1. О чем эта статья
Skyeng в этом году отпраздновал свою девятую годовщину. Все девять лет у компании есть 2 вида клиентов: ученики и преподаватели. Про учеников вы точно слышали, а вот про преподавателей — скорее всего нет.
Девять лет с компанией сотрудничают тысячи учителей со всего мира, сейчас их примерно 13 000. Преподаватели — партнеры сервиса и его же пользователи.
Меня зовут Алёна Медведева, я менеджер продукта для учителей в Skyeng. Моя базовая задача — сделать так, чтобы учитель делал то, что у него получается лучше всего – проводил уроки. А моя команда обеспечивает ему мягкую незаметную поддержку на остальных шагах.
Но так было не всегда.
За последний год продукт для преподавателей сильно изменился. Произошло это благодаря самим учителям, их голосам и фидбеку.
В этой статье я расскажу:
почему приоритизация задач беклога не всегда ложится на привычные продуктовые фреймы, а шаг веры иногда можно измерить;
как конкурировать за ресурсы, строя аргументацию на потребностях и эмоциях клиентов;
как можно качественно слушать клиентов и услышать их истинные боли, решение которых увеличит лояльность аудитории.
«Исторически так сложилось»
Продукт для учителей исторически развивался в операционном контексте — основными метриками были: стоимость обслуживания, выполнение SLA, доход преподавателя и retention.
Мы автоматизировали рутинные процессы: облегчали подготовку к уроку, работали с нагрузкой и расписанием, строили процессы для обратной связи ученику.
Мы оттачивали качество клиентского продукта: исследовали влияние преподавателей на основные метрики и на основании результатов создавали программы обучения для учителей, систему KPI и систему вознаграждения.
Мы экспериментировали с моделями управления преподавательским составом, сокращали косты и оптимизировали процессы.
Экосистема для преподавателей была максимально простой: работал онбординг, подбор учеников, для уроков был разнообразный контент, автоматическая проверка домашних заданий. Преподаватели видели свои метрики и понимали, как на них влиять. В этом помогала система обучения: курсы, экспертные воркшопы, вебинары. Вопросы оперативно решали менеджеры поддержки или персональные менеджеры. Работала прозрачная система вознаграждения. У преподавателей было комьюнити, где они общались, советовались, делились лайфхаками.
Почему интересы преподавателей были вторичны
Проблема была в том, что многие процессы для преподавателя как клиента были на «ручном приводе» и требовали автоматизации. При этом система приоритизации в компании опиралась на модель маркетплейса, а сам преподаватель часто рассматривался в роли ресурса для удовлетворения спроса учеников. Все задачи, направленные на улучшение клиентского опыта учителей, редко выигрывали конкурентную борьбу. Улучшения создавались в первую очередь для повышения качества основной услуги школы (урока) и ее потребителя (ученика).
Обосновывать задачи для преподавателей на привычном языке бизнес-метрик всегда было достаточно сложно, например, эффект от тюнинга UX учителя всегда проигрывал автоматизации бизнес-процесса оператора, его сопровождающего. Поэтому учителя порой страдали, а задачи на исправление того, что причиняло боль, пылились в беклоге.
Первая попытка улучшения клиентского опыта
В середине 2019 все целевые метрики окрасились в зеленый и мы с командой получили возможность сделать что-то для улучшения жизни преподавателей. Решая проблему «ручного привода», мы спроектировали систему поддержки и подсказок для учителей на каждом этапе их жизненного пути. Идея объединила потребность бизнеса в повышении качества урока (чем профессиональнее преподаватель, тем выше качество) и потребности учителей в понятной, прозрачной системе роста и развития в школе.
Так родился проект «Карта роста», он выглядел как мини-игра. Это была визуализация траектории развития учителя внутри Skyeng с момента онбординга до точки мастерства. На каждом уровне у преподавателя были задачи и подсказки: пройти обучение, встретиться с куратором, достичь KPI. Каждая ступень открывала новые возможности: участие в экспертных воркшопах, корпоративные скидки и пр.
Но когда «Карта роста» увидела прод, мнение учителей разделилось на два лагеря:
Как здорово, я теперь понимаю, как и куда мне двигаться, что нужно делать, чтобы прокачивать себя как эксперта-преподавателя;
Нафига вы это сделали, лучше бы починили скорость загрузки страницы, теперь все работает еще дольше!
Первая попытка сделать что-то для преподавателя как клиента случилась, но ее нельзя назвать успешной.
Последствия
Наступил 2020 год, фокусом которого стал сервис для ученика.
Моя команда вновь переключилась с улучшения жизни преподавателей на SLA, операционные метрики и таргеты. Параллельно мы видели огромное количество негатива и недовольства преподавателей. Градус недовольства повышался.
Не замечать проблему было уже невозможно. Пришло время менять подход на «преподаватель как клиент», а для этого была необходима иная система приоритизации.
Мы росли с огромной скоростью и при такой скорости проводили много экспериментов, росли команды и отделы и это, конечно, ухудшало процессы. Мы понимали, что рост не закончится и сложность систем будет расти экспоненциально с запуском новых предметов и форматов. Поэтому мы решили этот рост делать на устойчивом фундаменте, чтобы сохранять высокое качество всех наших продуктов и услуг. Чтобы перестроить наш фундамент, мы взяли базовый сервис как фокус 2020 года и направили туда большую часть ресурсов компании.
2. Погружение в боль и поиск истинных причин
Нужно было что-то делать. Хоть на тот момент у нас и не было понимания, как именно настрой наших учителей влияет на бизнес и учеников, мы точно знали, что текущая ситуация — это нехорошо.
Преподаватели вели токсичные разговоры в Slack, писали Гоше (Гоша – это наш СЕО) петицию и пытались устроить «переворот». При этом retention учителей был стабильно высоким, операционные метрики были в зеленой зоне.
Для таких ситуаций нет фреймворков, а продуктовые книги не дают ответ на вопрос «как действовать».
Поэтому пришлось изобретать решение с нуля.
В 2020 мы собирали данные о NPS простым опросником с основным вопросом про «готовность рекомендовать» и несколькими расширенными полями про идеи и предложения. Делали это, по сути, потому что принято иметь метрику лояльности – мы читали комментарии, но не принимали решений на их основании. У нас был небольшой Response Rate и преподаватели не понимали пользы от заполнения опроса. Не было уверенности, что мы обладаем полной информацией о том, что думают и хотят наши преподаватели.
На этом этапе мы уже достаточно хорошо знали нашего клиента-преподавателя:
учителя монетизируют свои знания и для этого у них есть ряд требований к сервису-партнеру;
преподавание как процесс драйвит учителей — на уроках происходит энергообмен с учеником, он важен на протяжении всего обучения;
чтобы поддерживать ученика на всем его пути, преподаватель выступает в разных ролях — наставника, коллеги, даже психолога :)
учителя хотят развиваться, они делают это за счет учеников и их предметных областей, а еще ценят среду, которая поддерживает концепцию life-long learning (непрерывного обучения);
как основной элемент развития преподаватели выделяют фидбек — он должен быть экспертный и конструктивный;
учителя обожают делиться своим мнением, громко его выражают в случае недовольства и чуть тише — в случае радости и удовлетворения;
учителям важно знать, что их мнение будет услышано.
В октябре 2020 мы перезапустили процесс сбора обратной связи, инструментом стал все тот же опрос NPS с расширенным опросником CSI по каждой части преподавательского продукта + блоки для идей, предложений и, самое важное, болей.
Почему так:
мы решили понять, что и где работает не так – тут нам помог опрос CSI по основным точкам CJM преподавателя;
хотелось собрать больше информации с преподавателей всех предметов и бизнес-юнитов.
В итоге мы с командой стали ежемесячно получать тысячи ответов. Мы читали каждую строчку и каждое предложение, пытаясь структурировать в категории, обсуждали и брейнштормили. Но не было логики и понимания, что именно нужно делать здесь и сейчас.
Даже когда мы релизили фичи на самые частотные запросы преподавателей, реакция была «нафига это сейчас, лучше бы сделали что-то другое!». Казалось, учителя недовольны всем, абсолютно всем. И нам нужен был совершенно иной подход.
В ноябре я решила «размылиться» и вновь взглянуть на все типы и частотность проблем, о которых мои пользователи писали ежемесячно.
Я разрешила себе сесть на неделю в рисеч. Именно разрешила, ведь я год назад не считала, что рисечить = работать, потому что на выходе не всегда есть, что пощупать. А выделять время на подумать – тем более.
Закрывшись на неделю, я зарылась во все данные с нуля, я протегировала около 6000 фидбеков, положительных и отрицательных: в разрезе категорий NPS (детрактор, промоутер, скептик), в разрезе услуги (уроки для взрослых, корпоративных учеников, детей), в разрезе предмета (английский, математика и др.). В процессе сформировалось 238 тегов. Теги легли в основу категорий, их получилось 16. Среди категорий были понятные истории про продукт и мотивацию, а также появились неожиданные про гордость за HR-бренд и эмоции.
Я заметила, что каждый фидбек был эмоционально окрашен. Ранее при тегировании и разборе мы с командой не обращали внимание на эмоции, а наш пользователь эмоционален и всегда им был.
Преподаватели писали о том, что им жутко неудобно перед учеником, когда вдруг случаются технические сложности на уроке, что они кайфуют от гибкого графика, заряжаются от прогресса ученика, работая дома могут есть здоровую еду.
Все это изменило картинку моего восприятия.
Когда я задала себе вопрос, с чего же стоит начать, я поняла, что где-то я видела эту приоритизацию, но, возможно, это было не про приоритеты. Я села интуитивно раскладывать, что за чем стоит, исправлять и переизобрела .... ИЕРАРХИЮ ПОТРЕБНОСТЕЙ!
Просто посмотрите, ведь это оно =)
И стало очевидно: когда мы сделали "Карту роста" для преподавателей в то время, как за нами тянулся шлейф техдолга и непрозрачной логики в базовых функциях, мы будто прикрыли салфеткой кучу какашек и спрыстнули воздух духами.
Стало понятно, с чего начинать.
Мы выделили продуктовую команду из операционной. Фокусом стала исключительно метрика лояльности. Это развязало руки и ресурсы. У нас появился примерный понятный план.
3. Валидация фреймворка
Прежде чем стартовать по новому фреймворку потребностей, следовало урегулировать внутренние противоречия.
С одной стороны все казалось простым и очевидным, а с другой – #яжпродакт во мне призвал самозванца и требовал валидации текущего подхода.
Чтобы это сделать, я сформулировала гипотезы под каждую потребность и ее закрытие внутри школы, мы с командой сгенерили драфт интервью и пошли говорить с учителями.
Что я хотела проверить и узнать:
Что я не брежу :)
Реальное соответствие проблем уровню потребности. Например, что наличие электроэнергии дома – это про безопасность, а прозрачный процесс выплаты вознаграждения — это про стабильность.
Понять точку А – как преподаватель сейчас закрывает свои потребности, в чем помогает Skyeng, а что он делает сам и как.
Есть ли еще что-то, чего мы с командой не учли.
Уже на третьем интервью я поняла, что попала в точку.
Преподаватели рассказывали о своих потребностях, отвечая на вопросы о профессии, работе и процессах.
Пазл сложился.
4. Эмоциональный ингредиент
И вот у меня на руках все боли в понятном приоритете, стартуем с базы и добираемся до миссии.
Но как приоритизировать внутри потребностей? Как понять что в первую очередь править на уровне базовых потребностей? Как выделить то, что займет минимум ресурса и даст максимум эффекта. Как вообще оценить эффект?
По продуктовой логике я смотрела на этапы CJM преподавателя, где самое важное и больное место. Но и здесь их было несколько. И картинка не становилась проще, ресурсов было немного, год подходил к концу.
В подходе не хватало чего-то более яркого, некой перчинки, что придаст этому всему новый вкус и сможет повлиять на мнение преподавателей.
Два шага назад, чтобы сделать шаг вперед.
Самое яркое после анализа и разговоров с преподавателями — это эмоции. И углубившись в потребности, мы забыли про эмоции. Боли, которые относятся к одной и той же потребности, имеют разную эмоциональную окраску, например:
если преподаватель не сможет запустить урок по расписанию, он испытает страх и гнев;
если преподаватель не сможет использовать какую-либо функцию, потому что она изменилась, а он пропустил информирование, он будет раздражен или в замешательстве.
Оба примера — про потребность в стабильности. Но эмоциональная окраска у первого сильнее.
5. Финальный вид фреймворка приоритизации на основании потребностей
6. Что получилось, а что — нет
Когда я обнаружила потребности в фидбеках преподавателей, мы с командой стали читать все отзывы и сообщения совсем иначе. Мы понимали, откуда это и почему волнует преподавателя, какой уровень потребностей задевает и почему это важно, как это все в совокупности влияет на урок с учеником. Так мы определяли вес и приоритет каждого провала в нашем сервисе.
Первое, что мы сделали — изменили позиционирование:
Начали выстраивать доверие через коммуникации — говорить с ними, предупреждать об изменениях, объяснять, почему так, а не иначе.
Начали развивать «психологическую поддержку» для преподавателей, чтобы обеспечить момент супервизии.
Начали говорить через менеджеров и поддержку не с позиции «требований», а с позиции «ценности и партнерства», опираясь на потребности и боли.
Мы с командой стартовали квартал 2021 года с фикса базовых потребностей учителей. В первую очередь, мы исправляли то, что не работало вообще или работало на костылях.
Расправившись с костылями, мы взялись за баги и мелкие раздражающие штуки. Пример — подсказка делать гимнастику для глаз. Сначала преподавателям было весело, но мы вовремя не убрали эту подсказку, и она стала всех бесить.
Как только мы исправили все, что фиксится минимальным ресурсом и дает максимальный эффект, команда приступила к более весомым фичам.
Первой из них стала страница статистики — базовая информация учителя о всех учениках и проведенных уроках. Мы понимали, что на основании этих чисел учителя прогнозируют свой доход = явная зона стабильности.
Но когда мы выкатили новую статистику, метрика NPS не показала рост.
Учителя отреагировали просто: «о класс, теперь можно не вести ежедневник». И все. Тишина.
Следующая фича получила аналогичный отклик. Заканчивался второй месяц первого квартала, метрика не сдвинулась. Нужны были решительные действия. Мы с командой решили рискнуть и взять то, что просят преподаватели давно, но то, что неочевидно закрывает потребность в безопасности и стабильности (первые два уровня) — сделать в календаре возможность добавлять личные события помимо расписания уроков.
Это был шаг веры. Я точно знала, что это важно и нужно учителям, но это не ложилось легко на новую канву потребностей и аргументации «чтобы что?».
Еще в момент информирования о будущем релизе мы собрали небывалое количество эмодзи в реакциях к постам, в каналах начинались обсуждения и создавался эффект офигенного положительного ожидания. В дату релиза опрос NPS уже был запущен, и уже показывал прирост. Преподаватели ликовали — они были услышаны (это про признание).
Мы феерично закрыли квартал, сделав + 5пп. к NPS.
Уже постфактум, проанализировав, какие именно проблемы решают наши пользователи через совмещение личного календаря и рабочего расписания, мы поняли — это все про настоящую безопасность.
«Я пропущу урок с частным учеником» — я потеряю деньги, деньги = безопасность.
«Я пропущу тренировку/визит ко врачу» — я потеряю и деньги и здоровье = безопасность.
Это потребность топ 1. Выражалась она через потребность в единой системе планирования — календаре. Узнать это можно было через вопросы о будущем, а все мы знаем, что они невалидны.
Продуктовая интуиция сыграла роль.
И нельзя сказать, что нужно было начинать с фичи событий. Моему пользователю — социальному, жадному до признания и обратной связи, — важно знать, что его слышат.
Улучшая базовый гигиенический уровень продукта, важно было не забывать про эмоции, которые помогут пользователю понять, что его мнение важно и оно учтено.
Получив этот опыт, мы с командой стали разбавлять «беклог базовых потребностей» потребностями с более высоких уровней, например, признание и социализация. Так мы запустили рассылку фидбеков от учеников и добавили ярких эмоций нашим преподавателям.
7. Выводы про подход и опыт
Прошел год, как мы живем в фреймворке потребностей и эмоций. Год мы работаем над самой непредсказуемой, максимально волатильной и порой неоцифруемой метрикой NPS. Балансируем между бизнесовыми метриками и клиентскими.
И вот, что мы с командой усвоили:
продукт должен быть чист и стабилен, базовый уровень is the king, он убирает негатив;
пользователь получает опыт, каждый опыт эмоционально окрашен, это важно использовать при оценке и приоритизации задач;
базу нужно разбавлять эмоциями, нейтрально — это тоже плохо, поднимать уровень эмоциональной окраски помогут решения проблем с более высоких уровней потребностей (социализация, признание);
важно соблюдать баланс, если база не сделана на ~60%, нет смысла добавлять фичулечки на эмоциональный отклик (про духи и какашки помните?);
шаг веры почти всегда можно оцифровать, если посмотреть на него под иным углом, даже когда изначально совсем неочевидно.
Самое важное — эта система работает в совокупности с улучшением бизнес-метрик: с ростом NPS учителей мы наблюдаем рост их доходов, качества уроков, LTV учеников.
И финально мои личные выводы:
я, как коуч, вижу эмоции и умею определять ценности, я знаю про их огромную роль в нашей жизни. При этом, я как продакт, никогда не смотрела через эту призму на своих пользователей — преподавателей. Изменив подход, я стала говорить с ними на одном языке, теперь я слушаю и слышу. Я научила этому команду и сейчас внедряю это во всю компанию, меняю парадигму с "преподаватель как ресурс" на "преподаватель как клиент".
Любите своих пользователей, качайте эмоциональный интеллект и не забывайте про бизнес-метрики?
