Growth Hacking *

Многомерная конкуренция: когда все против всех

Рынок сейчас штормит. Доходы населения не растут (а если и растут, то медленно и мало), а цены — наоборот, улетают в космос. В итоге конкуренция уже давно не работает по старым правилам.

Если раньше Сникерс воевал с Марсом за место в потребительской корзине, то теперь его враги — Фанта, мороженое и даже гречка. Почему? Потому что у потребителя деньги конечны, и вместо привычного выбора "какой батончик взять" в голове теперь другой вопрос: А батончик вообще нужен?

В такой среде маркетологи уже не могут работать в рамках узкой конкуренции. Теперь борьба идет не только между схожими продуктами, но и за сам факт покупки. Рестораны конкурируют не только между собой, но и с доставками еды. Фитнес-клубы уже соревнуются не друг с другом, а с домашними тренажерами и YouTube-уроками. 

Потребитель теперь ставит перед собой другой выбор: не между брендами, а между категориями.

Что делать?

- Понимать реальных конкурентов.
Они могут быть не теми, кого вы считаете основными соперниками. Глубже анализируйте, куда еще может уйти бюджет клиента.

- Переосмыслять ценность.
Если вы продаете батончик, подумайте: почему его выберут вместо других быстрых перекусов?

- Работать над лояльностью.
Когда все конкурируют со всеми, удержание клиента дешевле, чем поиск нового. Давайте что-то, ради чего захотят вернуться именно к вам.

Рынок стал другим. Конкуренты больше не только по соседней полке, а повсюду. Ваша задача — убедить клиента, что ваш продукт стоит не только своих денег, но и самого факта покупки.

Репутация и запах в туалете

Не то чтобы это одно и то же. И сравнивать эти штуки в посте я не буду. Но я попробую рассказать об отношении к репутации у большого количества компаний в России на примере запаха в туалете.

Есть в людях такая черта: скрывать неудобные обстоятельства и штуки, которые могут их скомпрометировать (даже если это "неудобство" надуманное и притянутое за уши). Это заметно при походе в туалет "по большому".

Сделав свои грязные делишки, мы начинаем обильно брызгать освежителем воздуха. Но для чего? Чтобы в туалете приятно пахло? Тогда это нужно делать перед походом в это заведение, а не после. Получается, мы используем освежитель воздуха, чтобы избавиться от неприятного запаха или замаскировать действие, которое происходило там буквально пару минут назад. Мы пытаемся убрать негативный шлейф своих действий.

То есть в этом конкретном случае нам важно, чтобы про нас не подумали плохо сразу после не самого приятного дела. Но часто думать об этом мы начинаем только после посещения туалета.

Вот и у многих компаний так же: работа над своей репутацией начинается только после негативного случая или очередного скандала. Начинают появляться репутационные публикации, участие в социальных проектах, экоактивностях и прочем подобном.

Только вот потребители стали умнее. Учуяв запах дешёвого освежителя, они сразу понимают, что кто-то тут недавно, извините, обосрался.

Вывод: не надо ждать негатива, чтобы работать над репутацией. Делать это нужно планомерно, систематически и честно.

У каждого своё одеяло

С женой давно решили спать под разными одеялами. Звучит странно? Зато удобно! Каждый укутывается, как ему нравится, никто не тянет одеяло на себя, и сон становится спокойнее.

Теперь представьте, что одеяло — это задача, а спящие — специалисты. Если каждый занимается только своим "одеялом", всё будет идеально: комфортно, эффективно и без конфликтов.

Но стоит кому-то вмешаться и "потянуть одеяло" — начинается хаос. Дизайнер лезет к разработчику, маркетолог пытается учить логиста, а руководитель знает всё лучше всех. В итоге — никакого комфорта.

Вывод простой: пусть каждый работает со своим "одеялом". Специалистам доверяйте их задачи, а себе — свои. Если вы владелец, то это будет лидерство и координация. Тогда всё будет гармонично, и "сон команды" станет крепким.

Естественно, там где нужно командное взаимодействие - оно будет, но это самое взаимодействие должно быть экологичным, без нравоучений и "важных советов". Не нужно рекомендовать дизайнеру как разместить элементы на макете, не нужно рассказывать логисту о более эффективном маршруте, не нужно давать закупщику ссылку на "хорошего" поставщика. Пусть каждый делает свою часть дела.

Гедонистическая рутина и клиентский опыт

Когда мы покупаем новый продукт или пользуемся новой услугой, то наши эмоции зашкаливают. Уровень счастья будто поднимается до небес. Но что происходит потом? Мы привыкаем и откатываемся к базе. Это называется гедонистическая адаптация: мы возвращаемся к своему базовому уровню счастья, как бы сильно нас ни впечатлили первые эмоции (благо, это работает в обе стороны - от хорошего к норме и от плохого к норме).

Это нормально для жизни. Но для бизнеса это проблема. Ведь если клиент привыкает, он теряет интерес. А за привычкой приходит рутина. А рутина — это начало конца почти для любого продукта или услуги.

Поэтому успешные бренды работают над клиентским опытом. Постоянно. Даже если продукт и так классный. Задача — вовлекать, удивлять и держать эмоции клиентов на уровне выше "обычного".

- Внедрять новизну. Упаковка, фишки, дополнительные функции — все, что заставляет клиента снова сказать: "Вау!"

- Слушать обратную связь. Клиентам всегда есть что сказать, и их инсайты должны стать основой для улучшений.

- Создавать события. Инфоповоды, акции, интерактив, вовлекающий контент — все это разрушает привычность.

- Улучшать детали. Даже малейшие улучшения — от интерфейса до удобства доставки — создают новое ощущение.

Пример? Посмотрите на Nike. Они давно продают не просто кроссовки, а весь опыт вокруг них: приложения для тренировок, челленджи, кастомизация, спорт, здоровый образ жизни, моду. Бренд постоянно напоминает клиенту, что он — часть чего-то большего, а не просто потребитель.

Если вы хотите, чтобы клиенты возвращались снова и снова, выходите за рамки продукта. Вовлекайте, удивляйте, давайте эмоции. Не дайте гедонистической рутине увести клиентов к конкурентам 😉.

А что бы вы добавили в свой клиентский опыт, чтобы сделать его незабываемым?

Упрощение

Наш мозг устроен так, что мы стремимся к упрощению. Мы стараемся найти прямые, видимые и логичные связи даже там, где их нет. Или, что бывает чаще, значительно упрощаем связи там, где они очень сложные.

Например, продажи и маркетинг. У нас есть продукт, покупатели, реклама и продажи. Мы хотим, чтобы продаж было больше. Что для этого нужно? Конечно, больше покупателей. Связь очевидная и логичная. Для того, чтобы было больше покупателей, нам нужно больше рекламы? Не всегда, иногда достаточно повысить качество рекламы. Что для этого нужно сделать? Попросить профессионалов сделать рекламу лучше. И снова логичная и простая связь.

И эта цепочка верная. Но не единственная. Мы сделаем рекламу лучше, у нас будет больше посетителей на сайт и лидов. Но мы не учли, что для окупаемости вложений в улучшение рекламы, нам следует и рекламный бюджет увеличить на 20%. Или наши менеджеры по продажам работают по старым скриптам и конвертируют мало сделок. Или у нас на сайте информация старая, которая отпугивает новых посетителей, пришедших с классной новой рекламы. Или у нас не хватает персонала, чтобы обслуживать новых клиентов.

И таких "или" будет огромное количество.

Но это не значит, что идея упрощения утопична. Она вполне обоснована, естественна и логична. Просто нужно понимать, что связей НАМНОГО больше, системы ОБШИРНЕЕ и сложнее. Новая классная реклама НЕ ОБЕСПЕЧИТ высокие продажи, она лишь ПОВЛИЯЕТ на них. И ждать от нее нужно ровно этого. Если жить в такой парадигме, то ожидания будут чаще сходиться с реальностью.

То есть там, где мы упрощаем и ищем простые связи (бессознательно или даже специально), нужно понимать, что ситуация НАМНОГО шире, а мы лишь нашли логичное объяснение конкретной цепочки взаимосвязей. Этой цепочки вполне хватит для принятия важного решения или запуска нового направления. Но могут быть и неучтенные обстоятельства, которые могут "всплыть" в процессе работы. И это нормально. На них следует реагировать спокойно.

Вывода два: 1. Универсальных таблеток не бывает: нет средства, которое ОБЕСПЕЧИТ результат, есть лишь ВЛИЯНИЕ. 2. Упрощать - это нормально: так мы понимаем процессы и принимаем решения с "верхней" точки.

Как описать абстрактные ожидания покупателей

У всех людей есть ожидания. От всего вокруг: от еды, прогулки, общения с друзьями, поездки в отпуск, посещения больницы, новой машины, первого дня на новой работе, покупки. Пробуя новый вид пасты в ресторане или привычную шаурму, у человека в голове уже сложился ожидаемый образ вкуса. Часто такой образ сложно описать и объяснить, но он точно есть.

Просто иногда этот образ нужно описывать не прямыми характеристиками и свойствами (вроде "соленая", "сливочный вкус"), а метафорами и сравнениями. Например, "когда поехал на новой машине в первый раз, почувствовал себя Гагариным". Сразу вспоминается знаменитая фраза Юрия Алексеевича, чувства первооткрывателя, что-то новое и неизведанное впереди. Или так: "надел эти варежки - как будто руки у камина грею!" На ум приходит приятное чувство согревания рук от открытого огня, треск дров и как тепло нежно расплывается вверх от кистей.

И когда такое описание совпадает с ожиданиями потенциальных покупателей, происходит магия! И они с удовольствием переходят из статуса "потенциальные" в "реальные". А этого мы и добиваемся.

Такие метафоры, ассоциации и сравнения можно узнать из глубинных интервью и бесед со своими клиентами. Можно, конечно, и самому предположить. Но тогда точно нужно проверять (протестировать на небольшой группе покупателей).

Вывод: у всех людей есть ожидания от всего. Часто такие ожидания формируются не четкими свойствами и характеристиками, а чем-то абстрактным. В этом случае классно работают метафоры и ассоциации.

Полная стоимость владения (Total cost of ownership)

Эта штука подразумевает, что есть дополнительные траты, связанные с использованием продукта или услуги. Например, "купить машину" не равно "владеть машиной". Ведь ее нужно обслуживать, заправлять, где-то оставлять на ночь, оплачивать парковки, мыть, менять резину, покупать вонючки-елочки и еще много чего.

А в B2B - это вообще обычная история. "Купить станок" далеко не "использовать станок". Доставка, монтаж, пуско-наладочные работы, обучение персонала, расходники, место для работы и много-много чего еще.

Часть этих забот можно вложить в понятие "продукт" - доставка, оплата, где-то техобслуживание. Но весомая чать ну никак не влезет в первоначальное предложение. Поэтому стоит ее выделять в отдельную сущность "Total cost of ownership", TCO (полная стоимсоть владения).

Использовать это знание лучше всего в B2B-продажах, когда продукт покупается для решения какой-то бизнес-задачи (или бизнес-процесса) и должен так или иначе окупиться. То есть не просто покупка, а некая инвестиция.

Естественно, это нельзя использовать "в лоб" в описании станка, который продаем. Но это поможет понимать глубинные потребности клиента, а значит, мы сможем предвосхищать стопоры и возражения покупателя, повышая эффективность своего маркетинга и продаж.

Что можно сделать? Описать полный цикл использования своего продукта (с момента выбора до момента замены или утилизации). Разложить на этапы, оценить их в денежном эквиваленте (сколько будет тратить ваш клиент на каждом из этапов). Проанализировав этот сплит, появятся дополнительные мысли о том, как можно усилить свое предложение и сделать его выгоднее для клиента.

А побочным эффектом такого анализа может стать желание запустить дополнительный бизнес, который поможет текущим клиентам решать свои проблемы эффективнее, а вам не тратить деньги на поиск новых клиентов - можно работать с текущей базой.

Провал = опровержение гипотезы

Еще один поинт о том, почему в маркетинге (да и не только) иногда полезно ошибаться. Собственно, смысл уловим уже в заголовке. Но по объему не дотягивает до "добротного" поста, поэтому попробую обрисовать понятный пример.

Представим, что мы продаем кухонные стулья в ценовом сегменте ниже среднего. После очередного мозгового штурма, мы выдвигаем гипотезу о том, что нам следует запартнерится с производителями кухонь в том же ценовом сегменте.

Разрабатываем красивые флаеры, договариваемся с партнерами, обдумываем специальные предложения и механики взаимодействия, запускаем и... Получаем примерно 0 заявок.

Оказалось, что в этой ценовой категории при покупке кухни, стулья либо не покупают совсем (уже есть), либо сильно позже заказа самой кухни. Провал! Время, деньги и надежды канули в лету, грусть.

Но давайте посмотрим на эту ситауцию с другой стороны. Мы провели проверку гипотезы. И эта проверка оказалась эффективной - мы поняли, что такой вариант продвижения нашего товара не работает. Опровергли гипотезу, получили результат.

А в рамках проверки этой гипотезы, мы выяснили, что стулья покупают позже заказа кухни, значит для покупателей нужно обеспечить возможность подобрать стулья к уже имеющимся цветам и стилю. Отсюда мы можем подумать об альтернативной категоризации каталога - например, по цветам или стилю кухни.

Вот и получается, что не каждый маркетинговый провал - это действительно провал. Часто бывает, что это эффективный шаг к успеху. Так и работаем: проверяем гипотезы, получаем результаты, анализируем и выдвигаем новые гипотезы.

У кого проблемы больше?

То ли дело в непостижимой русской душе, то ли общество такое сформировалось, то ли какие-то внешние причины есть... Но постоянно замечаю такую штуку: у нас как будто принято "хвалиться" своими проблемами.

Да что там у тебя - "проблемка", вот у меня - "ПРОБЛЕМИЩЕЕЕ"! У тебя много работы? Так у меня в два раза больше! Ты болеешь? Так я уже третий месяц не могу вылечиться! Ты плохо спишь? Так у меня бессонница!

Благо, такой паттерн прослеживается только в коммуникации "человек - человек" и фатально бизнесу не вредит, на глобальном уровне. Но в компании же люди работают, общаются между собой. И тут может возникнуть желание как следует "похвалиться" своими проблемами.

Казалось бы, что в этом плохого? Ну рассказал человек о своих проблемах, захотел поддержки, сочувствия, утешения. Но это может отложиться на эффективности всего процесса: сотрудник Петя всегда жалуется, что у него "все хуже всех", сотрудники Коля и Маша так часто это слышат, что начинаю перенимать опыт Пети на себя. Коля и Маша непроизвольно начинают соревноваться с Петей в величине своих проблем. И любая задача превращается в "непосильную проблему, которую ну прооооосто невозможно потянуть в одиночку".

И так постепенно снижается эффективность всего отдела. А в коллективе основными беседами за обедом становятся споры о том, кто больше устал и у кого работа тяжелее.

Представьте, если такие сотрудники начнут транслировать это клиентам? Вряд ли это приведет к росту продаж.

Выходит, что нужна дополнительная "работа" с сотрудниками: объясняющая, что задачи - это не проблемы, а процессы; мотивирующая и поддерживающая; постоянно показывающая успехи КАЖДОГО сотрудника.

Чувствуете такое? Или у вас ТАК много проблем, что не до этого? 🤓

Сколько теряет ваша компания на краткосрочных целях?

На основании исследования Best Global Brands 2024 самые крупные бренды в 2024 году потеряли около 200 миллиардов долларов (!) упущенной прибыли из-за того, что уделяли больше внимания краткосрочным планам, а не стратегическому развитию своей компании и долгосрочному горизонту планирования.

Теперь ответьте на один вопрос: Как давно вы занимались стратегическим развитием своей компании?

И подумайте о той потенциальной выручке, которую недополучаете каждый день из-за отсутствия сформированной стратегии (это может быть как стратегия роста, так и простая и понятная система донесения своего позиционирования до рынка). Добавьте сюда мысль о том, что некоторые конкуренты все-таки думают о будущем и формируют свои долгосрочные планы.

Самая простая стратегия - это некий план и свод правил, которые приведут компанию к долгосрочным целям. Имея такие сформулированные ориентиры, предпринимателю намного проще принимать управленческие решения и выбирать инструменты для продвижения своего бизнеса.

И это не обязательно какая-то супер-сложная бизнес-стратегия, разработанная профессиональными маркетологами. Это может быть описанное вИдение компании через 5 лет и примерный набор инструментов, который позволит туда прийти.

Имея даже такой минимальный набор, важные решения будут приниматься точнее и проще. Потому что будет легче построить цепочку "Действие - Результат - Цель".

Люди обожают давать советы

Видимо, это какая-то природная необходимость "быть наставником" и давать советы. Или просто мы, людишки, любим тешить свое эго крутых всезнаек. Ведь советы появляются даже там, где их не просили.

Но круче всего это работает именно с запросом дать совет. И это можно использовать в продвижении. Особенно, в социальных сетях и на UGC-площадках с органическим продвижением контента (сайты, где пользователи сами публикуют свой контент, а посетители читают, лайкают, плюсуют. Например, VC, Habr, Pikabu и пр.).

Как правило, в алгоритмах соцсеток и таких сайтов есть пункт об активности аудитории и реакциях на контент. Одна из самых крутых реакций - это оставление комментария. И, если просить аудиторию просто прокомментировать пост, то сообщений будет малюсенькая тютька. Но если в посте попросить совет, то комментарии польются рекой.

С появлением каждого комментария соцсеть думает, что контент нравится пользователям и начинает показывать его все большему количеству аудитории. Что вызывает еще больше комментариев. Ну а дальше как снежный ком.

Есть у меня друг, у него есть пилорама. Захотел он свой ютуб-канал завести о том, как у него там работа продвигается. И в одном из видео попросил совета у зрителей (куда девать опилки - если знаете, то пишите и тут в комментарии, я обязательно ему передам 😂). Как итог - в разы бОльшее количество комментариев, реакций, просмотров и подписчиков.

Чем не партизанский способ продвижения? 😄

Стратегия конкуренции маленьких против больших

Хоть мир и движется в рамках глобализации, а огромные корпорации и бренды уже несколько раз поделили все рынки, но все равно находятся возможности для маленьких компаний.

Когда-то это были амбиции и желание изменить мир. Потом - сильные личности и лидеры, которые активно вели за собой. Затем пришли инновации и блестящие идеи. Все эти пункты позволяли конкурировать с гигантами за счет простой истины: лояльность покупателей.

Клиенты были готовы менять свои привычки ради идеи, светлой миссии, причастности или технологической инновации. Это и сейчас происходит. Но раньше на это нужно было больше времени: понять, что есть альтернатива, узнать о ней подробнее, сравнить, подумать о переходе, решиться на него и сделать первый шаг.

Теперь же лояльность клиентов стала неустойчивой, а процесс перехода от бренда к бренду еще быстрее. Почему? Потому что все стало супер-быстро - любую инновацию можно скопировать за пару недель или месяцев.

А кто в бизнесе самый быстрый и гибкий? Конечно маленькие компании! Вот и вырисовывается еще одно конкурентное преимущество. Конечно, откусить полрынка вряд ли получится, но получить свой кусок даже в конкуренции с гигантами становится более чем возможно: через самобытный бренд к лояльности покупателей.

Пока большие корпорации будут согласовывать идеи в пучинах бюрократии, маленькая распределенная команда из условного Ижевска уже добавит новые функции в свой продукт.

Две сущности стратегии и почему всегда лучше уточнять

Пост о том, насколько странный наш язык и человеческая коммуникация в целом. Вот есть  слово "стол", и всем понятно, что это такое. На стол можно ставить предметы, за столом сидят, едят, работают, это предмет, который стоит на полу.

Но есть слово "стратегия". В него можно вложить сразу несколько смыслов, вплоть до компьютерной игры в жанре «стратегия». Хорошо, когда можно из контекста понять: про игры мы тут беседуем или про бизнес.

Но ведь и в бизнес-контексте о стратегии можно говорить в разных смыслах. Например, я выделяю минимум две сущности:

- Стратегия как направление движения компании. То есть это тот самый план действий, который приведет к цели. Ее придумали, выбрали, сформулировали и придерживаются.

- И есть вторая сущность: стратегия как документ. Это результат работы над стратегией из первого пункта. Презентация или просто документ, который включает в себя структурированный и четко описанный план. В который включены и дополнительные разделы: исследования, позиционирование, описание ЦА, инструменты, структуры и пр.

Если у простого, но важного слова есть как минимум две сущности в одном контексте (особенно в бизнесе, где все про (за) деньги), то супер-важно в разговорах и обсуждениях уточнять, о какой конкретно сущности идет речь.

Стратегическая задачка про конкуренцию

Давайте представим вымышленное приложение с медитациями. Продукт уже пару лет на рынке, первые годы - стабильный рост, набор аудитории. Основная целевая аудитория: женщины. Основные причины использования приложения: «уйти от негатива, расслабиться, побыть наедине с собой».

Но в 2024 году наблюдается стагнация, которая граничит с падением популярности приложения. Однако исследования и интервью с ЦА говорят о продолжающемся спросе на снижение стресса, а причин для тревожности не убавилось. Конкурентная среда кардинальных изменений не претерпела.

Вопрос: с чем связана такая ситуация?

Ответ: россияне начали читать на 40% больше любовных романов. 😱

Подождите отписываться! Я объясню! Конкуренты есть прямые (аналогичные продукты), косвенные (продукты со схожими функциями), а есть фундаментальные. Последние могут решать задачу вообще другим способом. Но решают же!

Объяснение популярности любовных романов: желание аудитории «уйти от негатива, расслабиться, побыть наедине с собой». Задачи и мотивы одинаковые, а продукты кардинально разные.

Скорее всего в нашем примере возросший интерес к чтению романов НЕ ОБЕСПЕЧИВАЕТ падение популярности приложения с медитациями, но может СИЛЬНО ВЛИЯТЬ на это.

Поэтому стоит учитывать и фундаментальных конкурентов при адаптации стратегии развития. Особенно, если принимаются антикризисные меры.

Так исторически сложилось…

Очень опасная фраза. Ее говорят, когда знают, что в компании не все хорошо, даже место знают, но исправить не могут/не хотят. “Так исторически сложилось, что КП перед отправкой клиенту согласовывает руководитель”. Только он бывает в офисе 2 раза в неделю. Пока такое КП доберется до клиента, он уже успеет купить у конкурентов.

Иногда это оправдано какими-то специфичными процессами в компании. Если сделать по-другому, то просто-напросто вся цепочка ценности или производства откажет.

Но чаще это просто давление корпоративной машины или сотрудников, которым лень лишний раз жопу поднять. Во втором случае все не так сложно - достаточно на понятном языке владельца донести до него нужную информацию. Далее следуют пару ускорительных пенделей, и все готово - изменения происходят!

А вот первый случай - сложнее. Вызвано это неправильным менеджментом (система построилась с ошибкой). С кем не бывает, идеально построить что-то с первого раза вряд ли получится. Но со временем появляется много причин, чтобы эту ошибку не исправлять: все привыкли, кто-то получает откат, где-то вредность и “власть на местах”, подстроили бизнес-процесс под эту ошибку и пр.

Пройдет больше времени - будет больнее снимать этот пластырь. Поэтому делать это нужно сразу, как услышали в своей компании “так исторически сложилось.”

Я видел кучу примеров, как годная стратегия или инструмент не внедрялись именно из-за таких ситуаций. Обидно, много возможностей упускается.

Кривая «джей»

Есть такое понятие “Кривая Джей”, от латинской буквы “J”. На нее похож классический график начала новой деятельности (см. картинку). Абсолютно любой: новый проект на работе, обучение игры на гитаре, плавание, обустройство рабочего места, новая профессия, начало ведения блога.

Существует текущее состояние, к которому мы привыкли, обосновались в нем. Эта точка находится условно “посередине” на графике времени и общего состояния. От этой точки и начинается отсчет изменений. По горизонтали - время, по вертикали - состояние.

Например, мы меняем работу. На новом месте денег больше, должность лучше и коллектив не токсичный. Одни плюсы. Кажется, что все сразу станет круто. А вот фигушки!

На совещаниях новые коллеги говорят непонятными терминами, ставят задачи, о которых мы даже и не подозревали, новая ответственность, инструменты какие-то непонятные, созвоны в скайпе, а не привычном зуме и еще куча всего.

И кажется, что мир рушится, состояние становится хуже. Хотя изменения же позитивные! Должно становиться лучше! Но на деле мы летим на дно…

Но в какой-то момент ситуация восстанавливается, мы осваиваемся, привыкаем к изменениям. И начинаем чувствовать улучшения. Мы “оттолкнулись от дна” графика и начали подъем.

Понимание такой типичной траектории развития события позволит заранее предвидеть небольшое ухудшение состояния перед подъемом. Можно спокойно к этому подготовиться, настроить себя на выбранный курс и не свернуть с пути изменений, почуяв небольшое падение.

Знакомо?

Чувство поправленной штанины

Несешь из машины пакеты, подмышкой какая-нибудь коробка, в наушниках звонок с коллегой, моросит мелкий дождик, еще и опаздываешь и, стиснув зубы, пытаешься делать все дела чуть быстрее. И как назло еще штанина где-то внизу неудобно смялась и чуть непривычно давит на ногу.

Ну давит и давит… Дел и так полно параллельных. Все нужно успеть. А она все давит. Через 50 метров начинает тереть и приносить реальный дискомфорт.

Забегаешь под ближайшую крышу, кладешь трубку, ставишь все пакеты и коробки на пол, поправляешь штанину и… Тут же тебя накрывает приятный бриз в жаркий день, мозг вырабатывает дозу дофамина, в душе расцветает весна и светит теплое солнышко!

А делов то было! Просто штанина неудобно завернулась. Поправить 3 секунды, и вот оно - счастье! Чувство поправленной штанины.

А иногда случается так, что в автоматической рассылке в каком-нибудь письме есть досадная опечатка, про которую вспоминаешь только тогда, когда клиенты напоминают. Или кусок кода уже давно просит оптимизации, но руки не доходят. Или на сайте информация устарела. Или собранные отзывы пылятся в гугл-доке так и не опубликованными.

А что нужно сделать? Всего-то штанину поправить 🙃

Почему фишки и фичи не работают

Бывает, читаешь крутую статью по маркетингу, в ней автор расписывает удачный кейс. А причиной всего успеха называет какую-нибудь “фишку”. И благодаря этой маленькой штучке весь проект влетает в топ и разрывает рынок в клочья.

Или слушаешь выступление спикера-мэтра на каком-нибудь бизнес-форуме. Он рассказывает про модную “фичу”, внедрив которую бизнесы делают x2 за месяц.

Услышали, запомнили, записали, разработали план, обсудили с коллегами, сделали кучу вариантов, согласовали самый-самый, внедрили… А результата либо нет, либо пшик.

И почему же так вышло, почему фишки и фичи не работают так, как про них рассказывают? Да потому что мы сами себя вводим в заблуждение!

Любая фишка (или даже инструмент) лишь влияет на результат. А мы глупо верим и надеемся на то, что она обеспечит все продажи. Так, к сожалению, не бывает.

Работает лишь комплекс, а фишки и фичи могут оказать влияние на окончательный результат, но не обеспечить его.

Например, я писал о том, как работать с преимуществами. И можно подумать, что это главное в выборе покупателя. Но если мы будем говорить только о преимуществах (хоть и правильно), то это не даст нам продаж. Нам еще нужно рассказать о функциях, свойствах, о том, как вообще работает продукт, где его купить и много чего еще.

Улучшалки влияют на результат, но не обеспечивают его.

Предприниматели снимают рилсы, а не делают бизнес

Минэкономразвития России и Ассоциации «Мой бизнес – мои возможности» провели исследование на тему использования социальных сетей и мессенджеров в продвижении малого и среднего бизнеса. Полные результаты положу в комментарии: скачивайте, смотрите.

В опросе приняли участие более 4000 предпринимателей и руководителей, что в целом много. Результаты меня напугали: используют эти каналы трафика почти все (98%), что логично; но страшно то, что 82% (!!!) ведут социальные сети сами. 😱 Сами, Карл!

То есть, предприниматели не успевают прорабатывать свои бизнес-процессы, оптимизировать цепочки поставки и производства, дистрибуции, взращивания команды. Они в это время снимают и публикуют рилсы! А-а-а-а-ааа!!! 🔥

Вывода тут можно сделать два:

1. Предприниматели не понимают сути делегирования, да еще и не осведомлены о том, что есть дела поважнее.

2. В России настолько сложно вести бизнес, что только у 12% предпринимателей есть деньги на сотрудника, который ведет социальные сети, и у 4% есть деньги на подрядчиков.

Любой из сценариев, как я считаю, не самый радужный хороший.

P.S. А 69% представителей МСБ пользуются платными инструментами продвижения. То есть еще и таргет сами настраивают(((

Сначала обеспечьте кислородом себя, а потом ребенка

Знаменитая фраза, которую произносят в каждом полете. Суть такой очередности проста: взрослый должен быть способен действовать дальше, принимать решения и следовать указаниям экипажа. Тогда и с ребенком все будет хорошо, и со взрослым.

Давайте представим, что компания - это ребенок, владелец - это взрослый, а маркетинг - это кислородная маска. И ничего не изменится: все так же сначала нужно обеспечить кислородом (маркетингом) взрослого (предпринимателя), а уже потом ребенка (компанию).

Давайте подумаем, почему. Вот типичный путь знакомства предпринимателя с маркетингом:

- Бизнес сам работает

- Ок. Мне нужна реклама

- Таааак. Мне нужны лиды и продажники

- Что-то слабовата у меня воронка, да и прогрев не очень

- Хммм… А как мне удачную связку перенести на другие источники и масштабировать?

- CPL, CPO, LTV, ARPU?

- А есть ли места, где можно покупать МНОГО трафика?

Большая ошибка такого маршрута не в пути следования, а в порядке действий. То есть предприниматель сначала делает какие-то действия, потом понимает, что на этом этапе нужно что-то знать про маркетинг, изучает это, делает правильно и только потом переходит на следующий этап. То есть знания догоняют действия.

А должно быть наоборот: решил что-то сделать, получил знания, сделал правильно, перешел на новый этап.

Вот и получается, что предприниматель должен знать маркетинг. Хотя бы общие принципы и поверхностно.