Привет! Меня зовут Вячеслав Бенедичук, я наставник на курсе «Архитектура программного обеспечения» в Яндекс Практикуме. В IT я уже более 25 лет, из них суммарно более восьми лет я занимался управлением командами на различном уровне.
Если вы стали тимлидом или хотите им стать, вам придётся работать с мотивацией. Наверняка вы встречали коллег, которые тратят рабочее время на интернет или разговоры у кулера. Это не проблема, если они выполняют свою работу, но так бывает не всегда.
Чтобы изменить ситуацию, важно понять, что движет людьми и почему они выбирают одни задачи вместо других. В этой статье вы узнаете, как работает мотивация, какие факторы на неё влияют и что можно сделать, чтобы повысить вовлечённость и лояльность сотрудников.
Это вторая публикация из цикла о работе тимлида. Вы можете начать сразу с неё, а затем вернуться к первой, можете читать по порядку или выборочно. Первая статья: «Особенности задач тимлида, или Что именно значит „управлять командой“».
Почему вы ходите на работу? А почему вы пилите свой пет-проект? Пусть у вас нет пет-проекта, но есть какое-то хобби, которому вы посвящаете свободное время, — задумайтесь, а почему вы это делаете?
Пошли бы вы работать в компанию, где вам бы платили на 10% меньше, но вы весь день занимались бы своим хобби или пет-проектом? Если бы вам предложили удвоить зарплату, но сделали вашими должностными обязанностями мытье туалетов, согласились бы вы? Если бы вам предложили вашу текущую зарплату, но вашей работой было бы гладить и вычёсывать котиков, согласились бы?
Это небольшой набор вопросов, который позволит оценить свою мотивацию. Могу с уверенностью сказать, что далеко не все читатели данной статьи ответят на них так же, как вы.
Все люди разные, но у каждого есть свои потребности и мотивация. Для кого-то важен стабильный доход — например, тем, кто выплачивает ипотеку. Молодому специалисту нужна крутая строчка в резюме или интересные задачи. Есть люди, которым важен карьерный рост, профессиональный рост, возможность самовыражения, свободный график, чтобы каждый день кататься на серфе.
Однажды, много лет назад, мне довелось встретить начинающего тимлида, который был убеждён: люди работают только ради денег, а если их работа не соответствует его стандартам качества, значит, они тупые и ленивые. И он не стеснялся им это объяснять.
Человеку были важны деньги, и он проецировал эту потребность на окружающих, полностью игнорируя их реальные потребности и желания. А его токсичная манера общения только усугубляла ситуацию.
Реальная картина была немного другой. В команде был молодой разработчик, который хотел расти и развиваться. Был опытный специалист, который мог решать сложные задачи, разбираться в запутанном коде, но ему требовалось признание его результатов. Был мидл, который мечтал о карьере.
Но поскольку их желания никто не учитывал, люди теряли вовлечённость в работу, переставали развиваться и начинали задумываться об уходе. Качество и производительность падали. Ошибки в работе с мотивацией сказывались на результатах работы команды.
Этот случай наглядно демонстрирует когнитивное искажение проекции — мы склонны приписывать другим собственные желания, амбиции, ценности и действовать в соответствии с таким видением. Но этот подход вряд ли можно назвать эффективным. Особенно когда нужно обеспечить мотивацию и стимулировать нашу команду на достижение результата.
Так что же делать? «Учиться, учиться и ещё раз учиться!» И разговаривать с людьми, чтобы лучше их понимать.
Мотивация и стимулирование: в чём разница
Мотивация и стимулирование в работе руководителя идут рука об руку, но между ними есть важные различия.
Мотивация — это внутренняя потребность человека достигать целей, связанных с его ценностями, интересами и убеждениями. Именно внутренняя мотивация заставляет пилить пет-проект, играть на гитаре в свободное время и заниматься другими хобби.
Но не всегда работа совпадает с внутренней мотивацией, поэтому её не хватает для достижения поставленных целей. В таком случае может работать внешняя мотивация или стимулирование.
Допустим, человек ходит на работу ради денег. В таком случае потребность в деньгах — это внешняя мотивация. Она формируется под влиянием внешних факторов (удовлетворение потребностей требует денег), но со временем становится частью его системы ценностей: работа → деньги → удовлетворение потребностей.
Стимулирование — это инструмент руководителя, который помогает активизировать сотрудника на действия в конкретном направлении. Это создание внешних условий, при которых человек будет замотивирован выполнять определённые задачи. Сюда относятся материальные и нематериальные вознаграждения, аттестации, рейтинги и подобное.
Стимулирование — это мостик между существующей мотивацией человека и целями компании. Руководитель должен выявить существующую внутреннюю или внешнюю мотивацию, подобрать соответствующий стимул и связать его с ожидаемым результатом.
Теории мотивации
Сейчас будет немного теории, местами заземлённой на практику. Надеюсь, она поможет вам узнать что-то новое или же систематизировать и освежить уже имеющиеся знания.
Люди — сложные, нелинейные и уникальные системы. Их поведенческие и мотивационные модели различаются даже внутри одной группы, а в разных социумах могут быть и вовсе противоположными.
Тем не менее психологи попытались упорядочить этот хаос и создали теории мотивации, которые помогают оценить внутреннюю мотивацию сотрудников и подобрать подходящие стимулы.
А поскольку психологи тоже люди, а значит, тоже уникальны, теорий получилось много. Я разберу несколько самых, на мой взгляд, интересных и применимых на практике. Если у вас есть желание дополнить список, не стесняйтесь оставлять комментарии!
Теория Герцберга
Теория Герцберга появилась в середине XX века. Согласно ей, на человека в рабочей среде влияют два типа факторов:
гигиенические — факторы рабочего окружения. Их недостаток вызывает неудовлетворённость работой, но их значительное улучшение не приводит к росту вовлечённости и продуктивности;
мотивирующие — факторы, отсутствие которых не снижает удовлетворение от работы, но их наличие значительно его повышает.
Гигиенические | Мотивирующие |
— Административная политика компании | — Достижения |
Гигиенические факторы
Обратите внимание: величина заработной платы относится к гигиеническим факторам. Если её нет — люди просто не будут работать. Рост заработной платы до какого-то порога будет мотивировать и повышать производительность труда и лояльность, но с какой-то точки +10% к окладу уже не будут влиять на результат.
Для удержания ключевых сотрудников гигиенические факторы могут очень хорошо работать. Если у человека зарплата выше рынка, отличные отношения с коллегами, великолепные условия труда — он привыкает к этому.
Даже если само содержание работы ему не нравится, он, до определённого момента, продолжит работать, просто потому что уход означает потерю этих привилегий. Срабатывает эффект «золотой клетки». Но если условия начнут ухудшаться, сотрудник уйдёт очень быстро.
Мотивирующие факторы
Признание заслуг. Наверняка кто-то помнит или видел в кино титул «Победитель соцсоревнования» или видел в McDonald's доску «Сотрудник месяца». Возможно, кому-то это покажется смешным, глупым, устаревшим, но это публичное признание, и это работает.
Даже если в компании нет практики подобной мотивации, вы можете реализовать её внутри своей команды. Если же по каким-то причинам не хотите так делать, не стесняйтесь хотя бы публично благодарить людей за достигнутый результат. Это тоже будет признанием заслуг, а вы получите плюсик в карму как от самого сотрудника, так и от окружающих. Люди будут более активны и заинтересованы в дальнейшей работе.
Рост ответственности — простой в применении, но важный мотивационный фактор. Например, опытного разработчика можно замотивировать, дав ему полномочия полностью определять архитектуру какого-либо модуля, сформировать задачи, проконтролировать их выполнение другими сотрудниками в рамках данного модуля. По сути, делегировать ему часть ответственности тимлида.
Но важно помнить: этот метод работает не для всех. Вы должны контролировать и обучать человека, которому вы делегировали ответственность.
Возможности карьерного роста. Этот способ мотивации работает уже только на уровне компании. Как тимлид вы можете только помочь вашим сотрудникам расти, дать рекомендации, но результат будет зависеть от людей, отвечающих за организационную структуру бизнеса.
Но этот вопрос решаем, хотя и с побочными эффектами. В части компаний можно встретить различные варианты лидов с реальными обязанностями, соответствующими ведущему разработчику.
В более зрелых линейка позиций разработчика расширяется за счёт позиций типа Staff или Principal. Это позволяет не вносить путанницу и обеспечить долгосрочный карьерный рост.
В некоторых компаниях расширяют линейку должностей за счет грейдов. Эти варианты расширяют возможности мотивации карьерой и лучше сказываются на климате в компании.
С мотивирующими факторами в отличие от гигиенических можно работать гибче. Можно их использовать, чтобы добавить мотивации. Можно полностью от них отказаться: это снизит мотивацию, но люди от вас не уйдут.
Важно при этом учитывать, что если вы уже что-то пообещали сотруднику в рамках мотивации, то лучше это сделать. Например, если было обещано повышение, человек работал ради него, а потом ситуация изменилась и возможность пропала, то вы потеряете доверие данного сотрудника, и он может даже уйти.
Ну и повторюсь, все люди уникальны и влияние каждого мотивационного фактора на человека индивидуально. Чтобы применить правильные способы мотивации, вам нужно понять, чего человек хочет, готов ли он к этому, что нужно сделать, чтобы он был готов.
Применение неверной мотивации может ухудшить отношения и привести к уходу сотрудника.
Пирамида Маслоу
Пирамида Маслоу считается несколько устаревшей по сравнению с другими теориями мотивации. Со временем появлялись её более детализированные версии, а сама по себе она не дает чётких инструкций по мотивации сотрудников.
Тем не менее она позволяет наглядно рассмотреть несколько важных моментов, о которых я хотел бы рассказать на основе личного опыта.
Пирамида Маслоу у каждого своя. Она не всегда выглядит как классическая пирамида. Иногда она может выглядеть как песочные часы или иметь сложную форму.
Люди разные. Объём потребностей у людей также разный. Например, у научных работников достаточно часто встречаются скромные физиологические потребности, но огромная жажда познания и признания. т.е. размеры блоков на картинке могут не соответствовать реальности.
Когда какой-то уровень потребностей удовлетворяется, он имеет тенденцию разрастаться. Отличным примером является желудочный кадавр из книги «Понедельник начинается в субботу». Его создали с единственной потребностью — удовлетворение голода, и ожидали, что как только потребность будет удовлетворена, он будет счастлив, но, увы, в итоге он лопнул.
Поэтому задача руководителя — не обеспечить абсолютное удовлетворение всех потребностей (это невозможно), а сделать так, чтобы их уровень был достаточным для выполнения текущих задач и не вызывал негативные эмоции у сотрудника.
Если наложить теорию Герцберга на пирамиду Маслоу, то нижние уровни пирамиды можно считать гигиеническими факторами для более высоких. Это значит, что если нарушить базовые потребности, о мотивации более высокого порядка можно забыть.
Поясню на примере токсичной коммуникации: например, человек знает, что за совершённую ошибку ему прилетит по голове, а руководитель будет вести себя неадекватно. Это негативно повлияет на уровень безопасности: сотрудник начнёт тратить очень много времени на перепроверку, чтобы не допустить ошибок. Это в свою очередь снизит его производительность.
Если же руководитель перекладывает свои ошибки на подчинённых или просто ведёт себя неадекватно, это может полностью разрушить чувство защищенности, и сотрудник выберет уволиться.
Кстати, ранее в контексте теории Герцберга я говорил о признании достижений как о мотивирующем факторе. Важный момент: публично ругать за ошибки, наоборот, нельзя. Это будет удар по уровню безопасности в пирамиде Маслоу и вызовет негативную реакцию не только от объекта, которому адресован негатив, но и от окружающих.
Мотивация достижения и мотивация избегания
Это целая группа теорий мотивации, которые важно учитывать в своей работе. Они рассматривают различные виды целей, восприятия мира и так далее. Я рекомендую поискать материалы самостоятельно: можете начать с книги «Психология мотивации достижения» Тамары Гордеевой или со страницы в Википедии. Это очень интересный раздел мотивации, но, к сожалению, в рамках этой статьи нет возможности раскрыть его полностью.
Базовая идея простая: у людей бывает мотивация либо к достижению какой-то цели, либо мотивация избегания неудач и дискомфорта.
Если человеку, у которого преобладает мотивация к достижению, поставить цель и связать её с его личными стремлением, он свернёт горы и достигнет цели. В отличие от него, человек с мотивацией к избеганию будет двигаться к цели только тогда, когда он почувствует дискомфорт или осознает, какие проблемы могут возникнуть, если он не достигнет цели.
На первый взгляд, мотивация достижения может быть более затратной, чем мотивация избегания. Для мотивации достижения нужно помимо цели ещё как-то увязать её с личными мотивами человека, дать бонус, иногда сама цель может служить бонусом, но далеко не всегда.
Может показаться, что для мотивации избегания достаточно создать угрозу: «Не достигнешь цели — уволю» или «Не получим этот проект — прогорим», и человек пойдёт к цели. Но это не так.
Из негативной ситуации на работе всегда больше одного выхода. Очень высокий шанс, что на волне избегания человек обновит резюме. Поэтому мотивацией избегания нужно пользоваться крайне осторожно.
Теория усиления мотивации Скиннера
Теория мотивации Скиннера основывается на том, что люди склонны повторять действия, которые приносят им положительный результат, и избегать тех, которые ведут к отрицательным последствиям. Эта теория тесно связана с предыдущей темой о достижении и избегании, но применяет эти принципы к более локальным и простым целям.
Основная идея теории: если человек выполняет нужное действие, его следует поощрять, чтобы он стремился повторить это поведение. Если же человек совершает нежелательное действие, его следует наказывать, чтобы он избегал этого в будущем. Пример использования этого подхода вы могли видеть в третьем эпизоде 3 сезона «Теории Большого взрыва», волшебные слова для поиска: «Шелдон дрессирует Пенни».
Системы поощрений в IT-компаниях распространены достаточно широко. Это могут быть премии за хорошую работу, бесплатные печеньки и кофе за посещение офиса и тому подобное. Наказаний в чистом виде я лично не встречал, но слышал, что где-то практикуются штрафы за опоздания.
Наказания за неправильное поведение, на мой взгляд, полезно заменять конструктивной обратной связью, в которой объясняется, что от человека ожидается. Об этом я расскажу подробнее в статье о коммуникациях.
Заключение
Это далеко не полный список теорий мотивации, которые можно использовать, но на мой взгляд, они дают хорошую базу и легко применимы в работе. Возможно, я коснусь их в будущих статьях, но вы всегда можете поискать дополнительные материалы в интернете.
Важно понимать, что эти теории — обобщённые шаблоны. Как я уже писал выше, люди уникальны, и слепое применение идей теории может привести к неожиданному результату.
Общайтесь с людьми. Интересуйтесь их видением будущего и настоящего. К чему они стремятся, чего они хотят, кем себя видят в будущем, и не только в работе. Это позволит найти, что нужно этому конкретному человеку, чтобы быть максимально эффективным в вашей команде.
И кстати, в общении с руководством не стесняйтесь также обсуждать, чего вы ждёте от работы, куда стремитесь, что было бы вам интересно. Часто карьерные цели сотрудника и цели компании можно совместить, и ваш руководитель также в этом заинтересован.
