«Волновалась ли супруга, когда мы начинали бизнес? Нет, она никогда не волновалась. Понимаете, мы, наверное, пришли из немного иного мира: в Депрессию у тебя ничего и не было, и ты не волновался о том, чтобы иметь что-то еще. Жена же пережила две войны в Финляндии и большую часть ее жизни еда в ее доме не всегда была в достаточном количестве. То есть у нас особо ничего не было, так что мы ни о чем и не волновались. Да и зарплата была той же, что в Lincoln Labs, так что о рисках мы тоже не думали».
K. Олсен
Радостно, что эта статья успела выйти в 99-й день рождения Кеннета Олсена. Ну, а мы продолжаем.
Основав компанию, Андерсон и Олсен ударным темпом принялись за работу по обустройству как рабочих мест (например, офисная мебель по $69 покупалась в рассрочку на месяц в ныне снесенном магазине «Gruber Bros», что располагался неподалеку, 117 Main st.), так и простейшей химической лаборатории. В магазинах формата «все по 5-10 центов» закупались офисные мелочи, в небольших лавках закупались тонкие деревянные пластины, рамки, лак, реагенты для травления меди, все необходимое для шелкографии и множество иных расходных материалов.
Первым официально принятым на работу (бейдж #3) был брат Кена Стен Олсен, который был принят электротехником. Так что все технологические работы, включая фото cъёмку изделий в подвале, выполняли сами, вручную, не раз сменив не только некоторую свою мебель, после проливания реагентов, но и мебель в магазине этажом ниже.
Самым сложным в плане условий работы был период с осени 1957-го по весну 1958-го, особенно учитывая то, что здания всего комплекса были уже сильно изношены, включая все внутренние системы, так что нередко прорывало канализационные и отопительные трубы, бойлер, а порой и приходилось сметать снег со столов в офисе по утру после ночной снежной бури. Даже с отоплением было тяжело – в сумму аренды входили охрана площади и отопление 5 дней в неделю, но тут ситуацию немного облегчало наличие соседей по зданию: часть первого и третий этажи занимали офисы компании Raytheon и, когда появлялась необходимость работать в выходные, Олсен звонил на фабрику, узнавая, будет ли работать Raytheon и протапливать помещения, и далее звонил сотрудникам и просил их выйти на работу, так как помещения сверху и снизу были прогреты и условия труда были приемлемыми. Нужно отметить, что никогда работа сверхурочно не воспринималась сотрудниками DEC в негативном ключе. Каждый воспринимал работу как свой личный, идущий далеко за границы финансового интерес и честь, от того, что он мог помочь компании, которую любит.
«У нас не было проблем с работой по выходным, мы точно знали, что будем делать: мы пойдем на завод убираться, всей семьей. Наши дети с нетерпением ждали этого, потому что сторож давал им за работу монетку в 5 центов. Дети (Ava и Glenn – прим. автора) мыли кофейные чашки, я мыла туалеты, Кен мыл рабочую зону. Это была обычная физическая работа, которую мы выполняли в течение первых трех лет».
Алики Олсен
Первым неприятным для компании уроком финансового планирования стало решение сразу купить компоненты для начала производства логики, основанной на разработанных еще в стенах MIT схемах. Это было сложным решением, так как к этому времени вышел уже новый транзистор и было решено использовать именно его и под него переделать всю схему, практически с нуля. Новый транзистор был гораздо лучше, но и некоторая авантюрность такого решения быстро дала о себе знать: было куплено 1000 транзисторов по $12.50 за штуку, но еще не дойдя до стадии производства цена упала до $8. Так что еще до начала деятельности убыток составил более $ 4000, а это более годовой суммы оплаты всех арендуемых площадей.
В середине февраля 1958-го на рынок вышли первые изделия DEC, это были модули серии «100» на 5МГц. Предполагалось, что первые «лабораторные» модули будут всегда под рукой у инженеров самых разных сфер; удобные для компоновки и составления из них практически любой логики, соединяя их выводами на передней панели и собирая модули в стойки. Сначала травилась изготовленная с использованием настоящего шелка печатная плата, далее устанавливались все необходимые компоненты и вручную припаивались к платам. Платы собирались в очень прочных штампованных алюминиевых корпусах, после чего каждый модуль проходил тестирование и шел на продажу. Конечно, процесс постоянно совершенствовался, обновлялся, автоматизировался и ускорялся, а дизайн новых модулей усложнялся, но те основы производственного цикла определили подход к работе производства в компании на ближайшие 20 лет. Схемы были построены на отрицательной логике с поверхностно-барьерным германиевым транзистором, который работал на частоте 5МГц. В то время на рынке не было ничего даже близко подобного и цену за модуль прикидывали, считая количество транзисторов на плате.
Это был очень удачный продукт, и, благодаря хорошему планированию разработки и подходу к продажам – какое-то время в этом сегменте рынка у DEC была монополия. В то время как остальные предприниматели (зачастую перепродающие чужое) приходили к клиенту и говорили «у меня цена на 10% меньше чем у других», наши герои приходили к клиенту со своей детально описывающей работу модулей литературой и списком цен. И говорили клиенту: «Торга нет». В результате, в плане подхода к продажам компании удалось изменить рынок в свою пользу всего за один год.
Первое время три человека более или менее справлялись с работой, но по мере роста заказов требовались дополнительные рабочие руки. Были наняты секретарь и еще несколько людей на позиции чертежника и сборщика. Но очень часто нанятые люди выполняли совсем несвойственные им работы, причем никогда не жалуясь на это.
«Разница между производством и работой инженера была поначалу незаметна. Вас привлекали к работе там, где нужна была помощь. Все включались и делали то, что нужно было сделать. Меня наняли в качестве техника, и ожидалось, что я буду выполнять техническую работу. Я не знаю, можно ли отнести к техническим работам покраску корпусов системных модулей или подметание полов, но на каждую из них я потратил немало времени». J. Smith (бейдж #12, сотрудник DEC с 1958) Некоторые из нанятых в первые месяцы людей смогли за короткий промежуток времени не только преуспеть непосредственно в своих прямых обязанностях, но и на десятилетия установить аспекты политики компании по работе с людьми на производстве и не только. К тому же, расширяющееся производство требовало специалистов в области продаж, маркетинга и иной, связанной со сбытом готовых изделий деятельности. Алики Олсен так описала первый показ модулей на торговой выставке:
«Первая выставка была очень интересной, потому что нам пришлось самим строить стенд. Мы могли себе позволить немногое, поэтому просто покрыли стол мешковиной. Потом у нас с Кеном возникла эта умная идея: нанести на мешковину шелкографию «Digital», в углу. Что-то вроде модерна 1940-х годов! Это выглядело действительно очень по-домашнему. Вы могли бы продавать там пироги!»
В том же 1958 году, даже в ту же неделю, что и Д. Смит, на предприятие приходит Тед (Теодор) Джонсон (бейдж #10), первый инженер по продажам, и, по сути, определивший политику компании по работе с клиентами.
«Я познакомился с Digital через проект во время обучения в аспирантуре, когда это был еще стартап из семи человек. В нашем отчете мы с напарником прогнозировали, что компания сможет продать модули на $1 млн в следующем финансовом году, но только если они создадут отдел продаж. Поэтому они сделали мне предложение.
Я поехал в Мейнард, чтобы отклонить предложение и вернуться в Калифорнию, чтобы работать в более крупной компании с зарплатой в два раза больше. Тем более, что у меня не было заказов за спиной, когда я присоединился к компании. Ноль. Я, Джек Смит и Боб Рид провели две недели на программе обучения. Я учился в одной из лучших инженерных школ, но мы ничего не узнали о цифровых технологиях; в те дни все было аналоговым. Поэтому я две недели собирал модули в подсобке, а затем отправился на коммерческий визит. Все три топ-менеджера ожидали, что я вернусь с заказом в мой первый день. Не могу вспомнить первый коммерческий визит, просто сел в машину и отправился по шоссе 128. Я подошел к секретарю и назвал название компании. Некоторые думали, что я продаю сердечные лекарства — «digitalis» было единственным похожим словом, да и было мало людей, которые достаточно разбирались в транзисторной логике, поэтому реальных перспектив было мало, все лето прошло почти впустую и я уверен, что они сомневались в целесообразности моего найма, но затем, в сентябре, заказы начали поступать примерно на $100 000 в месяц. Это был первый опыт продаж, если не считать продажи галстуков»
Джонсон ездил к потенциальным клиентам с коричневой кожаной сумкой, в которой была релейная стойка с девятью модулями и батарейки для фонариков. С помощью осциллографа он показывал, как легко соединить модули и скорость работы схем. То есть инженер по продажам брал задачу клиента и показывал на месте как ее решить.
«Это было очень весело. Клиент мог заказать модули, соединить их вместе так, как вы нарисовали на доске, подключить их, и все. Новый клиент.»
T. Johnson
Эти тесные рабочие отношения позволяли клиентам чувствовать, что они общаются напрямую с Digital. И так оно и было. Инженеры по продажам сосредоточились на обучении и работе с клиентами, впечатляя их мгновенными решениями логических проблем. Абсолютный успех и верность этого подхода в годы становления определили характер последующего маркетинга и стиля продаж Digital. В работе с персоналом тоже происходили постоянные усовершенствования и выстраивание нужных отношений внутри коллектива.
Первой нанятой женщиной стала Alma E. Pontz (бейдж #5) а вскоре после этого, в том же 1957 году городской центр занятости прислал на предприятие девушку по имени Gloria Porrazzo (бейдж #6), которая была принята сборщиком модулей и, благодаря своей исполнительности и усердию, быстро стала главой группы сборки. Несмотря на отбор рабочих, более 90% которых, к слову, были мужчинами, проблемы со сборкой все же встречались, о чем часто говорил Д. Смит, инженер и один из руководителей отдела производства.
Им было замечено, что технически грамотные работники вовсе не являлись хорошими сборщиками, а если точнее — они были худшими для этого типа работ. Но в то же время было подмечено, что женщины, чей труд был практически не задействован — справлялись со сборкой лучше всех. Порраццо, будучи строгим, но
честным руководителем наняла более трехсот сборщиков, преимущественно женщин. И это в то время, когда в массовой культуре США женщину представляли зачастую не более, чем дополнением к кухонной плите. Группу из 50-60 сборщиц,
подчинявшихся именно Порраццо на производстве, называли «Девочки Глории». Они и собирали всю раннюю продукцию DEC. «Я никогда не спрашивала, что делать, я просто делала это, иногда чувствуя себя единственной бизнес-леди в мире» (G. Porrazzo).
В процессе сборки модулей сотрудницы использовали небольшие ручные дрели, проделывая отверстия в печатных платах, одно за одним. Затем они подгибали провода на компонентах каждый по отдельности, чтобы они подходили к отверстиям, крепили их к плате и пропускали их через емкость с расплавленным припоем. Постепенно весь процесс автоматизировался, значительно ускоряясь. Например, Кен приходил в сборочный цех каждый вечер после окончания рабочей смены, чтобы опробовать какие-то нововведения и повозиться со сборочным оборудованием. Однажды ночью он изобрел небольшое приспособление, которое сгибало сразу несколько компонентов одновременно в нужную форму, просто потянув за небольшой рычаг. Это было немалым новшеством в то время. В итоге инженеры занялись разработкой автоматических травильных машин, сверлильных станков и тому подобным оборудованием, и Кен всегда был задействован в этих разработках; он следил за многими производственными процессами и предлагал свои идеи. Порраццо проработала в DEC 25 лет и установила многое в политике компании до того, как появились такие вещи, как должностные инструкции. Она сформулировала и описала как разрабатывать классификации работ, выбирала руководителей групп на основе их личностных качеств, привлекала работников из числа меньшинств и отстаивала декретные отпуски, позволяя своим людям оставаться в штате, когда они уходили, чтобы родить детей, причем в период декрета работнице или ее семье звонили и справлялись о самочувствии и не нужна ли помощь. Вообще работе с персоналом в компании отводилось изначально очень много внимания.
В 1959 году в Мейнард начали клеить листовки, набирая людей на производство. На тот момент в городе были тысячи людей, всю жизнь отработавших на Шерстяной фабрике и работа им была нужна как воздух. В листовках, в частности, набирали сборщиков. Девушек «с хорошим зрением и ловкими пальцами», на ручную сборку печатных плат на основе
полупроводников. Считалось что у
женщин более гибкие пальцы для такой работы. Так что как минимум треть из первой набранной сотни сборщиков
была из представительниц прекрасного пола. Многие уже работали на этой фабрике ранее и были счастливы вернуться к работе. Причем среди предлагаемых графиков работы была так называемая «мамина смена» — график работы при котором женщины могли прийти на работу к 8.00, проводив детей в школу и вернуться домой к трем часам, как раз ко времени, когда дети приходят домой из школы. Олсен регулярно проводил вечерние встречи за чаем с Порраццо и ее 15-ю руководителями групп, это было простым и приятным способом удерживать «руку на пульсе» и донести то, чего он от них ожидал, учась и делясь идеями. Еще один случай, когда Глория, вероятно, сама того не осознавая задала внутренний стандарт компании на десятки лет вперед, связан непосредственно с проектированием, производством и проверкой качества каждого изделия. В самом начале 60-х Порраццо позвала в сборочный цех Ренальда Кежоле, недавно пришедшего в компанию инженера проектировщика, и, указывая на один из модулей (предположительно 3000й серии) попросила его показать сборщикам как он работает.
Оператор, супервайзер и менеджер по производству столпились вокруг инженера, пока он пытался им показать работу модуля. Кежоле старался как мог и густо покраснел, понимая свою неудачу, так как штекеры и гнезда на передней панели не подходили по диаметрам и воткнуть штекер оказалось невозможно. Собравшиеся работники хихикали у него за спиной, и «это был мой первый урок по проектированию производственных процессов в Digital: если вы занимаетесь проектированием изделия, то вы несете ответственность за то, чтобы сборщики могли это произвести» (R. Cajolet). Молодой инженер тут же спустился в свой кабинет и сразу же исправил эту недоработку. Тестирование каждого модуля было необходимым этапом процесса.
Любопытную мысль озвучил Олсен Джиму Кадмору (бейдж #65), что лучший способ сделать недорогие модули — это использовать бракованные детали. В те годы производители полупроводников изо всех сил старались производить компоненты, соответствующие заявленным в рекламе характеристикам, но получалось это далеко не всегда и у покупателей часто была возможность получить, по сути, отбракованные, но соответствующие минимальному набору необходимых спецификаций детали за небольшую цену. Это означало, что проектировщикам приходилось проявлять все знания, навыки и изобретательность в работе с неопределенностями производительности таких компонентов. Но это также означало, что нужно было вручную тестировать каждый из транзисторов, а не только несколько из всей партии. Тестирование каждого входящего компонента и всей системы на выходе, в результате, также стало стандартной практикой DEC как минимум на следующие 20 лет. Лабораторные модули были, со временем, дополнены модулями цифровой системы, которые позже были включены в PDP-1. Уже к середине 1960-го было разработано 6 семейств модулей, различного исполнения. Схожие по схеме, уровням сигнала и диапазону скоростей, системные модули имели более высокую плотность упаковки и иной, фиксированный тип соединения на задней панели, уйдя от соединений «хвостиками» на передних панелях. Было разработано множество различных типов модулей системы для построения компьютеров, тестеров памяти и других сложных систем логики. На основе этих модулей небольшие компании строили свои вычислительные системы и продавали их как «компьютеры».
Так же на основе системных модулей собирались блоки для тестирования памяти, которые вывели DEC уже на международный рынок, и компания столкнулась с необходимостью выстраивать маркетинг на гораздо более серьезном уровне, чтобы обеспечить не только продажу, но и поддержку клиентов в разных уголках планеты. Пришедший в 1958 году Джон Фадиман (бейдж #15) будучи экспертом в области магнитных технологий, свободно говорил по-французски и сыграл огромную роль в становлении Digital на международной арене. К слову, Фадиман также участвовал в проектировании TX-0 в стенах Lincoln Labs, куда был приглашен MIT в 1955 году. Первый тестер памяти был отправлен в RCA, второй в Нью-Джерси, третий отправился в Philips в Нидерландах, следующие были высланы в офис Siemens в Мюнхене и в Париж.
Продолжали поступать заказы на модули, позволяя расширить не только клиентскую базу, но и производство. Дик Бест (бейдж #20(?)) присоединился к DEC в должности главного инженера и сразу же начал разработку промышленных модулей для построения систем, которые предназначались для сборщиков ОЕМ, которые, в свою очередь, использовали их в своих продуктах. Будучи экспертом по полупроводниковым схемам, Бест сразу понял потребность отдела продаж в хорошем и доступном источнике информации о продукте, поэтому он написал книгу по цифровой логике, чтобы объяснить, что это такое и как этим пользоваться. Тщательно составленная и выверенная учебная информация, основанная на рабочих, взятых из практики примерах, сделала эту книгу очень ценной не только для отдела продаж. Одним из первых инженеров была Барбара Стивенсон (бейдж #71 и о ней мы еще расскажем). Барбара была экспертом в проектировании ЦАП — АЦП устройств и ею был разработан набор модулей и написано справочное руководство, которое стало не только очень успешным инструментом среди сотрудников сбыта, но и популярным подарком само по себе.
Образование и обучение клиента было неотъемлемой частью всего цикла продаж. Обучению людей DEC уделяла огромное количество внимания и времени, стараясь перенести элементарные принципы проектирования цифровой логики в инженерный мир. Это, по воспоминаниям Т. Джонсона привело к ключевой маркетинговой инновации у инженеров по продажам появилась идея, что с помощью руководства по модулям они могли бы охватить весь разрозненный рынок инженерии, поместив DЕС на справочную полку каждого инженера. Сначала успешно распространили руководства на выставке IEEE в Нью-Йорке. Они были в твердом переплете, но недорогие, инженеры выложили их перед стендом и раздавали бесплатно. Это было внезапно, и конкуренты так и не оправились от этой «демонстрации уверенности».
Вдохновившись этим успехом Олсен решил печатать руководства на дешевой газетной бумаге, чтобы была возможность снизив цену сделать охват еще больше. Продавцы бросали их пачками во всех инженерных офисах, а во время торговых выставок эти книги раздавали по несколько тысяч, после чего можно было увидеть, как страницы из них разлетаются по залам и переходам в метро, но успех тех книг был просто огромен.
Позже DEC воспользуется этим опытом, чтобы распространять информацию о первых компьютерах широкому кругу читателей, включая тех, кто через 20 лет воплотит в жизнь множество идей, положивших начало целому ряду технологий, используемых нами по сей день. С ростом сложности и сфер применения системных модулей наступал момент, когда нужно было создавать совершенно новый, но не менее потрясающий и успешный продукт. Этот момент настал в начале апреля 1959 года, когда Олсен получил письмо — запрос из Военно-морской лаборатории в Калифорнии. Письмо, открывшее дорогу DEC в компьютерный бизнес. Кен открыл конверт, пригласил инженера по продажам Джонсона, прочел письмо и с сияющим лицом сказал: «Это как раз та машина, которую я задумал! Идите продавайте компьютер!».
Новости, обзоры продуктов и конкурсы от команды Timeweb.Cloud — в нашем Telegram-канале ↩
