Весна 2022 года заставила российские компании пересмотреть устоявшиеся принципы и правила ведения бизнеса. Корпорации сменили приоритеты и сократили затраты, а стартапы стремились удержаться на плаву и найти другие возможности для масштабирования.
О выученных уроках и подходах к развитию бизнеса в новых условиях рассказал Евгений Дорофеев, ех-директор по продвижению решений «Крок инкорпорейтед» и эксперт акселератора Спринт (ФРИИ) по B2B-продажам.
Пять месяцев — достаточный срок, чтобы подвести промежуточные итоги и обсудить эффективные стратегии и ошибки, которые владельцы бизнеса выявили за этот период.
Компании, с которыми я работал в этот период, добивались успеха с помощью следующего алгоритма:
Шаг 1. Перейти на тактическое планирование
Весной 2022 года ситуация менялась стремительно — каждую неделю возникали новые ограничения, риски и меры поддержки. Такой темп изменений невозможно учесть в привычных стратегических инструментах.
Многие компании используют в управлении SWOT-анализ. Если раньше его применяли на стратегических сессиях раз в полгода-год, то в этот период он превратился в тактический инструмент, который обновляется не реже раза в месяц.
Сильные (S) и слабые (W) стороны компании достаточно стабильны и вряд ли сильно меняются от месяца к месяцу. А вот возможности (O) и угрозы (T) в новой реальности начали меняться постоянно, и эту часть SWOT-анализа нужно актуализировать гораздо чаще: раз в 1-2 недели.
В период изменений горизонт планирования сужается, и любые стратегические цели будут пересмотрены. Поэтому направляйте ресурсы на решение бизнес-задач, которые ликвидируют угрозы или открывают новые возможности.
Шаг 2. Провести ревизию ресурсов и остановить потери
Компании, которые не поменяли привычные методы работы и не провели ревизию своих ресурсов и потребностей, потеряли на этом время и деньги.
Например, после начала взаимных ограничений одни компании по инерции делали рассылки для привлечения трафика в свои аккаунты в заблокированных социальных сетях, другие продолжали нанимать специалистов по продвижению на зарубежных платформах, третьи расширяли штат поддержки «уходящих» зарубежных сервисов и вендоров.
Это несложные вещи, о которых кто-то забыл подумать, но из-за которых компания теряет деньги. Поэтому нужно как можно быстрее провести ревизию ресурсов, активов, целей и задач.
Для этого можно использовать серию простых вопросов:
За что мы сейчас платим?
Что мы получаем за эти вложения?
Это эффективно или нет?
Если вы видите, что привычные инструменты перестали приносить привычный результат, — перестаньте тратить на них столько денег.
Шаг 3. Подготовьте сценарии будущего
Вам нужен план действий на случай негативного развития событий. Весной 2022 года такими событиями чаще всего были резкое падение выручки и неизбежное повышение затрат.
Например, если вы много продавали за рубеж, а теперь не можете принимать деньги от иностранных покупателей — ваша выручка резко падает. Или вы закупали компоненты или товары, а теперь их не поставляют в страну — ваши затраты на альтернативные маршруты поставок неизбежно растут.
Что поможет подготовиться? Проанализируйте, что произойдёт с бизнесом при наступлении любого из негативных сценариев. Представьте, что это произошло не «через полгода», а «в следующем месяце», и напишите — прямо буквами на бумаге или в документе — план действий на каждый такой случай.
Если сценарии не реализуются — прекрасно. Но если ситуация ухудшится, вы будете готовы: заранее продумаете с командой возможные изменения и не потеряете время на поиск альтернатив.
Шаг 4. Ищите точки роста
Первые три шага — это «антикризисная гигиена», которая остановит потери и обеспечит бизнесу краткосрочную устойчивость. Если бизнес устоял сегодня и не рухнет завтра, вы можете начинать искать точки роста.
Помните, что не только вашему бизнесу тяжело: ваши прямые и косвенные конкуренты точно так же перестраивают процессы и пытаются устоять на ногах.
Если вы уже провели эту работу — самое время вернуться на рынок, чтобы привлечь новых клиентов или найти новые ниши. Причём в новых условиях мы можете позволить себе действовать более настойчиво и выделять ресурсы на активности, которые раньше могли показаться неперспективными.
Например, выпускник акселератора Спринт Flyvi развивает графический редактор и виджет для веб-сторис. Когда из-за ограничений стало неудобно оплачивать зарубежные сервисы, команда продвигалась среди дизайнеров с предложением перейти к ним. А когда с рынка официально ушёл основной конкурент, аудитория российского сервиса резко выросла.
Можно ли расти на международном рынке
Да, но с оговорками.
Большинство крупных зарубежных рынков стали настороженно относиться к российским проектам и sales-менеджерам с русскими корнями.
Наиболее заметно это при работе с крупным бизнесом и госсектором в странах, которые ввели санкции. Малый и средний бизнес уделяют этому меньше внимания — особенно если продукт хороший, — но у них тоже повысился уровень «самоцензуры» при работе с проектами из России.
В худших случаях можно услышать «отказ по национальному признаку»: либо вежливый и с извинениями, либо холодный с зачитыванием законодательных ограничений на ведение дел.
Тем не менее, здесь возможны варианты:
Если бизнес был заточен на крупных заказчиков на зарубежных рынках, можно попробовать сменить юрисдикцию и замаскировать «русский след». Это долго, почти всегда дорого, но возможно.
Если бизнес работает с частными лицами и небольшими предприятиям, может быть достаточно не акцентировать российское происхождение в промо-материалах и нанять местных sales-менеджеров — носителей языка.
Другое перспективное международное направление — это нейтральные и дружественные страны. Латинская Америка, Африка, Индия, Ближний Восток, Юго-Восточная Азия — в этих регионах с интересом смотрят на российские продукты, уважают инженеров и программистов из России, а во многих случаях уже имеют успешный опыт работы с российскими стартапами и ИТ-компаниями.
Объём рынка здесь меньше, чем в Европе и Северной Америке, но он есть и он растёт, так что общайтесь с людьми, изучайте потребности и формулируйте точные ценностные предложения для местной аудитории.
Перспективы российского рынка
Российский рынок сейчас переживает глубокую трансформацию. Очень много зарубежных ИТ-сервисов, SaaS-решений, электронных компонентов и ПО либо официально ушли из страны, либо их стало сложнее оплачивать, либо работа с ними стала восприниматься как риск.
Это породило огромный спрос на продукты и решения российских компаний, которые хотя бы минимально способны заместить ушедшие сервисы. Те, кто подошёл к этой ситуации с MVP, а лучше — с первыми внедрениями, сейчас потирают руки и расширяют отдел продаж.
Импортозамещение, к которому раньше многие относились снисходительно, сейчас превратилось в подчёркнутое и востребованное преимущество в презентациях и коммерческих предложениях российских продуктов.
Поиск альтернатив популярных сервисов, интеграция российских решений между собой, миграция на отечественный софт — всё это долгосрочный тренд, который сейчас переживает свой пик. Это не значит, что потом его не будет, но в пределах ближайших 1,5-2 лет активность в этом направлении будет максимальной.
Поэтому здесь совет простой: если вы создавали сервис, который пусть даже в чём-то уступал зарубежным решениям, — самое время поднимать свои переписки с ИТ-директорами, обсуждать с ними их потребности и добавлять в бэклог фичи, которые быстрее убедят их купить ваш продукт.
Парадокс мер поддержки
В России реализуется огромное количество мер поддержки для бизнеса, в том числе для ИТ-отрасли. Есть программы для системообразующих предприятий, для малого и среднего бизнеса, для стартапов. Это хорошее начинание, у которого есть ряд нюансов.
Я выскажу непопулярное частное мнение: не каждому бизнесу нужна господдержка, а некоторым она даже вредна.
Поясню. На мой взгляд, бизнес не должен существовать за счёт государства — бизнес должен существовать за счёт выручки от клиентов. Если выручки нет или её недостаточно, значит, продукт не нужен рынку, и не надо искусственно поддерживать в нём жизнь. Нужно найти мужество поменять бизнес-модель или начать новый бизнес.
Это не касается стартапов на уровне идеи, для которых гранты — это один из источников начального капитала. Также это не касается сложных hardware или enterprise-проектов — там затратный НИОКР и длинный цикл сделки, и им объективно нужно долгосрочное финансирование.
Но если команда сумела создать ИТ-продукт и не может зарабатывать на нём, здесь что-то не так. Нужно смотреть в операционную деятельность, оптимизировать расходы, перетряхивать команду, искать клиентов и улучшать сервис — но не просить государственные деньги на поддержание модели, которая уже сейчас показывает свою неэффективность.
Поэтому для проектов с MVP и первыми продажами участие в акселераторе может быть полезнее, чем любой грант: эксперты и трекеры помогают устранить ограничения, привить бизнес-ментальность и начать зарабатывать на уже созданном решении.
Это важная смена парадигмы — не искать средства, чтобы закрыть ими недостатки текущей деятельности, а повышать эффективность, чтобы сократить потери, повысить выручку и самостоятельно заработать на дальнейшее развитие проекта.
В каком-то смысле такая перспектива пугает: менять мышление сложно, это требует работы и признания ошибок, а грант — вон он, подай заявку и получи деньги, и можно ничего не менять. Но предприниматель должен заниматься бизнесом и мыслить категориями эффективности. Для этого нужны знания и опыт, которые грант команде не даёт. Зато их дают акселераторы.
Сейчас, когда условия развития ИТ-проектов изменились, командам важно рационально использовать ограниченные ресурсы: проверять гипотезы без вложений, тестировать каналы продвижения, фокусироваться на «своей» аудитории и внедрять востребованные функции.
Такие навыки и продуктовую культуру прививает ИТ-командам ФРИИ в акселераторе Спринт и многие другие акселерационные программы и институты поддержки инноваций.
Я не призываю отказываться от грантов и строить бизнес «только на свои». Я считаю, что любые деньги нужно уметь эффективно использовать и не тратить их на неоптимальную бизнес-модель. Для этого нужны знания, практика и «взгляд со стороны». Акселератор может их дать, а грант — нет.
Что ещё почитать:
31 марта 2022 года во ФРИИ прошла стратегическая сессия с участием российских корпораций, на которой обсуждали актуальные задачи импортозамещения ПО и ожидания крупного бизнеса от ИТ-стартапов. Почитайте пресс-релиз по итогам сессии;
Пример готовности к переменам: в акселераторе Спринт сервис Flyvi запустил первые продажи, а через полгода оказался готов заместить уходящих конкурентов для десятков тысяч российских пользователей;
О том, как стартапу не зацикливаться на себе и не тратить деньги в пустоту — статья Как не застрять на жизнеспособной бизнес-идее;
О том, как точнее формулировать ценностное предложение и привлекать новых клиентов — статья Идеальное предложение: почему люди покупают.
