Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot
План развития бывает навороченным, но сделанным просто для галочки. А бывает простым и наглядным, и работать с ним лучше, чем без. Разберёмся, как собрать удобный инструмент и на чём споткнуться, расписывая задачи себе и своим подопечным, если вы ментор.
Шаблон выглядит примерно так:
Важны четыре графы слева. Остальные второстепенные и нужны, чтобы точнее описать процесс. Составить такую таблицу можно хоть на листке бумаги. Важнее, кто будет её заполнять.
План обречён на провал, если задачи навязаны
Бывает, руководитель убеждает сотрудника развивать компетенции, которые выгодны для бизнеса. И тот даже соглашается. Но после понимает, что хочет совсем другого, и дело забрасывает.
Поэтому лучше развивать область на пересечении того, в чём человек заинтересован сам, к чему у него есть способности и что нужно компании. Ставить на то, что получается хуже всего, опасно: нужно будет приложить значительно больше усилий, а результат не гарантирован. Плюс есть риск разочароваться в себе и во всей затее.
Хорошо, если сотрудник сам составит план, а руководитель или ментор ему поможет сформулировать цели. Вот подходящие вопросы:
Как сотрудник видит своё развитие в ближайшие полгода, год, два?
Какую позицию хочет занять следующей?
В чём видит свои сильные стороны?
А что ему даётся с трудом?
Какие компетенции стоило бы подтянуть?
Какие задачи (проекты) могли бы приблизить его к желанной цели?
На всё сказанное руководитель (или ментор) даёт обратную связь, уточняя, дополняя и объясняя, какие возможности есть в компании и к каким работам можно подключиться.
Нечёткие критерии выполнения
Недостаточно просто поставить цель: например, из младшего специалиста стать специалистом среднего звена, занять новую роль в команде или наработать навык. К цели нужны понятные критерии выполнения — описание того, что человек будет уметь, какими инструментами научится пользоваться.
Молодому сотруднику расписать результаты будет непросто. Понадобится помощь кого-то опытного. Критерии (их ещё называют индикаторами) можно детализировать до тех пор, пока не станет ясно, с чем предстоит работать. От индикаторов до задач — уже рукой подать.
Развитие не через практику
Бывает, что план составлен, а работать с ним некогда. Смотрим графу «инструменты», а в ней одна теория: книги, статьи, курсы и никакой связи с рабочими задачами.
Чтобы такого не вышло, сотрудник должен обсудить с руководителем, как изменятся его обязанности, и внести это в план. Допустим, он хочет прокачаться в проектном управлении — пусть распишет себе дела, используя иерархическую структуру работ. Или хочет научиться фасилитации — тогда пусть предложит себя на роль модератора ближайшей встречи отдела. На руководителе останется контроль выполнения и обратная связь.
Размытые или невыполнимые сроки
Задачи без ограничений во времени всегда откладываются на потом. Бывает наоборот: на дело выделено меньше времени, чем нужно. Обычно это из-за того, что часть работ вовсе не учтена, и нужно было подробнее расписывать дела.
Для этого удобно пользоваться методом набегающей волны. Определить задачи, скажем, на месяц, три, шесть, год. Ближайшую работу расписать более основательно, дальнейшую — только в общих чертах. И постепенно детализировать приближающиеся задачи. Это поможет сосредоточиться на главном и не тратить силы на второстепенное.
Слишком много целей
Нормально, что сотрудник хочет прокачаться в нескольких направлениях. Но держать в голове больше, чем две-три цели — трудно и сильно выматывает.
Лучше в первую очередь прокачать то, что плохо влияет на результаты прямо сейчас. Сотрудник может оценить это сам или ориентироваться на обратную связь от команды.
Личные трудности
Сотрудник не знает, с чего начать новое дело, не хочет подвести команду или боится не справиться без помощи. Нужно ему помочь внести ясность, разобраться в первых шагах и, возможно, подобрать ментора. Рекомендации ментора тоже стоит внести в план.
Резюмируем. Хороший план развития — такой, в котором:
учтены интересы сотрудника;
есть критерии выполнимости для каждой цели;
развитие строится на практике;
заданы реалистичные сроки;
понятно, за что взяться в первую очередь;
руководитель или ментор помогает отработать возможные трудности.
Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».
Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.
Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.
