Обновить
256K+

Управление персоналом *

Как правильно нанимать, управлять и расставаться

452,01
Рейтинг
Сначала показывать
Порог рейтинга

Как мы строили «Мосты» в СберУниверситете. Впечатления участника конференции

Где-то среди всех этих людей есть и я))
Где-то среди всех этих людей есть и я))

В прошлом году мне очень хотелось, но не удалось попасть вживую на эту конференцию. Слушала онлайн. И целый год потом слушала восторженные отзывы участников, которые там были. В этом году видела много рассылок и решила снова попытать счастье. Мне повезло: в среду отправила заявку, в четверг вечером получила приглашение, в понедельник уже была там, среди 600 таких же неравнодушных к теме коммуникаций и сообществ людей. А еще 5000 человек слушали конференцию онлайн.

Оказывается, конференция действительно очень популярная и уважаемая, хотя и довольно молодая. Попасть туда реально сложно. Проводят её Сбер и InterComm.

Начну с того, что понравилось.

Насыщенная программа, классная локация (кампус СберУниверситета на реке Истре), тематика, — конечно же, ну и такая большая и разношёрстная аудитория, а ещё масштаб, оформление, организация в целом. Также отдельная «благодарочка» за групповой трансфер туда и обратно))

Много было поднято тем, которые мне действительно откликнулись, хоть я уже и не внутриком. Особенно про развитие сообществ, обучение, продвижение внутренних экспертов — именно с этим теперь связана моя работа. Я обучаю корпоративных авторов писать, проявляться, строить личный бренд, делиться экспертизой, продвигать продукты своей компании. Это как раз и есть обучение и развитие внутренних экспертов.

Вообще, Сбер тут молодцы, конечно. Во-первых, на тему внутренних коммуникаций довольно мало качественных конференций. Во-вторых, сейчас каждая крупная уважающая себя компания делает свой фестиваль, конференцию или просто какую-то крупную, заметную, профессиональную тусовку и старается таким образом не просто пиариться, а ещё и приносить пользу сообществу. За это прям респект и уважуха. Особенно приятно, когда участие бесплатное.

Ну и отдельно хочу сказать про премию «Рядом». Её Сбер придумал сам для себя и проводит внутри компании. Награждает лучшие проекты, связанные с внутрикомом и корпкультурой. А почему бы и да? Ну будет как-то странно, наверное, подавать 30 заявок на одну какую-то профессиональную премию и забирать сразу несколько призовых мест в разных номинациях, согласитесь? Итак, все маленькие компании давно страдают из-за того, что гиганты собирают все призы и награды, а им совсем не достается внимания. А тут своя собственная премия, которая никому жить не мешает, а тебя пиарит и украшает! Ну круто же! И сотрудники довольны — есть возможность проявить себя и получить признание, и HR-бренд прокачивается, и дополнительный инфоповод, о котором можно говорить много где. Я считаю этот ход просто суперудачным! Многим компаниям советовала бы взять на заметку.


Из недочётов: Мало свободного времени, чтобы и на экскурсию по кампусу сходить, и пообщаться с коллегами, и перекусить, и погулять по шикарной зеленой территории, и по работе успеть ответить на срочные вопросы, и принять участие в активностях. Приходилось выбирать.

Лично мне не хватило ещё интерактива, взаимодействия с аудиторией. И показалось, что в последнее время сильно переоценены дискуссии как формат. Реальные практики и кейсы компаний намного полезнее. Вдвойне был бы полезен разбор неудачных проектов! С дискуссий, кроме пары красивых фраз, особенно ничего не заберешь, руководству в качестве референса не покажешь, как инструмент, решающий твои задачи, использовать не сможешь.

Ещё я бы добавила мастер-классы и воркшопы с профи своего дела и какие-то брейнштормы. Ну раз уж приносить пользу, то так, чтобы прям встряхнуть, вдохновить, отправить тебя домой с идеями, наработками, горящими глазами.

Константин Богомолов. Сначала показалось, не в тему. Но потом поняла, что он нормально зашёл зрителям, растормошил. Творческие люди всегда интересны. Их выступления вдохновляют!

Были еще некоторые орг моменты. Я думаю, организаторы учтут эти пожелания, ведь я сразу отправила свою ОС. И надеюсь, позовут ещё. Кстати мне тоже есть, чем поделиться с аудиторией! :-)

Теги:
+4
Комментарии0

Миллионы обращений, контент для ИИ и зарплата-загадка: как московские власти ищут шеф-редактора базы знаний

ГКУ «Инфогород» (работает с цифровыми проектами ДИТ Москвы) ищет специалиста в контакт-центр. Здесь не нужно механически наполнять базу знаний, это методологическая функция с обучением, координацией, настройкой процессов и работой с контентом для людей и ИИ. Звучит интересно, но есть подводные камни.

Немного контекста

В России менеджмент знаний (МЗ) как корпоративное направление начал развиваться на рубеже 90-х – нулевых. Первый ГОСТ появился в 2011 году, а стандарт с требованиями к полноценной системе – в 2021-м.

Наш рынок всё ещё заметно отстаёт от Европы и США: и по числу ИТ-решений, и по количеству вакансий – их в 8-12 раз меньше, и по зрелости бизнеса – МЗ как отдельная функция есть у единиц. Но ИИ меняет этот тренд: спрос на проекты растёт, вакансий становится больше, бизнес начинает понимать, что нужно готовить знания для ИИ.

Я больше 15 лет внедряю МЗ в российских компаниях с командой Minerva Result. По вакансиям на hh и других сервисах вижу, что далеко не все осознают, зачем им база знаний и как с ней работать. Чтобы подсветить спорные места и помочь тем, кто хочет развиваться в этой области, решил запустить разборы. Буду рад, если поделитесь обратной связью в комментариях и расскажете, как управляете знаниями в контексте внедрения ИИ.

Ну а теперь к вакансии ГКУ «Инфогород».

Плюсы

Ежемесячно контакт центр обрабатывает больше 5 млн обращений. Любая ошибка стоит дорого и судя по вакансии (а она, в отличие от многих других, достаточно зрелая) работодатель это понимает: здесь есть контроль качества, понятности и актуальности контента, обучение авторов и сотрудников, мониторинг системы, работа с процессами.

Отдельный плюс – акцент на адаптации нормативных документов и подготовке материалов для ИИ. Компания смотрит дальше привычного «написать инструкцию в Word», а для кандидата это уже отличная возможность получить практический опыт и усилить резюме.

Здесь хорошо описано место роли в процессах: специалист становится связующим звеном между редакторами, экспертами и продуктовыми командами. А ещё есть бонусы в виде статуса аккредитованной ИТ-компании, обучения и гибридного формата после ИС.

То, что вызывает вопросы

Границы роли. В названии уже есть координатор центра БЗ и шеф-редактор. После прочтения ещё появляются методолог, тренер, редактор и немного контент-аналитик. Такое размывание не приводит ни к чему хорошему: человек распыляется между задачами, контент устаревает, процессы ломаются, инструмент теряет актуальность, команда возвращается к привычным системам. Лучше чётко определить на старте, чем будет заниматься специалист, какие у него будут метрики и KPI.

Дальше – требования заметно скромнее обязанностей. Ищут человека с высшим образованием, опытом от 2-х лет в координации, административной поддержке, методологии или редакции. Ожидают полного цикла работы с контентом, методологического сопровождения, консультирования и обучения сотрудников. Найти такого всемогутора может быть непросто. Опять же, лучше разбить задачи по ключевым блокам и выбрать приоритетные. Под них искать специалиста.

Ещё одно слабое место – зарплата-загадка. Работодатель обещает «рыночную», но рынок, как известно, у каждого свой. Человек с опытом 3-6 лет может пролистнуть вакансию. Лучше указать вилку или хотя бы написать, вокруг чего конкретно будет строиться зарплата.

Вывод и рекомендации

Вакансия может подойти редактору, методологу или специалисту, который хочет попробовать себя в разных ролях, получить опыт подготовки контента для ИИ, поработать в крупном проекте с реальной потребностью в МЗ.

Что стоит спросить:

  • есть ли цель, метрики и KPI? что будет считаться успешным результатом?

  • какая зона ответственности? можно влиять на методологию?

  • на какой платформе нужно работать?

  • из кого состоит команда? можно привлекать коллег?

  • можно использовать результаты в портфолио?

Больше разборов вакансий – в моём тг-канале. Подпишитесь, чтобы не пропустить новые посты.

Теги:
-1
Комментарии0

Житель Республики Корея показал свою жизнь через историю поездок в Google Maps. Он сделал визуализацию с помощью открытой утилиты Timeline Visualizer. В итоге получилась карта, на которой почти весь год выглядит так: дом — работа — дом — работа. Пару раз линия всё-таки уходит в сторону, но это не отпуск и не приключения, а командировки.

Теги:
+3
Комментарии1

После года на фрилансе вернулся к поиску постоянной работы, и, надо сказать, за этот год работодатели, кажется, полностью перевели наём на искусственный интеллект. И хоть на рекрутеров за это катят сотни бочек, я могу их понять: в конце концов, первичный отбор в основе своей состоит в поиске общих паттернов между текстом вакансии и текстом резюме — буквально то, в чем ИИ хорош, — так что это вполне ложится в корзину "Оптимизация", а не "Лень".

А то, что после установления контакта часто следует автоматическое анкетирование с вопросами, ответы на которые есть в самом резюме, — это уже скорее вина площадок (да, hh.ru, первую очередь на тебя смотрю): большинство рекрутеров работает с их встроенными инструментами, которые как раз и должны такие вещи стримлайнить.

Логично оптимизировать поиск и со своей стороны, что я и сделал. Технику и pipeline, если будет интересно, опишу в другой раз. Если упрощенно: ИИ с контекстом из собранного опыта, предпочтений, портфолио и прочей важной информации обо мне как специалисте (значительно шире, чем разумно включать в резюме) просматривает вакансии, откликается на подходящие, где нужно — заполняет анкеты и пишет сопроводительные.

Получается, с обеих сторон машина разговаривает с машиной — симметрия и справедливость. Верно? Знать бы, как это выглядит с другой стороны. Мой Claude всегда подписывает сопроводительные строкой "Отклик отправлен AI-ассистентом...", но в 2026-м вряд ли кто-то рассчитывает выдать текст AI за свой, и такая честность стоит немного.

Кто первым пробьется через TL;DR: я прочту вакансию или HR — резюме?

Я пока для себя не решил эту дилемму, поэтому выбрал компромисс: если ИИ находит вакансию, которая ну прям очень про меня, — откладывает ее в отдельный список, который я разбираю сам.

Где для вас граница допустимого участия ИИ в поиске работы?

  1. Только сам, без ИИ

  2. Правки резюме и писем

  3. Поиск и отбор вакансий

  4. Отклики и письма за меня

Ответьте номером в комментариях.

Теги:
+5
Комментарии2

🎓 Linux со школьной скамьи

Ровно через две недели — 1 сентября. Для тысяч школьников этот звонок станет ещё и первым входом в мир Linux. И это отличный повод поговорить о том, как отечественные ОС входят в образование.

Помните, как в первый раз ставили программу на Linux? И это заняло полдня. Многие ещё тогда прочувствовали стресс перехода с привычных Windows или macOS. Даже когда новая система решает все привычные задачи, первое время она кажется чужой. И этот дискомфорт легко принять за недостаток самой платформы.

Сейчас отечественные ОС всё чаще появляются в школах и вузах. Но если ребёнок с первых уроков информатики работает в Linux, для него это не «альтернативная ОС» и не вынужденная замена. Это обычная среда, в которой он учится, пишет код, готовит презентации и монтирует видео.

Школьный Linux даёт два плюса: дети привыкают к системе без стресса, а компании получают готовых специалистов.

Уже сейчас бизнесу нужны не только сами операционные системы, но и люди, которые умеют с ними работать без страха и раздражения. Таких специалистов проще вырастить со школьной скамьи, чем переучивать.

Кто-то из сегодняшних школьников станет разработчиком, специалистом по ИБ или Linux-администратором. Командная строка, права доступа и установка пакетов уже не будут казаться ему чем-то чужим.

Из того, что уже работает в школах, — РЕД ОС Образовательная редакция и «Альт Образование».

РЕД — не урезанная система «только для уроков»: на ней можно и роботов собирать, и 3D-модели рисовать, и код писать. Плюс есть лёгкий режим для слабых ПК и серверная часть для дневников и учёта.

«Альт» — в том же ключе: от робототехники до инженерной графики, плюс бесплатен для физических лиц и работает на разных архитектурах, включая наши «Эльбрусы».

Конечно, одной ОС тут мало — нужны учителя, методики, инфраструктура. Но хорошее начало положено.

Получается последовательность длиной в целое поколение:

школьный компьютер → колледж или вуз → первая работа → ИТ-инфраструктура.

Пока одни спорят, когда переходить на Linux, другие уже пишут на нём свой первый код. Прямо сейчас, за школьной партой.

Теги:
+4
Комментарии4

ИИ запустил гонку увольнений — два экономиста математически вывели формулу, по которой многие сотрудники останутся без работы в ближайшие годы:

  • логика простая: компания заменяет сотрудников на ИИ и забирает 100% экономии на зарплатах;

  • но уволенные люди теряют доход, меньше покупают — и продажи падают уже у множества других бизнесов;

  • сама компания ощущает лишь крошечную долю ущерба. Если на рынке N фирм, ей условно достаётся только 1/N потерь от общего падения спроса, а остальное размазывается по конкурентам.

  • поэтому увольнять выгодно даже тогда, когда массовые сокращения делают беднее весь рынок. Главное — быть в этом деле первым;

  • остальные видят снижение издержек и тоже подключают ИИ. Никто не хочет остаться последним бизнесом с «раздутым» штатом;

  • начинается гонка увольнений: сотрудники остаются без работы, что вызывает падение доходов, затем спроса и как итог — новые сокращения;

  • это классическая дилемма заключённого: каждая компания принимает рациональное решение, но вместе они приходят к провальному результату: товары стало дешевле производить, зато покупать их постепенно становится некому;

  • авторы исследования предлагают налог на автоматизацию, равный ущербу спросу, который фирма перекладывает на остальных. Полезный ИИ он не остановит: если внедрение действительно сильно экономит деньги, оно всё равно окупится. Зато исчезнет стимул увольнять людей только потому, что последствия оплатит весь рынок.

Теги:
+7
Комментарии6

Сотрудник лежит в сторону цели

В книге «Радикальная прямота», помимо обратной связи от руководителя, затронуто одно интересное и весьма полезное на практике явление – плато развития у сотрудников.

Плато – это когда сотрудник ни к чему не стремится, не развивается, не проявляет амбиций, не вписывается в новые проекты. Просто работает. Приходит ровно вовремя, исполняет свои обязанности, уходит. Придраться не к чему, но и что-то серьёзное поручить не получится – и не хочется, и сотрудник не возьмёт.

Так вот, плато рассматривается не как пожизненное клеймо, а как временное явление. Почему я решил обратить ваше внимание на это плато – я в работе пришёл к таким же выводам. Некоторые руководители совершают ошибку, вешая на сотрудника ярлык в плане развития, причём неважно, положительный или отрицательный – «развивается» или «лежачий».

Если «лежачий», то больше никогда не предлагают этому сотруднику ничего амбициозного, развития, обучения. Или вообще потихоньку от него избавляются. А человек может «лежать» по собственному выбору и на некоторое время, по одной из кучи причин.

Например, у него большие проблемы в жизни – здоровье, семья, стройка какая-нибудь. У него сейчас нет избытка сил на работу. Ещё человек мог устать от предыдущей работы – я сам так делал. В одной компании я был с шилом в одном месте, но так устал, что ушёл в глухое место, сидеть на заднице и тихонько программировать. Без проектов, карьерного роста, управления кем-либо или чем-либо. Мне хватило 1.5 лет – такое было плато. Потом встал, отряхнулся, и ушёл на другую работу – там сразу и проект, и карьерный рост, и вообще.

Если на сотруднике клеймо, а он захочет вернуться к развитию – он уволится, как и я. Чтобы не мучиться с преодолением стереотипа о себе. Поэтому лучше не вешать ярлык, но и не ждать от сотрудника инициативы – просто иногда предлагать ему новые инициативы. Однажды он согласится.

Если клеймо на человеке «развивается», «молодец», «шило в жопе» - это ещё хуже. У такого тоже будет плато. Но из-за завышенных ожиданий начальства он не сможет перейти в режим «просто работаю». Он будет пахать через силу, через «не могу», и, скорее всего, не выдержит – уйдёт, сказав «я выгорел». А он не выгорел, ему просто полежать не дали.

Так что, если вы руководите людьми – рекомендую запомнить и применять концепцию плато в развитии сотрудников. Будьте внимательнее, не ставьте ярлыков, а по возможности – сделайте плато законным методом на работе, вроде академического отпуска.

Ну и книжку прочитайте, она правда хорошая – вот, я уже две истории про неё написал.

Текст из Книжного стека

Теги:
+10
Комментарии7
 Мы редко замечаем, как сами выстраиваем между собой конструкции из предположений, эмоций и желания доказать свою правоту, которые делают диалог невозможным.
Мы редко замечаем, как сами выстраиваем между собой конструкции из предположений, эмоций и желания доказать свою правоту, которые делают диалог невозможным.

От теории к практике: приглашаю на тренинг «Трудные Диалоги»

В статье «От «я знаю» к «я делаю» мы разобрали четыре препятствия, которые мешают нам перейти от знания к действию: иллюзия, что мы всё знаем; сопротивление принятию ответственности и признанию своей неспособности; неспособность сменить парадигму; власть старых привычек.

Особенно остро эти препятствия проявляются, когда речь идёт о навыках, овладение которыми одновременно вызывает сопротивление и дискомфорт, но при этом даёт нам ощутимые преимущества.
Умение вести трудные диалоги — как раз из таких.

Договориться с тем, кто с вами не согласен, когда эмоции зашкаливают, а на кону проект, карьера или отношения... А если другой человек — ваш руководитель, категоричный и властный. В такие моменты думать сложно, не то что действовать. Кажется, что научиться этому невозможно: слишком сильны старые привычки, слишком страшно сделать что-то не так.

Но это именно тот случай, когда системная методика и тренировка в безопасной среде действительно работают и делают невозможное возможным.
Приглашаю вас на очный тренинг «Трудные Диалоги», где вы сможете в этом убедиться.

Тренинг построен так, чтобы помочь вам пройти через каждое из четырёх препятствий на пути от нового знания к новым действиям.
Вы увидите реальный разрыв между тем, «как вы думаете, что говорите», и тем, «как вас на самом деле слышат».
Вы поймёте, что ваши привычные способы общения в сложных ситуациях не работают так, как вам хотелось бы, и сделаете первый шаг к изменениям.
Вы столкнётесь со своей привычной парадигмой («я прав - ты не прав») и увидите альтернативу — диалог как совместный поиск решения.
Вы многократно потренируете новые модели поведения, чтобы они постепенно начали замещать старые привычки.
На тренинге мы создаём пространство, где можно ошибаться, пробовать, получать обратную связь  - и уйти с готовым планом действий для реальных рабочих и личных ситуаций.

«Трудные Диалоги»/Crucial Conversations – один из самых востребованных soft skills тренингов в крупнейших IT-компаниях. Он входит в программы обучения Google, Facebook, Microsoft и Amazon и является важным компонентом Agile-трансформации.

Компания SmartValues - единственный обладатель лицензии на проведение «Трудных Диалогов» в России. С 2013 года мы с коллегами обучили более 5000 человек. Наблюдая за их результатами и учитывая свой личный опыт, я могу с уверенностью сказать, что «Трудные Диалоги» меняют жизнь к лучшему.

Тренинг состоится 22-23 августа 2026 года в Москве. Подробности и запись здесь.

Задавайте вопросы в комментариях – обязательно отвечу.

Теги:
+4
Комментарии0

История о том как я РОМ искал в клининговую компанию очередного HR специалиста для массового подбора персонала, потому что предыдущая не могла закрыть вакансии (куча неразобранных откликов, куча пропущенных и только пустые слова что людей нет на рынке)

В тредс HR пишут о том что нужны сопроводительне письма обязательно и т. д. Куча требований что бы добраться до собеседования, тем временем откликающие HR, резюме как обрубки, ошибки, не доходят до собеседования (пропадают по дороге) просят много денег, а по факту ничего не могут. Я такого насмотрелся в резюме и на собеседованиях (так как я их вел) что у меня к направлению подбора персонала очень много вопросов. Зп HR была от 120 000 руб. на руки +kpi и это был 2023 год.

А еще они любят говорить о том что на рынке труда нет людей, при этом менеджера обьектов как-то сами закрывают вакансии, просто хотели снять эту нагрузку с менеджеров.

В итоге вакансию закрыл, но не на долго, проработала пол года и снова начали искать, потому что очередные обещания. (Если кто-то скажет что для подбора были низкие зп на обьектах, то я вам скажу что при расчете обьектов зп согласовывалась с ней, а что бы не было того что я такого не говорила, все согласование зп происходило в битрикс crm).

Теги:
+1
Комментарии2

Как я отказался от HR в компании

Мне нужно было найти 2 спеца - SEO и контент-менеджера, сайт на Битриксе. Отправил HR требования и условия, работа удаленная. Неделя прошла, спрашиваю - все не подходят. На второй неделе не выдержал, спросил какого хрена где резюме. В итоге забрал на себя и за 2 дня нанял в команду спецов.

Иногда HR только мешают своими бестолковыми подборами и созданием видимости работы. И да, когда я открыл сам все отклики я офигел от количества отказов толковым спецам. На вопрос почему столько отказов и почему у меня не спрашивали, внятного ответа так и не получил. На тот момент я работал руководителем отдела трафика в компании.

Теги:
+10
Комментарии3
скрин виртуальной АТС за 1 день и второй немного зацепило, это просто провал
скрин виртуальной АТС за 1 день и второй немного зацепило, это просто провал

"Лиды плохие": почему этот спор невозможно выиграть

Как уже достала эта война отдела маркетинга с отделом продаж. Продажники орут, что лиды хреновые, а я открываю карточки, а там просто пропущенные и по несколько часов не перезванивают, либо вообще не перезванивают. Начинаешь тыкать - получаешь очередное сопротивление.

Причём, мало продаж - собственник идёт в отдел маркетинга с вопросами, мы показываем проблему в отделе продаж и тишина. Как с этим бороться, вообще не понимаю. Такое ощущение, что в СНГ вообще не умеют выстраивать отделы продаж.

И это я говорю о начальном этапе обработки квалификаторами, дальше ещё больнее. Квалификаторы отквалили, отдел маркетинга видит процент квала 30-35% и понимает, что трафик ок, а далее продаж нет либо мало, спрашивают с меня, отдел продаж орёт, что лиды плохие, но квалификаторы квалят и я-то вижу другую картину. Остаётся вопрос к РОПу: а как так составляли регламент для квалификаторов, что процент квала норм, а по факту все лиды г**но. И снова тишина.

Теги:
+2
Комментарии0

Как давать и принимать обратную связь

С обратной связью мы сталкиваемся постоянно: на встрече с руководителем, после презентации или просто при обсуждении задачи. Но даже полезный комментарий не всегда приводит к результату. Может не хватать конкретики, стороны могут по‑разному понимать ситуацию, а разговор — закончиться без ясного следующего шага.

Задача обратной связи — не определить, кто прав. Она помогает понять, что уже работает, что стоит изменить и как двигаться дальше.

Собрали несколько принципов для обеих сторон разговора: как принимать обратную связь и как давать ее с пользой.

🔸 Когда обратную связь дают вам

  • Сначала уточните, о чем речь

Когда мы слышим замечание о своей работе, первая реакция часто — объяснить, почему получилось именно так. Но если в комментарии не хватает конкретики, можно начать спорить не с самой проблемой, а с тем, как мы ее поняли.

Поэтому сначала уточните, что именно человек заметил, где это проявилось и какого результата он ожидал.

Что именно стоит изменить?
Можешь привести пример?
Какого результата ты ожидал?

Чем конкретнее комментарий, тем проще понять, нужно ли что-то менять и что именно.

  • Отделяйте наблюдение от оценки

Не вся обратная связь сформулирована удачно. Иногда вместо конкретной ситуации мы слышим вывод о себе или своих качествах.

«Ты невнимательный» — это оценка. За ней может стоять одна ошибка, несколько пропущенных деталей или совсем другое ожидание от результата. Поэтому полезнее сначала понять, на каком наблюдении она основана.

Можешь подсказать, где именно была ошибка и на что она повлияла?

  • Не спешите соглашаться или спорить

Принять обратную связь — не значит автоматически признать любую оценку верной. Если комментарий оказался неожиданным или вызвал эмоции, не обязательно сразу решать, согласны вы с ним или нет. Можно сначала уточнить детали и дать себе время все обдумать.

Спасибо за обратную связь. Я подумаю над этим и вернусь с ответом.

Но если похожий комментарий повторяется от разных коллег или одна и та же ситуация возникает снова, стоит посмотреть на нее внимательнее.

🔸 Когда обратную связь даете вы

Хорошая обратная связь отвечает на три вопроса: что произошло → на что это повлияло → что делать дальше.

  • Описывайте действие, а не качества человека

«Ты безответственный», «ты постоянно все затягиваешь» звучат как вывод о человеке. С таким выводом сложно что‑то сделать — остается только соглашаться с ним или защищаться.

Поэтому описывайте то, что можно было увидеть или проверить: конкретное действие и его последствия.

Мы договорились получить материалы во вторник, но они пришли в четверг. Из-за этого макет ушел на согласование на два дня позже.

  • Обсуждайте, что именно стоит изменить

Фразы вроде «здесь плохо» или «надо сделать лучше» сообщают, что результат вас не устраивает, но не объясняют, в чем именно разрыв между текущим и ожидаемым результатом.

Здесь не хватает данных, на которых основан вывод. Давай добавим источник или поясним логику.

Если есть единственно верный способ решения, его лучше назвать прямо. Но когда вариантов несколько, сначала полезно услышать человека: возможно, у него есть контекст, которого вы не знаете.

Что можно сделать иначе в следующий раз?

  • Говорите не только об ошибках

Положительная обратная связь полезна не только как поддержка. Она помогает человеку понять, какие именно действия дали хороший результат и что стоит повторить в следующий раз.

В презентации ты вынес выводы в начало, поэтому было легко понять главное. Такой формат стоит сохранить.

Теги:
+4
Комментарии0
Сложность пути может заключаться как в создании нового, так и в сохранении и развитии того, что уже есть
Сложность пути может заключаться как в создании нового, так и в сохранении и развитии того, что уже есть

Варианты старта: тимлид в новой или существующей команде

Продолжаем серию постов о переходе из роли старшего инженера в трек начинающего технического менеджера — тимлида.

Как это случается

Переход из инженера в тимлида почти никогда не происходит мгновенно. Сначала будущий руководитель набирает управленческий опыт: берёт на себя делегированные активности, работает с чужими целями и учится смотреть на команду шире технических задач.

Освоение роли опирается на три составляющие: теорию, практические кейсы и работу с делегированными активностями. Теории в сети предостаточно, а практических кейсов меньше: их разбирают на абстрактных примерах или внутренних тренингах, да и симуляторы построены на типовых ситуациях. Рост через делегирование возможен только в повседневной работе, с последствиями принятых решений, — поэтому он самый ценный и самый сложный.

Тимлиды вырастают из инженеров разных функций — например, из бэкенда, фронтенда, мобильной разработки или QA. Но старт определяет не столько специализация, сколько то, как человек входит в роль и с какой командой ему предстоит работать.

Стартовые позиции

Нередко новоиспеченный тимлид — это инженер, который давно исполняет обязанности руководителя: формально остаётся инженером, но фактически ведёт команду, распределяет задачи, планирует. Такой плавный переход смягчает шок, но это не единственный сценарий.

Если смотреть шире, есть две принципиально разные стартовые позиции: тимлид в новой команде и в уже существующей. Логика у них общая, но различия существенные, а значит, различается и набор нужных знаний и опыта.

Тимлид в новой команде

Новая команда начинается с чистого листа. Её предстоит собрать, поэтому на первый план выходит быстрый, но точный найм: ошибка на старте дорого обходится. Параллельно — выстраивание отношений, запуск процессов с нуля и культура работы с метриками, которой пока нет. Всё это — в сжатые сроки и при большом объёме контекста.

Команда здесь по определению незрелая, поэтому задача руководителя двойная: выстроить выверенный найм и сформировать среднесрочную стратегию, задающую направление на ближайшие месяцы.

Тимлид в существующей команде

Второй сценарий — приход на замену прежнему руководителю (например, после его повышения или ухода). Чистого листа здесь нет: новому тимлиду достаются незакрытые «хвосты», настрой команды, уровень развития людей, процессы и метрики. Всё это нужно быстро оценить.

Ключевой показатель — зрелость команды или Team Maturity Model (TMM): развитая, базового уровня или незрелая. С развитой можно работать на длинную дистанцию, с незрелой — сначала закрывать базовые пробелы.

Акцент смещается на быстрые победы, укрепляющие доверие, и «north stars» для долгосрочного развития.

Сложности вступления в роль

Состояние команды удобно оценивать через три призмы: метрики, процессы и людей. По каждой из них нужно честно ответить на вопрос: ситуация критичная или некритичная? Такая диагностика быстро показывает, где горит.

Дальше всё упирается в планирование. Правильно разложенные по горизонтам быстрые победы, среднесрочные планы и долгосрочная стратегия — ключ к эффективности на старте. Ошибка в приоритетах может стоить дороже ошибки в конкретном техническом решении.

Онбординг тимлида длится около полугода. За это время необходимо: 

  • показать профессиональный авторитет; 

  • сделать прозрачными границы роли; 

  • быстро погрузиться в боли команды и продукта; 

  • обеспечить быстрые победы и план работы со сложными проблемами; 

  • системно развивать все три направления: метрики, процессы и людей.

Выводы

Оба сценария имеют свои особенности, но логика старта одна: быстро погрузиться в информационное поле команды, понять её проблематику и в первые одну-две недели выработать краткосрочный план, а ко второму месяцу — долгосрочное видение, ту самую «полярную звезду» развития команды.

Что дальше?

В следующей статье поговорим о целеполагании и планировании: как планировать, когда всё горит и ничего не понятно.

Теги:
+4
Комментарии1

Ближайшие события

Как сделать встречу 1:1 полезной для себя

Встречи 1:1 — базовый инструмент взаимодействия сотрудника и руководителя. На них можно обсудить не только текущие задачи, но и нагрузку, развитие, сложности в команде и идеи, на которые не всегда хватает времени в рабочей переписке.

При этом результат встречи зависит не только от руководителя. Собрали рекомендации наших коллег, которые помогут подготовиться к разговору и получить от него больше пользы.

1️⃣ Определите, что хотите обсудить

Не нужно ждать вопросов руководителя. Заранее выпишите темы, которые сейчас для вас важны: сложности в задачах, перегрузка, обратная связь, развитие или идеи по улучшению процессов.

2️⃣ Говорите конкретно

Вместо «все сложно» расскажите, что именно происходит, приведите пример и объясните, как это влияет на работу. Так будет проще вместе найти решение.

3️⃣ Не ограничивайтесь проблемами

Расскажите, что у вас получается, какие задачи интересны и в каком направлении хочется развиваться. Встреча 1:1 — возможность обсудить не только трудности, но и следующие шаги в работе.

4️⃣ Сформулируйте, какая помощь нужна

Подумайте, что могло бы изменить ситуацию: новые приоритеты, перераспределение нагрузки, совет, наставничество или участие руководителя в решении вопроса.

5️⃣ Просите обратную связь

Задавайте конкретные вопросы: что стоит продолжать делать, что можно изменить, каких навыков не хватает для следующего шага. Чем точнее вопрос, тем полезнее будет ответ.

6️⃣ Зафиксируйте договоренности

В конце встречи проговорите, кто и что сделает дальше, а также когда вы вернетесь к этому вопросу. Это помогает превратить хороший разговор в реальные изменения.

Что в итоге?

1:1 — это не отчет перед руководителем, а возможность повлиять на свою работу, вовремя получить поддержку и обозначить то, что для вас действительно важно.

Теги:
+1
Комментарии0

11,5 миллионов в месяц за управление знаниями: мечта или реальность?

Продолжаю разбирать вакансии, связанные с управлением знаниями и технической документацией. Сегодня смотрим позицию LMS/База знаний координатора в международной компании Union Staff.

Сейчас вакансия в архиве. Это один из немногих примеров, где есть упоминание профильных систем, при этом непонятно, чем конкретно должен заниматься специалист: развитием платформы знаний или администрированием обучения.

Зарплата, конечно же, указана не в рублях, а в узбекских сумах. Но, согласитесь, интерес вызывает?

Дисклеймер. Я больше 15 лет внедряю менеджмент знаний в российских компаниях. Запустил эти разборы, чтобы работодатели могли увидеть спорные места в вакансиях, а специалисты – точнее оценить задачи и подготовиться к собеседованию. Анализирую только опубликованные тексты вакансий, а не реальные процессы внутри компаний.

Начну с плюсов

Вакансия описана на языке профильных специалистов. В ней прямо упоминаются база знаний, Knowledge Management и распространённые платформы: Confluence, Notion, SharePoint и другие. Это помогает опытному кандидату быстро понять, с чем предстоит работать.

Требования к опыту выглядят адекватно. Достаточно опыта работы с LMS, базами знаний или корпоративными порталами. От кандидата не требуют десяти лет в Knowledge Management и экспертного владения всеми перечисленными системами одновременно.

Компания международная, предполагается участие в развитии новых направлений. Это может заинтересовать кандидатов, для которых важен масштаб проектов. 

Дальше начинаются вопросы

Первый – роль размыта. В одной вакансии смешаны обязанности менеджера по управлению знаниями и специалиста по обучению. Контроль прохождения курсов и администрирование LMS скорее относятся к L&D, чем к Knowledge Management. 

Эта неопределённость влияет на отклики. Специалист по управлению знаниями может решить, что вакансия в основном про обучение. Кандидат из L&D, наоборот, может недооценить объём работы с базой знаний.

Второй – недостаточно раскрыта работа с базой знаний. По вакансии сложно сказать, какие задачи будет выполнять специалист. Нужно ли проектировать структуру и навигацию, определять владельцев информации, настраивать жизненный цикл знаний, работать с поиском и метриками, создавать правила публикации и актуализации?

Из-за того, что процессы, команда, зоны ответственности и ожидаемые результаты не описаны, вакансия больше напоминает позицию администратора платформы, чем специалиста по управлению знаниями.

Третий – русский язык на уровне C2. Для большинства международных компаний стандартом считается уровень C1, а более жёсткое требование без объяснения причин кажется избыточным и лишь сужает воронку кандидатов.

Мой вывод

Вакансия может подойти кандидату, который уже работал с LMS, корпоративными порталами или базами знаний и хочет развиваться на стыке Knowledge Management и обучения.

Особенно интересной она может быть для L&D-менеджера, который хочет глубже работать со знаниями, или для начинающего KM-специалиста, готового совмещать развитие базы знаний с операционными задачами в LMS.

Перед откликом я бы уточнил:

  • как распределяется время между работой со знаниями и корпоративным обучением;

  • какую платформу используют сейчас и почему в вакансии перечислено несколько систем;

  • кто отвечает за структуру, поиск, качество и актуальность базы знаний;

  • какие процессы уже настроены, а какие предстоит создать;

  • обязательно ли подтверждать русский язык на уровне C2;

  • какая зарплатная вилка, тип договора, формат работы и допустимые часовые пояса. 

Если вы развиваете управление знаниями в компании или ищете кандидатов и не знаете, как привлечь сильных специалистов, напишите мне в личные сообщения. Посмотрю вакансию и подсвечу места, которые стоит доработать.

Больше разборов вакансий – в моём телеграм-канале Знания на завтрак. Подпишитесь, чтобы не пропустить.

Теги:
0
Комментарии0

Я же лучше собаки? Именно этот метафорический вопрос встал передо мной, когда я, будучи тимлидом команды ИИ, решил впустить (разумеется, в разумных пределах) в свою рабочую деятельность популярные модели.

Вместе с искусственным интеллектом мы активно планировали, рассчитывали загрузку ресурсов, анализировали работу команды и т.д. и т.п. С виду, конечно, все весело, учитывая ориентацию моделей на позитивные и заумные ответы, которые должны удовлетворить пытливые умы юзеров. На какой-то момент я даже подумал, что все - конец карьеры руководителей не только неизбежен, но и невероятно близок. На практике же все оказалось куда менее прозаично.

Оказалось, что модели всегда выдают что-то новенькое. На одну и ту же задачу сначала рекомендует 20 часов занятости топового сеньора команды, при точно таком же запросе далее - уже 10. Разницу чувствуете? Бюджет команды - несомненно ощутил бы эффект. Еще интересней, что на практике на ту таску он потратил бы часов 8.

Не хотелось бы уходить в какие дебри, а спросить именно у вас, дорогие товарищи, как вы считаете, способна ли ИИ-шка полностью заменить руководителей на местах, забрав на себя всю управленческую рутину или все-таки это направление по-прежнему будет нуждаться в грамотных специалистах, которые пусть и не будут всегда правы в своих решениях, но все же будут решать вопросы с присущей человеку логикой?

Теги:
+3
Комментарии2

Пародийный проект OverpAId предлагает заменить гендиректоров с помощью ИИ, а также распределить их зарплату между сотрудниками. Команда решения утверждает, что ИИ способен выполнять всю работу современного CEO, например, разрабатывать стратегию, формулировать «видение» компании и писать мотивационные письма для общих собраний. При этом ИИ-руководитель не требует повышения зарплаты, бонусов и нового корпоративного самолёта.

OverpAId предлагает калькулятор, который показывает, сколько получил бы каждый сотрудник, если бы вознаграждение CEO распределили между остальным штатом. В проекте также обращают внимание на разрыв между доходами руководителей и рядовых работников. Например, в крупных публичных компаниях генеральный директор в среднем получает примерно в 290 раз больше обычного сотрудника.

Теги:
+6
Комментарии2

"Слащавый он какой-то"

Развитие искусственного интеллекта продолжает набирать обороты, появляются новые модели, внедряются свежие подходы, даже соответствующие законодательные акты принимаются на государственном уровне.

Сегодня хотелось бы немного поразмышлять насчет того, куда же все же мы идем с этими новомодными технологиями и... Причем не как айтишник, а как обычный человек. В рабочих моментах ИИ-шечка все же отрабатывает на все 100%.

Сейчас из каждого утюга идут рассуждения, касаемые перспективности развития нейросетевых технологий, важно понимать, что на местах рядовые граждане все чаще прибегают к их помощи. Углубляться в тонкости хрупкого баланса интеллекта искусственного и естественного не буду. Отмечу, что хотелось бы надеяться, что человечество (или хотя бы его подавляющее большинство) будет тяготеть к последнему. Сегодня же ситуация следующая.

Генерируем все: тексты, музыку, картинки, презентации и так далее. Лично у меня идет какое-то отторжение к творениям ИИ-креаторов, которых, по данным статистики, на одном из популярных стриминговых сервисов уже больше (вдумайтесь) 140 тысяч. Все как у героя Балабанова: "мне не нравится. Слащавый он какой-то, подкрашенный весь..."

Несмотря на лично мое отношение ко всему происходящему, лагерь современников из ИТ-сообщества и не только (мы не сказали про угрозу замены кодеров) разбивается на две когорты. В правом углу ринга - любители нового - зумеры, а в синих трусах - консерваторы, рожденные в прошлом веке.

И все же интересно, сколько нас таких здесь? Кто за кого? С удовольствием посмотрю ваши комментарии.

Теги:
+2
Комментарии3

Россия в 2025 году вошла в топ-10 по числу новых долларовых миллионеров. За прошлый год в стране появилось их 22 тысячи. Это больше, чем в Китае несмотря на десятикратную разницу в численности населения.

Теги:
+6
Комментарии0

T-shaped снова в моде?

Подняли тут вопрос, о том что мы снова движемся от специализации в T-shaped специалистов. Компании планируют сокращать персонал и одновременно с тем надеятся на усиление текущих специалистов за счет ИИ. В некоторых случаях это потребует замены текущих команд или как минимум отдельных людей, на агентно-ориентированных.

В обиход входит слово tiny teams. По представлениям сбера (это их инициатива), это компактные команды в несколько человек с большой степенью автономности находящиеся внутри ai sdlc, где все процессы изменены, где все знания доступны агентам и так далее. В общем ai native организации, вместо (зачеркни ненужное) бирюзовых, agile и других слов.

Пару мыслей про это от меня и других ребят, с которыми мы кулуарно общались. Во-первых сама тенденция возврата к фулстек режиму, во многом определяется не тем что у нас появился ИИ, а тем что идет общий экономический спад и компании сжимаются. А в таких случаях обязанности перераспределяются среди оставшихся. И наоборот, когда все активно развивается, происходит дробление обязанностей так как людей становится все больше и процессы становятся все сложнее.

Сейчас же ИИ действительно позволяет увеличить производительность, что само по себе приводит к укрупнению зон ответственности, но это явление временное. Когда агенты станут такой же обыденностью как персональные компьютеры (представьте разницу между теми у кого они были и у кого их не было в 80 годы), то для увеличения производительности труда снова придется дробить ответственности и брать больше людей.

Во-вторых, есть серьезные опасения, что сильных спецов в принципе всегда было мало, а тут мы как будто бы хотим лучших их лучших. Откуда их брать? И насколько людей действительно хватит? Мы не можем бесконечно масштабироваться, ИИ очень быстро уперся в ограничения кожанных. А комфотная работа для многих превратилась в изматывающий марафон на скорости стометровки.


Через 5 лет мы будем оглядываться назад и говорить о том, как все было очевидно, вот это работает, а вот это бы не заработало никогда. Как говорится, знал бы прикуп жил бы в Омске

Теги:
Всего голосов 5: ↑4 и ↓1+5
Комментарии0

Делимся с вами записью вебинара "Рабочие встречи как система: принципы и форматы"!

На вебинаре обсудили принципы и практики, которые помогают командам быстрее договариваться, принимать решения и не теряться в бесконечных обсуждениях. А также обсудили виды встреч и почему большинство рабочих встреч не двигают задачи вперёд.

В общем, лучше переходите по ссылкам и убедитесь, насколько полезный и крутой вебинар получился 😉

Приятного просмотра! Ждём ваши комментарии!

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0

Сбер, ДМС и 61 тысяча: где заканчивается редактура и начинается управление знаниями?

Продолжаю разбирать вакансии, связанные с управлением знаниями и технической документацией. Сегодня смотрим позицию редактора базы знаний в Сбере.

На первый взгляд всё выглядит неплохо: обязанности короткие, требования чёткие, есть официальное оформление, обучение и ДМС. Но по описанию непонятно, что именно продают кандидату: вход в управление знаниями или редактуру статей в крупной компании? Ниже разбираю, кому может подойти такая позиция и что стоит уточнить до отклика.

Дисклеймер. Я больше 15 лет внедряю менеджмент знаний в российских компаниях. Запустил эти разборы, чтобы работодатели могли увидеть спорные места в вакансиях, а специалисты – точнее оценить задачи и подготовиться к собеседованию. Анализирую только опубликованные тексты вакансий, а не реальные процессы внутри компаний.

Начну с плюсов

Вакансия не перегружена. Обязанности описаны кратко и не создают ощущения, что на одного человека хотят возложить несколько разных ролей.

Требования выглядят адекватными и соответствуют уровню позиции. Вакансия доступна для специалистов с небольшим опытом.

Есть социальный пакет. Официальное оформление, обучение, ДМС и работа в крупной известной компании делают предложение привлекательным.

Дальше начинаются вопросы

Первый – зарплата. Предложение от 61 тыс. рублей в месяц выглядит невысоким даже с учётом региона (Ставрополь) и бренда работодателя.

Второй – обязанности описаны слишком общими фразами. Не очень понятно, чем именно предстоит заниматься. Специалист должен просто писать и обновлять статьи или ещё работать со структурой базы знаний, поиском, метриками, шаблонами и правилами публикации?

Третий – профильное образование. Кандидат должен иметь образование в области журналистики или филологии. Это заметно сужает круг потенциальных кандидатов. При этом на практике на таких позициях успешно работают специалисты с самым разным бэкграундом.

Четвёртый – мало конкретики о команде и инструментах. Также ничего не указано про карьерное развитие и процессы работы. Кандидату с опытом будет сложно оценить уровень зрелости направления.

Мой вывод

Вакансия может подойти специалисту с небольшим опытом, который хочет попробовать себя в работе с базами знаний и при этом стартовать в крупной компании. Для опытного специалиста позиция может показаться менее интересной, так как есть вероятность, что работа ограничена редакторскими задачами. Отдельный вопрос – зарплата: указано только «от 61 тыс.», без верхней границы.

Если база знаний нужна только как хранилище статей, роль действительно ближе к редактуре. Если она должна помогать сотрудникам быстрее находить ответы, снижать нагрузку на поддержку и работать как источник данных для ИИ-ассистентов, одной редактуры мало: нужны структура, правила, процессы, метрики и регулярная работа с качеством знаний.

Так что, перед откликом стоит уточнить:

  • что будет основным: написание, редактура, актуализация или развитие базы знаний;

  • в каких инструментах предстоит работать и какую роль выполняет база знаний;

  • есть ли наставник и план адаптации;

  • кто ставит задачи и проверяет результат;

  • есть ли шаблоны и правила публикации;

  • нужно ли работать с метриками, поиском и структурой базы;

  • насколько обязательно профильное образование;

  • что входит в ДМС и обучение;

  • какие варианты роста есть внутри команды.

Если вы развиваете управление знаниями в компании или ищете кандидатов и не знаете, как привлечь сильных специалистов, напишите мне в личные сообщения. Посмотрю вакансию и подсвечу места, которые стоит доработать.

В пятницу опубликую полный список открытых вакансий в своём телеграм-канале Знания на завтрак. Подпишитесь, чтобы не пропустить.

Теги:
Всего голосов 4: ↑1 и ↓3-2
Комментарии0

Оффбординг: процесс, о котором все молчат — и зря

Онбординг обсуждают на каждой конференции. Оффбординг — делают по-тихому, кое-как, лишь бы закрыть задачу. А потом удивляются, почему команда месяцами разгребает последствия чьего-то ухода.

В новом выпуске «Свободного слота» — Вера Маневич, директор по IT-персоналу в Ozon. Говорим про увольнение честно: с обеих сторон, с личным опытом и без попыток сделать вид, что всё всегда проходит гладко.

Что обсудили

Почему стоимость оффбординга может достигать 200% годового дохода сотрудника — и кто об этом вообще думает заранее. Сколько времени реально нужно на передачу дел и как договориться об этом, не превращая последние недели в ад. Что делать, если человек уходит внезапно — или внезапно передумывает. Как доносить решение команде и что она на самом деле знает об уходе коллеги. Ну и личное: от слёз в переговорной до «лучшего увольнения в жизни».

Слушайте и смотрите новый выпуск на площадках:

📺 YouTube
🔵 ВК Видео
📌 RuTube
🎧 Яндекс Музыка
Ⓜ️ Mave

Ещё больше новостей — в нашем телеграм-канале

«Свободный слот» — терапевтичный контент для тимлидов и тех, кто хочет ими стать

Теги:
Всего голосов 20: ↑20 и ↓0+22
Комментарии0

Нанимают ли ИТ-компании летом — и стоит ли сейчас искать работу

Каждое лето среди ИТ-специалистов возникает один и тот же вопрос: есть ли смысл искать работу в июле или лучше дождаться сентября, когда все, кто принимает решения, вернутся из отпусков? Короткий ответ — искать стоит.

Летом темп найма действительно немного снижается. Часть руководителей и HR в отпусках, собеседования переносятся, некоторые проекты ждут утверждения бюджетов на вторую половину года. Но это не значит, что рынок замирает.

По данным hh.ru, рынок труда в 2026 году остается неоднородным. В одних профессиях работодатели конкурируют за специалистов, в других — конкуренция выше среди кандидатов. Для ИТ сохраняется один устойчивый тренд: опыт и реальные навыки полностью перевешивают дипломы и корочки курсов, а владение ИИ-инструментами названо одним из ключевых конкурентных преимуществ. Поэтому даже летом компании продолжают искать сильных специалистов под текущие проекты, а не откладывают всё до осени.

Теперь про наблюдение у Хабр Карьеры. По их статистике, активность найма в ИТ постепенно становится менее сезонной. Компании продолжают публиковать вакансии даже в периоды отпусков, хотя скорость принятия решений ниже. Многие работодатели используют лето для формирования кадрового резерва и проведения первых этапов отбора — чтобы быстрее закрыть позиции, когда отпускной сезон закончится.

Если вы сейчас в статусе «кандидат» — летнее затишье это ваше преимущество, а не помеха. Хорошее время, чтобы обновить резюме, привести в порядок портфолио, добавить завершенные проекты на GitHub, разобраться с каким-нибудь новым инструментом. Осенью, когда конкуренция за интересные позиции возрастет, такая подготовка будет заметна на собеседованиях.

Главное — не воспринимай лето как потерянные два-три месяца. Если бизнес запускает новый проект в июле — ждать сентября HR не станет.

Мы в SSP SOFT нанимаем сейчас

В SSP SOFT занятость — это не про «отсидеть часы». Это про задачи, которые заставляют думать, искать нестандартные решения и видеть результат своих усилий. Мы предлагаем удаленку, гибрид или офис в Москве и Томске, ДМС, обучение по выбору сотрудника и среду, где мнение сотрудников стараются слышать. Задачи — реальные, коллеги — сеньоры, у кого есть чему учиться.

Сейчас в середине июля мы ищем:

— Ведущего аналитика 1С (финансовый контур, КТ 2000)
— Системного аналитика (Ритейл)
— Разработчика ЦФТ
— Архитектора 1С (Управление Договорами)

Подробности о вакансиях читайте на нашей странице ХХ.ру, но там откликаться необязательно. Ждем резюме напрямую Евгении Беловой, директору по развитию персонала: @EvgVBelova в Telegram.
Не забудьте добавить «секретную фразу» в сопроводительное письмо: «Увидел(а) вашу вакансию на Хабре».

💚 Солнечного лета и До новых встреч!

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0

WMS как инструмент контроля затрат на персонал: считаем окупаемость

WMS традиционно относят к статье IT-расходов. Это задаёт неверную точку отсчёта: систему сравнивают с другим ПО, а не с реальной альтернативой — расширением штата.

В новом выпуске подкаста «Сначала процессы» считаем окупаемость через персонал.

Несколько вопросов, которые мы разбираем:

— Почему при росте объёмов дополнительные люди в смене не дают пропорционального роста выработки?

— Куда уходит рабочее время руководителя смены, если задачи раздают голосом и в мессенджерах?

— Что происходит с операционной устойчивостью склада, когда директор по логистике, в чьей голове живёт вся бизнес-логика, уходит?

— Почему ФОТ непредсказуем от месяца к месяцу — и можно ли это контролировать?

— При кадровом дефиците в 30–50% стратегия «нанять ещё людей» остаётся планом?

К выпуску — статья с расчётами по пяти сценариям и Excel-калькулятором.

🎧 Выпуск: https://intekey.mave.digital/ep-5
📖
Статья с расчётами: https://intekey.ru/articles/skolko-stoit-wms-okupaemost-cherez-personal/

Сначала Процессы. Новый выпуск подкаста.
Сначала Процессы. Новый выпуск подкаста.
Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0

AviTalk: как за три месяца объединить два продукта и не сломать команду

Новый выпуск AviTalk — разговор с CTO направления «Авито Товары» Александром Швецом. Ведущий — Виктор Раев, руководитель разработки юнита Services Base.

Александр рассказывает, как устроена разработка в Авито Товарах: категорийный подход, слияние продуктов после объединения Яндекс Еды и Delivery Club, и почему опыт из бигтеха плохо переносится на решения «на веру» в стартапе. Отдельно — про AI в процессах команды: как быстро внедрять прототипы, зачем нужна «примерка» товаров и одежды через нейросети и куда вообще движутся такие эксперименты.

Кроме продуктовой части — разговор о людях: с чем сталкивается разработчик, дорастающий до руководителя, как справляться с синдромом самозванца и стрессом, и что Александр посоветовал бы себе в начале карьеры.

Смотреть выпуск:

🔵 VK Видео
📺 YouTube
📌 RuTube

AviTalk — шоу толковых людей. Гости — сотрудники Авито из разных дирекций и команд, которые делятся своей экспертизой и профессиональным путём.

Теги:
Всего голосов 15: ↑15 и ↓0+17
Комментарии1

DevRel-, PR- и HR-специалисты, общий сбор!

Мы на Хабре запустили исследование о том, как технический контент влияет на решения инженеров. Наша цель — сравнить взгляд тех, кто создает контент, и тех, кто его читает: какие материалы вызывают доверие, влияют ли они на выбор вендора или работодателя и где ожидания авторов расходятся с реальностью.

Параллельно проводим такой же опрос среди инженеров, а по итогам подготовим большое исследование, где сравним взгляд обеих сторон.

Если вы работаете с контентом для продвижения технологий, продуктов или HR-бренда среди инженерной аудитории, приглашаем пройти анонимный опрос.

Опрос займет 10-15 минуты, но очень поможет исследованию. 

Теги:
Всего голосов 3: ↑3 и ↓0+5
Комментарии0

Писатель, аналитик и немного администратор: сколько стоит такая роль?

Продолжаю разбирать вакансии, связанные с управлением знаниями и технической документацией. Сегодня смотрим позицию писателя базы знаний в Яндекс 360. Вакансия описана достаточно подробно, но границы роли и предлагаемая зарплата вызывают вопросы. 

Дисклеймер. Я больше 15 лет внедряю менеджмент знаний в российских компаниях. Запустил эти разборы, чтобы работодатели могли увидеть спорные места в вакансиях, а специалисты – точнее оценить задачи и подготовиться к собеседованию. Анализирую только опубликованные тексты, а не реальные процессы внутри компаний.

Начну с плюсов

Понятно описаны задачи. Кандидату предстоит писать и обновлять инструкции, следить за изменениями в продуктах, работать с метриками и развивать базу знаний. Уже по тексту можно составить общее представление о работе и сопоставить её со своим опытом и интересами.

Требования логично связаны с обязанностями. Компания ищет не просто автора текстов, а специалиста, который умеет разбираться в процессах, структурировать информацию, общаться с внутренними заказчиками и работать с данными.

Основные условия указаны. Сотрудника оформляют на полную занятость. Указаны зарплатная вилка, квартальная премия, компенсация амортизации личного оборудования, оплачиваемое обучение. Также заявлена возможность развиваться и переходить на другие позиции.

Удалённый формат. График известен заранее – с 10:00 до 19:00 мск. Для многих кандидатов возможность работать без привязки к офису по-прежнему остаётся важным преимуществом.

Дальше начинаются вопросы

Первый – срочные запросы. В вакансии не объясняется, как часто они возникают и укладываются ли в обычный график. Лучше заранее уточнить, нужно ли оставаться на связи после 19:00 или в выходные.

Второй – зарплата. В вакансии указана вилка от 55 до 85 тысяч рублей в месяц до вычета налогов. На мой взгляд, она выглядит скромно для заявленного набора обязанностей: кроме подготовки текстов, сотруднику предстоит заниматься аналитикой, взаимодействовать с внутренними заказчиками, развивать структуру базы и работать с инструментами поддержки.

Третий – границы роли. В одной позиции объединены разные функции. При этом непонятно, какие задачи будут основными и за какие результаты сотрудник отвечает лично.

Четвёртый – мало информации о команде. Не указаны размер команды, распределение обязанностей, рабочие инструменты и траектория профессионального развития.

Мой вывод

Вакансия может подойти специалисту из поддержки, обучения, аналитики или контента, который хочет перейти в управление знаниями и поработать с крупным IT-продуктом.

Здесь есть официальное оформление, удалённый формат, чёткий график и возможность получить опыт работы с текстами, метриками и структурой базы. Перечень задач понятен, но их приоритеты и границы ответственности не обозначены.

Для специалиста из смежной области это может быть хороший, хотя и довольно интенсивный старт. Кандидату с опытом в управлении знаниями стоит внимательно сопоставить зарплатную вилку с фактическим объёмом задач.

Перед откликом стоит уточнить:

  • как распределяется время между текстами, аналитикой и развитием базы;

  • сколько человек работает в команде и как разделены обязанности;

  • какие платформы и инструменты используются;

  • что входит в настройку и автоматизацию инструментов поддержки;

  • как часто возникают срочные задачи и требуют ли они работы вне графика;

  • от чего зависит сумма внутри вилки и как рассчитывается премия;

  • каких результатов ждут от сотрудника в первые три месяца.

Вакансию можно посмотреть тут.

Я веду свой телеграм-канал про управление знаниями, делюсь в нём граблями из проектов для лидеров рынка: Банк СПб, Билайн, Делимобиль, Купер, МЭС и других. А ещё рассказываю про ИИ-находки для дома и не только. Подпишитесь, чтобы не пропустить следующие посты.

Теги:
Всего голосов 4: ↑2 и ↓20
Комментарии0

Приглашаем на митап премии LOUD PR Award, посвященный развитию бренда работодателя!

Тема встречи: PR+HR: коммуникации в работе с брендом работодателя. Встреча пройдет в формате выступления экспертов и презентации рабочих кейсов. Обмениваемся лучшими практиками при поддержке партнёра премии hh.ru и делимся опытом по развитию бренда работодателя. После выступления спикеров – открытая дискуссия с участниками встречи, а также с представителями жюри и оргкомитета премии LOUD. 

Дата: 15 июля с 18:30 до 21:30
Адрес: ул. Оптиков, д.4, к.3, БЦ Лахта-2
Место: офис ГК “КОРУС Консалтинг”, 7-ой этаж

Спикеры: 

🔹 Екатерина Скляренко, руководитель отдела маркетинга hh.ru по Северо-Западу. Тема: "Проверенные решения и оценка эффективности проектов по развитию бренда работодателя". 

🔹 Мария Ленкина, руководитель направления развития бренда работодателя ГК "КОРУС Консалтинг". Тема: "От подарка к смыслу: как новогодняя кампания КОРУСа объединила сотрудников, клиентов и благотворительность". 

🔹 Лариса Коблик, заместитель руководителя службы по связям с общественностью и СМИ компании “Газпром переработка”, тема: “Читать сердцем” – открытый внутрикорпоративный конкурс, который стал всероссийским и работает на цели HR-бренда”. 

️Регистрация обязательна по ссылке. Пожалуйста, дождитесь подтверждения от организаторов!

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0

Разработчик Тарун Гупта представил открытый проект autopilot-jobhunt. Это — ИИ-инструмент, который автоматически ищет вакансии в интернете, сравнивает их с профилем пользователя и присылает наиболее подходящие варианты в Telegram.

Перед запуском пользователь указывает желаемые должности, требования к работе и условия, которые считает неприемлемыми. После этого система сканирует сайты компаний и площадки с вакансиями, оценивает каждое объявление по степени соответствия резюме и формирует рейтинг.

По запросу ИИ-инструмент может адаптировать резюме под конкретную вакансию и подготовить сопроводительное письмо. При этом решение не отправляет отклик автоматически: пользователь должен самостоятельно проверить документы и решить, подавать ли заявку.

Сервис задуман как бесплатный. Для поиска вакансий он использует веб-агента TinyFish, а для анализа — бесплатные модели через OpenRouter. По умолчанию система переключается между Llama, Nvidia Nemotron, Google Gemma 4 и Alibaba Qwen3, если у одной из моделей заканчивается лимит. Вместо OpenRouter можно подключить Claude Code и API Anthropic, но в этом случае понадобится подходящая подписка или оплаченные токены.

Разработчик отдельно описал меры защиты данных. Файл с настройками и ссылкой на локальное резюме исключён из Git, поэтому его нельзя случайно опубликовать вместе с кодом проекта. Однако содержимое резюме все равно передаётся моделям, подключённым через OpenRouter. Тем, кто не хочет отправлять данные через этот сервис, автор предлагает использовать Claude Code.

По умолчанию autopilot‑jobhuntt настроен на поиск вакансий для разработчиков, но список профессий, компаний и требований можно изменить — нужно отредактировать файл конфигурации проекта.

Теги:
Всего голосов 2: ↑2 и ↓0+4
Комментарии1

Теперь ты тимлид: роль, майндсет и границы ответственности

Повелеваю тебе быть ответственным, проактивным и системным…
Повелеваю тебе быть ответственным, проактивным и системным…

Сегодня мы начинаем серию постов о переходе из роли старшего инженера в трек начинающего технического менеджера — тимлида.

Важный момент при переходе на менеджерский трек — смена майндсета: фокус смещается от обычной инженерной работы в команде к ответственности за то, насколько эта работа хорошо организуется и отвечает потребностям компании в достижении целей. Для эффективности в роли технического менеджера необходимо выстраивать стратегию работы команды, основанную на данных и метриках. 

Начинающему тимлиду на старте своего менеджерского пути часто бывает сложно работать с множеством активностей разного приоритета и из разных областей, требующих постоянного переключения контекста. Для упрощения, на начальном этапе все активности можно рассматривать через призму трёх крупных направлений: цели, процессы и команда.

Три направления работы тимлида

Первое направление — цели. В этом направлении затрагиваются вопросы стратегического видения, квартального целеполагания, краткосрочного планирования спринтов, составления роадмапов различной глубины, управления дедлайнами, эффективного использования ресурсов команды, рациональной работы с приоритетами и рисками.

Второе направление — процессы. Оно предполагает системный подход к развитию на основе метрик и данных. Универсальный план работы: определение метрики, её фиксация, изменение процесса, контроль метрики, коррекция плана и продолжение при необходимости.

Третье направление — команда. Оно включает активности по определению структуры и компетенций команды, развитию зрелости и лояльности, а также росту и развитию инженеров в зависимости от потребностей продукта и стейкхолдеров.

Границы ответственности и принятие решений

Роль тимлида предполагает широкую зону ответственности с зачастую размытыми границами. При этом в разных компаниях эта зона может существенно отличаться — в зависимости от специфики и культуры. Часть функций может распределяться, например, между системными аналитиками, инженерами-фичалидами, техническими менеджерами проектов и т. п.

Широкая зона ответственности предполагает обширную коммуникацию с различными функциями. Можно выделить следующие крупные точки взаимодействия: 

  • discovery составляющая — продакт-оунер, дизайнер, аналитик, редакторы и т. д.;

  • техническое руководство — руководители разработки и функциональные руководители направлений; 

  • delivery-составляющая — инженеры команды различных функциональных направлений;

  • смежники: соседние команды, партнеры, HR-функция, административный персонал и т.д.

Наиболее важный момент для новоиспеченного тимлида — умение принимать решения в новой роли в условиях динамично меняющейся обстановки и стресса. Для эффективного принятия решений нужен опыт и лучший вариант его получения это практика за счет делегирования активностей от своего руководителя. Но подобная возможность появляется не всегда и не у всех. В таком случае помогают практические упражнения по разбору ситуационных кейсов, основанных на распространенных ситуациях из реальной практики.

От теории к практический кейсам

В следующих статьях мы рассмотрим наиболее распространённые ситуационные кейсы:

  • Варианты старта: тимлид в новой команде или в существующей.

  • Целеполагание: как планировать, когда всё горит и ничего непонятно.

  • Команда и люди: офферы, лоу-перформинг, увольнение, друзья, лояльность.

  • Процессы: «и так нормально», бюрократия, эксперименты.

  • Менеджерские кейсы: приоритеты, риски, разделение команд.

  • Сложные ситуации: конфликты, смена продукта, откат обратно в инженеры, микроменеджмент.

Разбор таких кейсов позволяет накопить опыт и сформировать видение того, как действовать в новой для себя роли в сложных и неоднозначных ситуациях. Такой подход позволяет в безопасной среде потренировать навыки принятия решений применительно к различным ситуациям.

Теги:
Всего голосов 6: ↑5 и ↓1+6
Комментарии2

AI-first компании как новый карго-культ

Допустим, некий предприниматель придумал идею бизнеса, сформулировал ценность. Чтобы воплотить её в реальном мире, он идёт на «рынок» готовых форм: ищет людей уже существующих профессий, собирает оргструктуру из известных вариантов (или нанимает CEO, который соберёт её за него), нанимает консультантов с их фреймворками, покупает CRM, ERP и прочие коробки, которые неявно предлагают свои шаблоны бизнес-процессов. Он пытается выбрать формы, лучше всего воплощающие его идею, но идеально подходящих не существует, хотя бы потому, что всё, что есть, создавалось не для него. Готовая форма всегда искажает замысел. Частный случай этой проблемы, закон Конвея: архитектура производимого продукта наследует структуру организации, то есть форма, взятая извне, начинает диктовать содержание.

Появившиеся LLM-агенты меняют эту ситуацию: теперь проектировать форму под себя стало в разы проще. Опыт тысяч компаний, который раньше был доступен только намертво запечатанным в готовые стандарты, процессы, продукты и профессии, теперь существует в пластичном виде, его можно переплавить под свой замысел, создав собственную онтологию бизнеса, которая не обязана быть прямо завязана на существующие рамки профессий, общепринятые стандарты разделения труда. Теперь роли, процессы и инструменты могут выводиться прямо из замысла демиурга бизнеса.

Само по себе использование LLM не цель, а только способ освободить время на мышление о том, как уменьшить зависимость от готовых решений с «рынка форм». Поэтому и говорить стоило бы не об AI-first, а об intent-first компаниях. Попытка же просто положить слой LLM поверх существующих процессов на первом этапе, как любая автоматизация, даст выигрыш, но в дальнейшем приведёт лишь к цементированию существующей системы разделения труда со всеми её недостатками. А хуже того, под слоем LLM окажется и задача артикуляции ценности бизнеса, а она по определению неалгоритмизируема, а следовательно автоматизации не подлежит. Это не страшно монополиям и живущим на ренте, но смертельно для всех остальных бизнесов.

Регулярно пишу в Телеграм-канале Chief Philosophy Officer  и VK группе о философии бизнеса

Теги:
Всего голосов 1: ↑0 и ↓1-1
Комментарии0

⚡️ Приглашаем на митап премии LOUD PR Award, посвященный развитию бренда работодателя.

➡️ Тема встречи: PR+HR: коммуникации в работе с брендом работодателя.

Встреча пройдет в формате выступления экспертов и презентации рабочих кейсов. Обмениваемся лучшими практиками при поддержке партнёра премии hh.ru и делимся опытом по развитию бренда работодателя.

После выступления спикеров – открытая дискуссия с участниками встречи, а также с представителями жюри и оргкомитета премии LOUD. 

🗓️ Дата: 15 июля с 18:30 до 21:30
📍Адрес: ул. Оптиков, д.4, к.3, БЦ Лахта-2
📍Место: офис ГК “КОРУС Консалтинг”, 7-ой этаж

Спикеры
🔹Екатерина Скляренко, руководитель отдела маркетинга hh.ru по Северо-Западу. Тема: "Проверенные решения и оценка эффективности проектов по развитию бренда работодателя". 
🔹Мария Ленкина, руководитель направления развития бренда работодателя ГК "КОРУС Консалтинг". Тема: "От подарка к смыслу: как новогодняя кампания КОРУСа объединила сотрудников, клиентов и благотворительность". 
🔹Лариса Коблик, заместитель руководителя службы по связям с общественностью и СМИ компании “Газпром переработка”, тема: “Читать сердцем” – открытый внутрикорпоративный конкурс, который стал всероссийским и работает на цели HR-бренда”.

❗️Регистрация обязательна по ссылке: https://loud-pr-award.timepad.ru/event/4083124/
Пожалуйста, дождитесь подтверждения от организаторов!

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0

Коллеги, уже 9 июля ждем вас в офисе КОРУСа в Петербурге, где мы поделимся практиками в области корпоративной культуры, ценностей, вовлеченности и HR-бренда. Вас ждут реальный опыт и честный диалог, а еще – фуршет, нетворкинг и, конечно, экскурсия по офису.

Своим опытом поделятся:

👤 Александр Семенов, CEO – как ценности становятся частью бизнеса и корпоративной культуры.
👤 Евгения Миклуш, руководитель направления HR-аналитики – как измерять вовлеченность и понимать, что ценности действительно работают.
👤 Мария Ленкина, руководитель направления развития бренда работодателя – геймификация, внутренняя валюта и развитие HR-бренда.
👤 Татьяна Кульбякина, менеджер корпоративных программ развития – роль амбассадоров и внутренних сообществ в развитии компании.

Где и когда?
9 июля, 18.00-21.00
Санкт-Петербург, ул. Оптиков, д.4, корп. 3, БЦ «ЛАХТА-2» (ст.м. Старая Деревня)

🟡 Регистрация

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии0

Технический писатель за 110 000: вход в профессию или испытание на прочность?

Запускаю новый формат: буду разбирать вакансии, связанные с управлением знаниями и технической документацией. Не в формате «всё плохо», а по-честному: что хорошо, что вызывает вопросы и кому такая позиция может подойти.

Сегодня смотрим вакансию технического писателя/контент-менеджера базы знаний в компании «Сканпорт». Наткнулся на эту вакансию на днях. Она уже закрыта, но на ней можно наглядно разобрать плюсы и минусы. 

Начну с плюсов

Первое: работодатель дал ссылку на публичную базу знаний. Кандидат может заранее посмотреть, с каким продуктом, структурой и контентом ему предстоит работать. Уже на этом этапе можно примерно оценить объём задачи и понять, что ждёт впереди.

Второе: зарплата указана – 110 000 рублей. Соискатель может сразу решить, подходит ему такая сумма или нет.

Третье: компания пишет, что готова рассматривать начинающих специалистов и обучать их. Это немного расширяет воронку поиска. Для человека, который хочет перейти в технические писатели из других направлений, это может быть хорошей точкой входа. По крайней мере, из описания не складывается ощущение, что новичка посадят перед незнакомым продуктом и скажут: «Ну, разбирайся».

Теперь к вопросам

Главный – кого всё-таки ищут: начинающего специалиста или самостоятельного сотрудника? Формально компания готова рассматривать новичков, но одновременно хочет видеть опыт от года, понимание таксономии баз знаний, Markdown, Confluence, таск-трекеры и Kanban. Знания REST API, JSON, складских и логистических процессов указаны как преимущество, а не обязательное требование, но даже без них задачи выглядят не совсем стартовыми.

Нужно будет не только работать с текстами, но и разрабатывать стандарты документации, переводить материалы разработки на человеческий язык, анализировать обратную связь, поддерживать базу в актуальном состоянии. Для новичка это может быть тяжело.

При этом более опытного специалиста может насторожить ширина роли. Здесь и техническая документация, и развитие структуры базы знаний, и взаимодействие с поддержкой, и фактчекинг маркетинговых материалов. То есть название должности одно, а рабочих направлений внутри несколько. Отсюда ещё один вопрос: какая часть времени будет уходить непосредственно на базу знаний, а какая – на сопутствующие задачи?

Отдельный момент – удалёнка. Она предусмотрена, но обсуждается индивидуально. При этом график фиксированный: пять дней в неделю с 9:15 до 18:00. Работать из дома, вероятно, можно. А вот работать из любого часового пояса и самостоятельно выбирать часы – надо уточнять. Если нет, для кандидатов из удалённых регионов это заметно сужает возможности.

Мой вывод

Вакансия может подойти не абсолютному новичку, а скорее начинающему специалисту с некоторой базой. Например, человеку из технической поддержки, тестирования, аналитики или контента, который уже сталкивался с документацией и хочет развиваться в этом направлении.

Перед откликом я бы уточнил:

  • кто и как будет обучать нового сотрудника;

  • какие задачи займут большую часть рабочего времени; 

  • что компания ожидает получить в первые три месяца; 

  • действительно ли можно работать полностью удалённо и насколько строго привязан график.

***

Напишите, если было полезно. Стоит продолжать такой формат?

Я веду свой телеграм-канал про управление знаниями, делюсь в нём граблями из проектов для лидеров рынка: Банк СПб, Билайн, Делимобиль, Купер, МЭС и других. Подпишитесь, чтобы не пропустить следующие посты.

Теги:
Всего голосов 2: ↑1 и ↓10
Комментарии2

Прилетело и в очередной раз и резануло по живому...

Системность - это ... (продолжите фразу)

Системность - это модное словечко из лексикона "эффективных менеджеров", которое скорее вводит в заблуждение, чем отражает суть.

Под системностью на бытовом уровне люди понимают наличие порядка, основанного на определенной логике.

Реже - наличие системного подхода, где любая ситуация воспринимается, как комплекс взаимосвязанных элементов и чтобы добиться желаемого результата следует рассмотреть все составляющие системы и надсистемы с прогнозом их поведения в зависимости от разных вариантов воздействия.

Вот только системный подход - это системный подход, а системность - это признак системы. И как признак системы это ...

НЕ ПРО ПОРЯДОК!

Системы вообще никакого отношения к порядку не имеют - любая система стремится к хаосу (тут умное слово - энтропия).

И только лишь работа с системой предполагает упорядочивание элементов и связей - чтобы во всём этом разобраться.

некоторый полет мысли имени очень искусственного как бы интеллекта
некоторый полет мысли имени очень искусственного как бы интеллекта
Теги:
Всего голосов 4: ↑3 и ↓1+4
Комментарии0

История закона Йеркса — Додсона

Закон Йеркса — Додсона в психологии утверждает, что наилучшие результаты достигаются при средней интенсивности мотивации. Упоминание этого закона периодически встречается при описании стратегий управления персоналом.

В статье ‘Йеркс-Додсон: Закон на все времена года’ содержится описание исторических событий, начиная со статьи Йеркса и Додсона 1908 года. История достаточно поучительная. Йеркс и Додсон проводили эксперименты с крысами по прохождению лабиринта. В лабиринте имелось два выхода, один правильный, а другой неправильный. При попытке крысы выйти из неправильного выхода следовал удар током, интенсивность которого повышалась. Таким образом в исходных экспериментах речь шла не о мотивации, а о наказании. При этом Йеркс и Додсон были удовлетворены описанием в духе бихевиоризма и у них не возникало желание трактовать результаты в психологических терминах.

Первая статья с результатами на людях появилась в 1930 году, но в 30-х годах произошел существенный пересмотр концепций, связанных с обучением. Вместо наказания на первое место вышла мотивация и производительность. Это потребовало новых формулировок и новых постановок экспериментов. Исследователи этого времени были знакомы с статьями Йеркса и Додсона, но постепенно начал происходить процесс замены терминов. В любом случае до 1955 года подобные закономерности не рассматривались в качестве основополагающего принципа.

В конце 1950-х годов были проведены новые эксперименты на новом уровне (планирование эксперимента + надлежащая статистическая обработка). Питер Бродхерст в 1959 году заявил о возрождении закона Йеркса-Додсона на новых основаниях. Это совпало с введением в ход Дональдом Хеббом концепции возбудимость (arousal) и связанной с ней колоколообразной кривой. Интересно отметить, что Хебб в своей статье 1955 года не упоминал Йеркса и Додсона, но для других сходство было очевидным и процесс пошел.

Далее в статье говорится о том, что разные группы используют достаточно разные факторы при представлении колоколообразной кривой, и что до сих пор нет полного согласия о том, что же эта кривая представляет. Видимое единство в одном - в убеждении, что используемое представление восходит к Йерксу и Додсону, и что все это является выражением единого закона Йеркса-Додсона.

В заключение несколько слов про Джона Додсона. Его научная карьера сложилась не столь удачно, как у Йеркса, что показывает название статьи 2011 года ‘Что же случилось с Джоном Додсоном?’ Додсон во время работы над статьей 1908 году делал диплом у Йеркса. Оказалось, что в архиве последнего сохранилась переписка с Додсоном, в которой были просьбы помочь рекомендациями при устройстве на работу в тот или иной университет. Йеркс старался помочь Додсону, хотя его характеристики говорили о том, что таланты Додсона находились на посредственном уровне. В качестве плюса Йеркс отмечал хорошую работоспособность при выполнении экспериментальных исследований.

В заключение приведу цитату Йеркса, связанную со статьей Додсона, которую тот хотел опубликовать в 1931 году и попросил содействия в этом. Йеркс согласился и после получения статьи сразу же послал ее редактору со словами, что он не полностью удовлетворен ее содержанием, но поскольку статья короткая, то вполне можно ее опубликовать. Письмо к редактору завершалось такими словами:

‘Если бы у меня была свобода переписать статью, и я был бы готов посвятить этому время, я мог бы сильно улучшить ее форму и историческую перспективу.’

По-моему эта цитата прекрасно показывает закон Йеркса-Додсона в действии.

Karl Halvor Teigen, Yerkes-Dodson: A law for all seasons. Theory & Psychology 4, no. 4 (1994): 525-547.

Thomas Brothen. What ever happened to John Dodson? History of psychology 15, no. 1 (2012): 100-105.

Теги:
Всего голосов 2: ↑2 и ↓0+4
Комментарии0

Работникам заводе в Канаде официально дали 2 выходных, чтобы поиграть в GTA VI. Так решило руководство одного из предприятий Edison Motors. «Выходит GTA VI, и работать все равно никто не собирается», — заявил гендиректор завода.

Ранее американская компания Burger Motorsports также объявила выходной на 19 ноября 2026 года, поскольку сотрудники массово планировали взять отпуск ради GTA VI.

Теги:
Всего голосов 2: ↑2 и ↓0+5
Комментарии2

Я работаю в группе компаний Ай-Джи-Эй. Хочется пиарить нашу экспертизу. Спросил сколько стоит корпоративный аккаунт Хабра. Получил ответ. В текущих реалиях - дорого.

Как быть?

Моя идея-фикс такая: продвигать личный бренд наших сотрудников. Наших экспертов. Пусть у каждого сотрудника компании будет профиль и будут статьи.

Почему нет? В шапке профиля можно писать должность.

Аргументы за:
1. Ценны - сами статьи, а не их наличие.
2. Сотрудникам так намного интереснее.
3. По моим мини-исследованиям - пользователя лучше читают персональные аккаунты, а не корпоративные.

Сегодня вот у нашего сотрудника вышла статья на хабре - про инженерную память объекта. Бесплатно. Будем продолжать.

Теги:
Всего голосов 1: ↑1 и ↓0+3
Комментарии1

Лайфхак для мозга:как закрывать задачи и не терять эффективность.

Вам знакомо чувство, когда 10 мелких незавершенных задач буквально живут в голове и забирают внимание, даже когда ты занята другим.

Это эффект Зейгарник или налог на внимание. Каждая незакрытая задача в списке тихо съедает часть рабочей памяти, весь день, фоном. Почему так происходит?

Мозг тянется к задачам с ощущением веса и масштаба, потому что там есть понятная награда — чувство, что сделал что-то значимое. Мелкая задача этого не обещает, и мозг её тихо игнорирует, раз за разом выбирая что-то покрупнее.

Единственное, что здесь работает — убрать у мозга возможность выбирать. Если задача занимает меньше двадцати минут, она уходит в работу первой, до всего остального. Так мелкие вещи перестают съедать фоновое внимание, которое нужно для по-настоящему сложных решений.

Такие дела. 

Теги:
Всего голосов 3: ↑1 и ↓2+1
Комментарии2
1
23 ...