Сегодня расскажем, как организовать устойчивое развитие команды, которая не подвержена кадровым кризисам. Где руководитель не тонет в оперативке, сотрудники не скучают годами на одинаковых задачах, старшие специалисты не «бронзовеют», а привлечение новых сотрудников не стоит как крыло самолёта. Если не найдёте в тексте ничего нового для себя, поздравляем! А мы наступили на все приведённые грабли. Может быть, кого-то наш опыт убережёт от ошибок. Или подскажет решение.
В основе этой статьи воркшоп, который мы ведём для руководителей производственных команд. Начинаем его с опроса: «Что вам мешает выкладываться и получать удовольствие от работы?» Ответы получаем такие: руководители по горло в администрировании, опытные ребята со временем упираются в потолок и гаснут. Талантливые начинают звездить и манипулировать. На молодых специалистов особо не ставят, ими некому заниматься — работа горит. «Некогда точить, надо пилить» и вот это всё.
Так выходит не потому, что какие-то неправильные люди плохо работают, а потому что в практике не выстроены процессы.
Практикой (или центром компетенций) мы называем группу специалистов одного направления, то, что в других компаниях называют отделом, подразделением, департаментом: практика дизайнеров, проджект-менеджеров, бизнес-аналитиков, QA-инженеров, разработчиков. В Redmadrobot, например, три практики разработчиков по направлениям: iOS-, Android- и Front-end + Back-end. Кроме решения функциональных задач на проектах практика производит и управляет знаниями. И работает относительно автономно от других практик, например, сама себе ставит квартальные цели в рамках общей стратегии компании.
В здоровой практике у команды кроме работы на проекте есть время на развитие. Специалисты включены в профсообщество, следят за происходящим в своей области, адаптируют отраслевые тренды и сами производят новые технологии. В практике налажен приток новых сотрудников, есть система адаптации и обучения, для специалистов выстроены планы развития, которые учитывают их интересы. Здоровая практика не пострадает от бас-фактора, что бы ни случилось.
Практика здорового человекаТеперь по порядку, почему всё нормально работает.
Команда
В центре схемы группа людей c руководителем наверху. Он, как и положено, формирует требования к компетенциям сотрудников, ставит и принимает задачи, помогает разруливать задачи «со звёздочкой», транслирует стратегию, чтобы его ребята не просто делали работу, а понимали, к каким результатам движется компания и в чём их личная заслуга.
В команде есть костяк — помощники лида, его «правая и левая руки». Это самые опытные специалисты, которые помогают с организационными вопросами, собирают и поддерживают базу знаний, руководят направлениями внутри практики. И команда бойцов, мидл- и джун-специалистов, занятых на проектах.
В этой системе лид не перегружен. Часть задач он делегирует помощникам и может заняться планированием: проектирует, куда и как будет развиваться практика и люди внутри неё. Чтобы сотрудникам всегда было куда расти, чтобы им вовремя подбиралась замена, когда идут на повышение или меняют роль, и практика работала как часы.
А вот картина, которая встречается гораздо чаще:
Практика курильщикаЗдесь лид за всё отвечает сам, остальные специалисты плотно заняты на проектах. Есть ли в команде стажёры или молодые специалисты? Обычно нет. Это затраты и головная боль — а команда и так еле успевает делать основную работу.
Рано или поздно люди вырастают. Но мидлы не смогут стать синиорами, пока не передадут свои задачи специалистам помладше, а джунов в этой практике нет. Специалистам только и остаётся, что сменить место работы. А для компании это убыток, и тем больший, чем квалифицированнее специалист.
Если долго сидеть без движения, даже классные и лояльные специалисты начинают «закисать». Начинаются манипуляции, предложения повысить зарплату «за выслугу лет» — а этого компания не может себе позволить, пока не увеличит прибыль (или количество и размер проектов, если это сервисная компания). Недовольство легко распространяется и сказывается на всех в команде.
Это можно предотвратить, если настроить процессы на двух контурах: на внешнем — работу с профсообществом, и на внутреннем — работу со стажёрами. Сначала разберём внешний.
Работа с профсообществом
Повестка, технологии, кейсы
Если компания амбициозная, она старается быть в технологическом авангарде, делать передовые проекты и зарабатывать на них. Такие компании есть в каждой отрасли, на них все равняются. Работа с R&D прописана у них на уровне стратегии. Важная функция лида практики — быть в курсе изменений в своей области и регулярно предлагать команде свежую «повестку» для освоения и реализации на проектах.
Повестка берётся из профессионального сообщества локального или международного масштаба. Это так называемые best practices: новые технологии и методики работы в ответ на новые запросы бизнеса и потребности пользователей. Примеры такой повестки: переход на server-side Kotlin в разработке, внедрение кастдева вместо рыночной аналитики в маркетинге и т.д, и т.п.
Повестка становится «технологией», когда практика разобралась, как это работает и может воспроизвести своими силами. Технологии — не только отраслевые и производственные, но и управленческие, исследовательские, образовательные и т.д.
Чтобы специалисты были в курсе повестки, лид планирует загрузку команды таким образом, чтобы оставалось время на освоение, разработку и внедрение технологий на проекты. И организует распространение знаний между сотрудниками. Мы в Redmadrobot передаём знания через групповые мероприятия: технологизации, школы, воркшопы.
Освоенные и реализованные на проектах технологии выпускаются в виде кейсов и «возвращаются» в профсообщество. К «кейсам» на схеме мы относим статьи, доклады на конференциях, аналитические отчёты, экспертные мнения в медиа и т.д.
Так результаты работы компании и отдельных практик становятся видимыми. У специалистов появляется способ сделать профессиональную репутацию себе и команде. Потенциальные клиенты могут рассмотреть, что и как делает компания. Будущие сотрудники — с какими задачами и технологиями работает команда, кто её заказчики.
Например, повестка «аналитика данных в HR». Когда мы раскусили эту тему: собрали модель данных, описали процесс и критерии для сборки, получили первую статистику — сразу же выпустили отчётный текст, чтобы показать, как работает технология в команде из нескольких сотен сотрудников. Этот кейс принёс нам первое место от hh.ru.
Ещё примеры:
Когда внешний контур не выстроен, последствий больше, чем кажется на первый взгляд:
В первую очередь, если руководитель замкнул на себя все процессы, у него вряд ли есть время на повестку и на обновление стека технологий. Ему бы разрулить административные задачи. Команда все силы отдаёт проектам, на освоение и внедрение нового времени не остаётся. Увлечённые специалисты, может быть, и в курсе трендов в своей области, но без возможности работать с ними здесь и сейчас быстро теряют интерес и уходят. В команде остаются только «кондовые» сотрудники, для которых главное — не потерять место.
Бывает и так, что руководство создаёт «экспериментальное» R&D направление, например, внутри практики разработки. Направление генерирует активность, но новые технологии не тестируются на проектах и не приносят прибыль. А компания ещё и тратит бюджет на работу таких экспериментаторов.
Если не налажена система производства кейсов, никто не знает, что в компании сильные специалисты делают интересные проекты. Хорошие сотрудники охотнее устроятся к конкурентам. Или попросят завышенные зарплаты, раз нет возможности опубликовать результаты своей работы.
А ещё бывает, что руководитель — единственный известный эксперт в практике. Он плотно вовлечён в профсообщество, развивает личный бренд: пишет статьи и выступает, на его громкое имя в компанию приходят новые сотрудники. У него большой простор для манипуляций: если решит уйти, за ним могут уйти и все, кто пришёл «на него». Если вы не успели вырастить преемников, практика посыпется. Классический бас-фактор.
Работа со стажёрамиФреймворки, знания, стажёры
Это внутренний контур. Если процессы в нём налажены хорошо, освоенные и реализованные на проектах технологии пополняют базу знаний практики. «Знания» — библиотеки и фреймворки, репозитории в GitHub, борды в Miro, инструкции по работе с инструментами, а также учебные программы на основе отработанных паттернов решения задач. В производстве знаний участвуют сами специалисты, знания свободно распространяются, «загружаются» в новых сотрудников и тех, кто идёт на повышение или меняет роль.
Такая система передачи знаний от старших специалистов младшим через наставничество, стажировки, партнёрские программы с вузами и т.д. помогает сотрудникам уровня мидл и выше прокачать экспертизу и получить новые навыки — пересобрать свой опыт, научиться учить других. У компании появляется инструмент для поддержания мотивации сотрудников, если не все хотят или могут расти в руководители. И благодаря притоку новой силы из джунов и стажёров у практики нет дефицита кадров.
Мы учили разработчиков с момента основания Redmadrobot в 2008. Брали на работу лучших из лучших, но всех приходилось переучивать программировать под мобильные платформы с языков С, С# и др. Это было связано с особенностями разработки под мобилку: для iOS и Android ещё не было требований, кроме набора платформенных фреймворков. Специалисты не знали общепринятых правил разработки и не имели опыта за исключением разового, т.к. на их прошлой работе не было налаженной практики.
Летом 2015 мы организовали первую стажировку. Придумали программу, формат домашек и критерии оценки. Затем каждый год программу меняли и старались дополнять актуальными темами. Порог входа тоже варьировался. В первый год набрали увлечённых студентов с минимальными знаниями в мобилке. Во второй — джунов и мидлов. Ещё через год брали уровень не ниже мидла, с обязательным опытом коммерческой разработки, потом снова студентов и т.д.
После первой же стажировки стало ясно, что нанимать разработчиков с необходимыми компетенциями стало проще. И что есть выхлоп на рынок. В комментариях к анонсу здесь, на Хабре, спрашивали: «Когда следующий набор?». Выпускники рассказывали в соцсетях, как всё устроено изнутри, чему они научились за 2 месяца. На собеседования стали приходить ребята, которые через анонс узнали про компанию. Так к нам в команду попало много классных людей.
Узнаваемость — главный эффект, а дополнительный — наши ребята, организаторы и ведущие занятий, тоже получают от стажировок хороший опыт. Готовят контент для лекций, из которого потом получаются технические статьи и выступления. Прокачиваются как лекторы и наставники, после каждой лекции получают обратную связь о качестве материала и преподавания. С каждым годом к нам приходят всё более прокаченные ребята, и готовиться нужно ещё ответственнее. С 2015 года время мы прокачали 120 разработчиков и 22 пригласили в команду.
За ошибки во внутреннем контуре считаем не налаженную систему передачи знаний, отсутствие программ развития специалистов и работы с потенциальными сотрудниками. Самые частые последствия: специалисты много времени тратят на одинаковые ошибки. Мидлы и синиоры не видят перспектив роста. Компания много сил и денег расходует на привлечение новых сотрудников.
Если в практике всего пара человек
Допустим, всего два специалиста, старший и младший, а больше пока не требуется — как им организоваться? Они могут объединиться с другой командой в «супер-практику». До недавнего времени у нас так работала команда фронтенд и бэкенд разработки. Технологизации у них были общие, развитием команды занимался лид с опытом работы в обеих областях, работала система кросс-менторинга.
Чтобы получить полноценный центр компетенций, не обязательно нанимать дополнительных людей. Достаточно распределить функции так, чтобы снять с руководителя часть организационной работы и высвободить время для стратегического развития. Сделать процессы прозрачными, объяснить команде ключевые цели и договориться, кто за что отвечает.
Как построить воспроизводящуюся практику. Главное:
- Транслировать стратегию равномерно на всю компанию, чтобы каждый понимал, что он делает и зачем.
- Организовать систему передачи знаний и фреймворков внутри практики, чтобы исключить бас-фактор.
- Растить помощников для руководителя, чтобы помогали развивать практику и высвободили у лида рабочие часы на стратегическое управление.
- Осваивать и реализовывать новые технологии прямо на проектах, чтобы не терять деньги.
- Наладить производство кейсов, чтобы визуализировать результаты.
- Запустить систему работы со стажёрами, чтобы обеспечить приток молодых специалистов и держать в тонусе всю команду.
Текст: Настя Зальцман, HR-директор, и Артур Сахаров, директор производства.
Редактура: Таня Павлова, картинки: Полина Резванова.
