да и из звонка он может выйти – например, сославшись на «параллельный очень важный звонок», «проблемы со связью», «ноутбук сел» и другие обстоятельства. «Давайте продолжим разговор на следующей неделе, в четверг сразу после дождика», – это точно не тот ответ, который нужен аналитику для сбора требований.
«Трудным» собеседником может оказаться не только сотрудник заказчика, если он недостаточно замотивирован, но даже и сам заказчик, который, казалось бы, заинтересован в продукте больше всех. В итоге возможна неприятная ситуация, когда в чатах копятся вопросы, ответы на них не поступают, сроки затягиваются.
Что делать:
Условия взаимодействия с клиентом нужно обговорить до начала проекта. Зачастую заказчик сам знает своих «сложных» сотрудников и особенности взаимодействия с ними. Согласуйте методы решения подвисающих вопросов и сроки, в течение которых должен быть получен ответ на заданный вопрос.
Убедитесь в том, что собеседник знает особенности работы с онлайн-инструментами, с которыми ему придётся иметь дело. В некоторых случаях может оказаться целесообразным выбрать другой инструмент коммуникации. Для сотрудников, которые привыкли пользоваться Skype для обмена сообщениями, Slack может стать практически непреодолимым препятствием (или, как минимум, вызвать трудности, решение которых потребует много времени).
Заинтересуйте сотрудника. Донесите ему ценность той работы, которую вы совместно проделаете, и тот положительный эффект, который разрабатываемое ПО окажет на его работу. Спросите собеседника о тех проблемах, с которыми он сталкивается в работе, и он, несомненно, втянется в разговор.
Режим и дисциплина. Назначьте регулярные звонки. Убедить человека один раз согласиться на какой-то план коммуникации проще, чем каждый раз убеждать его выйти на связь. По окончании общих звонков не бойтесь попросить интересующего вас сотрудника задержаться в конференции. Желательно предварительно заложить дополнительное время в заявленную продолжительность онлайн-конференции, чтобы быть уверенным, что сотрудник не «убежит» от вас, сославшись на свой график.
Используйте административный ресурс при необходимости. Если вы третий раз отправляете сотруднику один и тот же запрос и не получаете ответ, не бойтесь в деликатной форме повторить запрос в общем чате и отметить «главного» по проекту со стороны заказчика. И вообще важные вопросы лучше задавайте в общем чате, по крайней мере пока у вас не установятся крепкие и продуктивные связи с задействованными специалистами заказчика.
При необходимости обсудите со специалистом заказчика риски в случае бездействия: увеличение сроков разработки и, как следствие, бюджета (если бюджет не зафиксирован); разработка ПО, не соответствующего ожиданиям основного стейкхолдера, и снова увеличение бюджета на доработку, или же вовсе закрытие проекта и роспуск команды. Безусловно, такие аргументы должны быть согласованы с аккаунт-менеджером проекта. Обсуждать эти вопросы эффективнее всего с владельцем продукта. После оценки рисков он обычно готов принять меры и выделить своим сотрудникам время для коммуникации с аналитиком.
Звонить на личный телефон сотрудника для обсуждения проекта мы считаем нежелательным. Однако, этот метод тоже возможен, если он не противоречит условиям взаимодействия между компаниями, а ситуация критическая.
Всегда фиксируйте результаты общения с указанием сроков предоставления информации. Направляйте протокол исполнителям и руководителям проекта со стороны заказчика.
Если вопросы копятся, а ответов не прибавляется, ведите реестр этих вопросов. Лучше всего, если это документ совместного использования в онлайне – например, в Google или Confluence. Вы можете каждый раз присылать этот документ задействованным в проекте специалистам.
Проблема третья. Сбор требований «размазался» во времени.
Очный сбор требований – это обычно одна или несколько крупных итераций, с последующим уточнением отдельных деталей по удобным каналам связи. Что же касается сбора требований онлайн, зачастую никто из задействованных специалистов заказчика не сможет уделить много времени звонку, тем более что такие длительные форматы, как брейнстормы и воркшопы, онлайн бывают менее эффективны из-за низкой вовлеченности участников. Таким образом сбор требований преобразуется в большое количество непродолжительных итераций.
С одной стороны, это неплохо, потому что аналитику проще усвоить небольшое количество информации за раз, чем “тонуть” в потоке информации, обрушившейся на него единовременно. С другой стороны, выяснение отдельных существенных моментов может произойти не сразу, а спустя некоторое время и количество итераций.
Что делать:
Согласуйте график проведения итераций со стейкхолдерами. На первом этапе постарайтесь сделать этот график максимально плотным, например, это будет серия непродолжительных звонков с каждым из сотрудников заказчика.
Общаться с аналитиком 30 минут в день в течение недели удобнее, как правило, чем единоразово выкроить несколько часов. К тому же, так у собеседников будет время, чтобы вспомнить отдельные детали, которые могли ускользнуть от них во время предыдущего звонка.
Важно заложить в график время на обработку полученной информации, фиксацию результатов и подготовку к следующему этапу переговоров. В финале предусмотрите в графике несколько общих конференций, которые позволят сформировать единое видение на основе данных, полученных по разным каналам.
Фиксируйте результаты каждого этапа общения и передавайте их вашим собеседникам и другим заинтересованным лицам, чтобы они могли подготовиться к следующему раунду переговоров.
Ставьте для себя осязаемую цель, которую вы хотите достичь в ходе разговора. Общаясь с собеседником, мысленно стремитесь к ней, это позволит выстроить более предметный разговор.
Проблема четвертая. Насыщенный визуальный ряд
Эта особенность онлайн-коммуникаций может нести в себе как плюсы, так и побочные эффекты. Для наибольшей эффективности онлайн-звонка необходимо показать визуальную информацию, которая у вас есть – например, схемы, список вопросов, даже набросок прототипа – одним словом, хотя бы что-то. Визуально воспринимать данные – проще всего. И хотя их подготовка к беседе требует дополнительного времени, результат того стоит.
Что делать:
Коммуникация будет наиболее эффективна, если на каждом этапе переговоров вы предоставите собеседнику некое визуальное отражение итогов предыдущей беседы и результаты вашего анализа полученной информации. Например, если вы обсуждали роль стейкхолдера в бизнес-процессе или потоки сообщений между участниками процесса, на следующем этапе вы можете предоставить диаграмму, отображающую эти процессы. И, конечно, она не будет окончательной. Вам придётся перерисовать её по итогам последующих итераций и, возможно, не раз. Однако, таким образом вы и ваш собеседник будете отчетливее видеть проблемные вопросы и части процесса, которые требуют уточнения.
Фиксируйте повестку дня и список вопросов в документе и демонстрируйте его собеседнику во время разговора. Это позволит не только выстроить канву беседы, но и соблюсти тайминг – собеседник с меньшей вероятностью отклонится от темы, если будет знать, что в ограниченное время ему предстоит обсудить ещё несколько вопросов. По возможности фиксируйте основные моменты и полученные ответы в режиме реального времени и демонстрации экрана. Не вдавайтесь в подробности, для этого у вас будет запись разговора, но лаконично зафиксируйте основную мысль, чтобы убедиться, что вы правильно поняли собеседника. Если информация искажена, собеседник увидит это и поправит вас.
В общении с заказчиком по статусу работ также демонстрируйте перечень выполненных задач, проблемных моментов. Фиксируйте задачи, которые он озвучивает, в режиме реального времени и демонстрации экрана, чтобы убедиться, что вы их правильно поняли. Особенно это актуально для иностранных заказчиков, когда есть шанс споткнуться о языковой барьер, даже если язык вы знаете очень хорошо.
Проблема пятая. Время
Риски могут быть самыми разными: например, заказчик или его сотрудники постоянно переносят время звонка, заказчик инициирует спонтанные звонки или переносит согласованное время звонка на более ранний период, не оставляя специалисту времени на качественную подготовку к беседе. Или, например, продолжительность звонка непредсказуемо варьируется: от «а давайте ещё поговорим об австралийских вомбатах» до «мне сейчас некогда». Команде разработке приходится балансировать, учитывая собственный рабочий процесс, доступность клиента для созвона и его готовность участвовать в общении.
Что делать:
Убедите заказчика в важности, удобстве и эффективности планирования итераций, а также соблюдения договорённостей по этому поводу. В идеале – назначить время регулярных звонков, раз или два в неделю, каждый день в определённое время, в зависимости от структуры проекта.
Заранее высылайте собеседнику повестку дня и тайминг. Возвращайте собеседника к повестке дня при необходимости. Все новые вопросы, идеи и темы, не включённые в повестку дня, выносите на другое совещание или оставляйте на конец текущего, если останется время от запланированного тайминга.
Важно, чтобы заказчик понимал: "время - деньги", и что потраченное командой на звонки время также составляет строку в бюджете проекта. Это самое эффективное средство ужать разговор «до смысла».
Заранее обговорите состав участников созвона. Среди них должны быть только те специалисты со стороны заказчика и команды, работу которых затрагивают вопросы повестки дня. Это позволит избежать лишних обсуждений и сэкономит время как участников разговора, так и других специалистов.
Подводя итоги
Как правило, в процессах разработки аналитик – один из тех специалистов, которые знают заказчика «в лицо», встречаются с ним и его сотрудниками, клиентами. Однако привычные процессы офлайн-взаимодействия в последнее время всё больше уходят в онлайн среду. Исключением может быть, например, разработка автоматизированных систем для производств – здесь зачастую по-прежнему бывает нужно смотреть через плечо специалистов, которые участвуют в процессе.
Сбор требований к продукту, если заказчик работает удаленно, может быть даже более продуктивным и оперативным, чем в офлайне. Однако, для этого аналитику нужно учитывать новые условия взаимодействия. Например, нужно еще более тщательно готовиться к митингам, собирать больше промежуточной документации и наглядного материала для каждого раунда переговоров.
Помимо этого, аналитику в онлайне важно учитывать организационные и психологические особенности коммуникаций. Онлайн-общение требует большей регламентированности, дисциплины и более тонкого подхода к собеседнику.
В конце концов, каждый из участников процесса – это не винтик в машине, которую легко перепрограммировать («Теперь ты работаешь так»), это в первую очередь человек – со своими проблемами, уровнем вовлеченности и заинтересованности (низким или высоким), подходом к работе, страхами, желаниями, целями. И для того, чтобы на удаленке выстроить доверительные отношения и разработать качественный продукт, нужны общие усилия аналитика, команды разработки, заказчика и его сотрудников.
Спасибо за внимание! Надеемся, что этот опыт может быть вам полезен.
