Всем привет, за 15 лет работы программистом мне довелось поработать в разных командах, но работа в одной из них мне запомнилась больше всего. Наш тимлидер был поклонник методологии Scrum и к тому же большой затейник. В этой статье я расскажу как были организованы процессы в команде и что из этого вышло.
Scrum является одной из разновидностей гибких методологий Agile и позволяет быстро реагировать на изменяющиеся внешние требования. В Scrum основными понятиями являются итерация и спринт. Весь рабочий процесс разбивается на временные отрезки, которые называются итерация. В итерацию входит планирование, непосредственная разработка (спринт) и тестирование. Итерация имеет жесткие временные ограничения. Таким образом, Scrum ориентирован в первую очередь на сроки выполнения задач.
Давайте теперь рассмотрим как именно был реализован Scrum внутри нашей команды. Сначала мы окинем весь процесс общим взглядом, а потом рассмотрим каждый этап подробно. Каждая итерация у нас длилась один месяц. Начиналась она с планирования и оценки задач, затем шел спринт, во время которого проводились ежедневные пятиминутки и прочие митинги по необходимости. По окончанию разработки была демонстрация нового функционала и ретроспектива.
Все начиналось с того, что Product manager создавал список задач на основе целей продукта и отзывов пользователей. Затем из этого списка он выбирал первоочередные задачи и отдавал нам на оценку. Этот список был немного больше, чем мы реально могли сделать за месяц на тот случай если вдруг случится чудо. Мы много жаловались на то, что в задачах не было прописано всё до мелочей. Но сейчас, я могу сказать точно, что ни в одной другой команде я еще не видел такого качественного оформления задач от PM.
Далее, команде предстояло оценить каждую задачу и по оценкам понять, что войдет в предстоящий спринт. Про оценивание надо рассказать подробнее. На первых этапах оценивали так: тимлидер назначал каждую задачу на каждого разработчика и разработчик давал оценку. Если оценка разработчика сильно отличалась от ожиданий, то пытались разобраться в причине расхождений и корректировали либо оценку либо задачу. Это занимало много времени у тимлидера, а он всегда стремился сделать систему самостоятельной, что привело в итоге к использованию Planning-poker’а. Каждый разработчик оценивал все задачи команды на предстоящий спринт, а затем тимлидер вычислял среднюю оценку на каждую задачу. Минусом такого подхода было то, что оценку давали разработчики разных уровней и если потом задача попадала новичку, то конечно он делал задачу дольше этой оценки. Пытались вводить коэффициенты по каждому разработчику, но это еще больше все усложняло. В итоге, потом, с приходом новой системы стимулирования вообще отказались от индивидуальной оценки задач, но об этом будет чуть ниже.
После того, как все задачи были оценены, выбирались все задачи по приоритету, которые укладывались в длину спринта и начинался процесс разработки. После этого момента ничего нового PM уже добавить не мог в список до окончания итерации.
Процесс разработки был самым длительным в итерации. В это время ежедневно по утрам проводилась пятиминутка. У нас он назывался stand up митинг. Все вставали в кружок и каждый рассказывал, что он делал вчера и что собирается делать сегодня.
Целью этого митинга была синхронизация задач между участниками команды и выявление возникших проблем. Помимо этого был еще психологический момент. Если человек утром давал обещание перед командой что-то сделать, то ему уже труднее было не сдержать это обещание. У участников команды было очень разное отношение к этому митингу. Были так называемые “солдаты” — люди, которые понимали суть митинга, приходили и по-солдатски докладывали обстановку. Были и “бунтари” — люди, которые никак не хотели отрываться от мониторов и стоять в круге со всеми. Но большинство относилось к этому спокойно, как к части работы.
Интересной особенностью нашей разработки было то, что наш тимлидер был категорически против разделения на специальности. То есть программист должен был уметь сделать любую задачу или починить баг за другим программистом. Этот подход достаточно спорный и если хотите — его можно обсудить в комментариях…
В качестве планировщика задач мы использовали систему Target Process. По началу у нас не было настоящей доски, только список задач в этой системе. Позже появилась доска, но она не была центральной частью процесса и пятиминутные митинги не строились вокруг нее. Скорее это было просто визуальное представление, где находится задача на отрезке спринта.
Поскольку тимлидеру надо было как-то отслеживать успевает программист внутри своей задачи или нет, то у нас была практика отчетов о потраченном времени на каждую задачу и помимо этого, каждый день программист должен был обновлять у задачи оценку — сколько времени по его мнению осталось потратить на эту задачу.
На основе этих данных руководство строило burndown диаграммы, по которым можно было увидеть успеваем мы или нет.
Ревью кода мы проводили в специальной программе Code Collaborator. При отправке кода на ревью можно было назначить только одного ревьюера и любое количество обозревателей. Только ревьюер решал можно коммитить данный код или нет. Комментарии обозревателей носили только рекомендательный характер. Интересно, что если член команды не был в списке обозревателей и ревьюеров, то он даже посмотреть не мог этот код.
После того, как все задачи были сделаны и протестированы наступало время митинга под названием “Демо”. На этом митинге собирались все участники команды от дизайнеров до отдела технической документации и смотрели выступления разработчиков.
Каждый разработчик на большом экране показывал, что он сделал за текущий спринт. Особенно эффектно это выглядело у frontend разработчиков, но и backend разработчики открывали на экран консоль и показывали новый крутой API запрос.
Польза от этого митинга в том, что во время пятиминуток обычно люди рассказывают, что они что-то делают, но потом редко кто-то из команды видит результат, так как каждый варится в своем наборе задач. Так вот, демо — это хороший шанс узнать, что нового появляется в продукте. Демо поднимает общий боевой дух и дает ощущение, что наш корабль плывет, а не стоит на месте.
А еще есть и побочный эффект. Нередко бывало такое, что во время демо случались казусы и что-то шло не так или придумывались новые интересные кейсы поведения и поэтому команда тестирования всегда уходила с полным блокнотиком багов.
Ретроспектива — это митинг, который проводится после завершения итерации с целью выявить текущие проблемы и улучшить процесс на будущее. В нашей команде этот митинг назывался Post mortem. Наш тимлидер хотел, чтобы этот митинг проходил в максимально расслабленной атмосфере, поэтому мы покупали пиво и закуску, садились за стол, отмечали окончание итерации и заодно обсуждали кому что понравилось в прошедшей итерации и что не понравилось. Равнодушных в команде почти не было, поэтому это застолье обычно было очень жарким и долгим. Product manager жаловался на программистов, что задачи не сделаны в срок, тестировщики жаловались на программистов, что слишком поздно отдаются задачи в тестирование и они не успевают их проверить до окончания итерации. А программисты жаловались, что задачи приходят не продуманными и приходится много времени тратить на продумывание специфических ситуаций.
В какой-то момент мы заметили, что на каждой ретроспективе жалуемся на одно и то же и решили записывать все моменты. Потом мы поняли, что на каждой ретроспективе мы записываем одно и тоже. Тогда мы решили не просто записывать, а назначать решение каждой проблемы на конкретного человека и он на следующей ретроспективе должен был отчитаться. Потом мы поняли, что пока все отчитаются, пока запишут новые проблемы — времени выпить уже не остается и решили отделить ретроспективу от пьянки. После этого стало уже не так интересно и ретроспектива превратилась в сухой неинтересный митинг.
От себя могу отметить, что ретроспектива помимо своего основного значения несет очень важный момент — психологическую разрядку. Это время, когда человек совершенно безнаказанно может высказать все, что у него накопилось за месяц и продолжить спокойно работать. Несмотря на явную агрессию во время митинга, после его окончания команда становилась каждый раз еще более сплоченной.
Еще у нас был митинг “one and one”. Раз в две недели тимлидер разговаривал с каждым членом команды, где тот мог сказать всё то, что нельзя сказать на ретроспективе.
Были и неофициальные мероприятия за пределами офиса. Например два раза в год мы ездили командой на шашлыки.
В жизни любой команды есть начальный период, когда все полны энтузиазма и работа кипит, но если команда в одном и том же составе работает несколько лет, то наступает период спада производительности. И тут дело не только в том, что накапливается усталость, но и в том, что продукт становится сложнее и больше времени тратится на его поддержку и расширение.
Когда наш тимлидер увидел, что у команды наступил именно такой момент он решил сильно поменять весь процесс и ввести дополнительное стимулирование. Основная его идея была в том, что перестает существовать понятие программист и член команды. Команда становится минимальной неделимой единицей. В конце каждой итерации команда определяет какой набор задач она берет на себя на следующий спринт. И выполняет эти задачи. Если задачи выполнены и протестированы за два дня до окончания спринта, то команда может использовать эти оставшиеся дни по своему усмотрению. Хоть даже не ходить на работу. К сожалению финансово простимулировать нас тимлидер не мог, поэтому поощрение выражалось свободным временем.
Схема выглядела вот так:
Отсюда видно, что два дня в месяц мы не занимались программированием. Весь отдел собирался в конференц-зале. Мы брали все задачи, которые нам предоставлял менеджмент и пытались рассмотреть все сложные моменты и дать оценку по каждой задаче.
Могу сказать, что идея оказалась провальной. Мы всего один раз смогли заработать эти поощрительные два дня. Оценки на задачи давались очень завышенные и на каждое действие создавался отдельный митинг с участием всей команды, т.к. все боялись не успеть и потерять поощрительные два дня. Завышенные оценки приводили к расслабленности во время реализации этих задач, а куча митингов мешала сосредоточится на программировании и в итоге общая производительность отдела упала. К этому моменту команда уже понимала, что нужно сделать шаг назад и вернуться к прежней системе, но не успела. Отдел закрыли по независящим от команды причинам.
Несмотря на провал с введением системы стимулирования до этого эксперимента вышеописанная методология в течение нескольких лет давала превосходные результаты, команда показывала высокую скорость работы и продукт развивался очень быстро. В качестве заключения, я бы хотел дать несколько советов начинающим тимлидерам.
О методологии Scrum
Scrum является одной из разновидностей гибких методологий Agile и позволяет быстро реагировать на изменяющиеся внешние требования. В Scrum основными понятиями являются итерация и спринт. Весь рабочий процесс разбивается на временные отрезки, которые называются итерация. В итерацию входит планирование, непосредственная разработка (спринт) и тестирование. Итерация имеет жесткие временные ограничения. Таким образом, Scrum ориентирован в первую очередь на сроки выполнения задач.
О процессе
Давайте теперь рассмотрим как именно был реализован Scrum внутри нашей команды. Сначала мы окинем весь процесс общим взглядом, а потом рассмотрим каждый этап подробно. Каждая итерация у нас длилась один месяц. Начиналась она с планирования и оценки задач, затем шел спринт, во время которого проводились ежедневные пятиминутки и прочие митинги по необходимости. По окончанию разработки была демонстрация нового функционала и ретроспектива.
Планирование
Все начиналось с того, что Product manager создавал список задач на основе целей продукта и отзывов пользователей. Затем из этого списка он выбирал первоочередные задачи и отдавал нам на оценку. Этот список был немного больше, чем мы реально могли сделать за месяц на тот случай если вдруг случится чудо. Мы много жаловались на то, что в задачах не было прописано всё до мелочей. Но сейчас, я могу сказать точно, что ни в одной другой команде я еще не видел такого качественного оформления задач от PM.
Далее, команде предстояло оценить каждую задачу и по оценкам понять, что войдет в предстоящий спринт. Про оценивание надо рассказать подробнее. На первых этапах оценивали так: тимлидер назначал каждую задачу на каждого разработчика и разработчик давал оценку. Если оценка разработчика сильно отличалась от ожиданий, то пытались разобраться в причине расхождений и корректировали либо оценку либо задачу. Это занимало много времени у тимлидера, а он всегда стремился сделать систему самостоятельной, что привело в итоге к использованию Planning-poker’а. Каждый разработчик оценивал все задачи команды на предстоящий спринт, а затем тимлидер вычислял среднюю оценку на каждую задачу. Минусом такого подхода было то, что оценку давали разработчики разных уровней и если потом задача попадала новичку, то конечно он делал задачу дольше этой оценки. Пытались вводить коэффициенты по каждому разработчику, но это еще больше все усложняло. В итоге, потом, с приходом новой системы стимулирования вообще отказались от индивидуальной оценки задач, но об этом будет чуть ниже.
После того, как все задачи были оценены, выбирались все задачи по приоритету, которые укладывались в длину спринта и начинался процесс разработки. После этого момента ничего нового PM уже добавить не мог в список до окончания итерации.
Пятиминутка
Процесс разработки был самым длительным в итерации. В это время ежедневно по утрам проводилась пятиминутка. У нас он назывался stand up митинг. Все вставали в кружок и каждый рассказывал, что он делал вчера и что собирается делать сегодня.
Целью этого митинга была синхронизация задач между участниками команды и выявление возникших проблем. Помимо этого был еще психологический момент. Если человек утром давал обещание перед командой что-то сделать, то ему уже труднее было не сдержать это обещание. У участников команды было очень разное отношение к этому митингу. Были так называемые “солдаты” — люди, которые понимали суть митинга, приходили и по-солдатски докладывали обстановку. Были и “бунтари” — люди, которые никак не хотели отрываться от мониторов и стоять в круге со всеми. Но большинство относилось к этому спокойно, как к части работы.
Спринт
Интересной особенностью нашей разработки было то, что наш тимлидер был категорически против разделения на специальности. То есть программист должен был уметь сделать любую задачу или починить баг за другим программистом. Этот подход достаточно спорный и если хотите — его можно обсудить в комментариях…
В качестве планировщика задач мы использовали систему Target Process. По началу у нас не было настоящей доски, только список задач в этой системе. Позже появилась доска, но она не была центральной частью процесса и пятиминутные митинги не строились вокруг нее. Скорее это было просто визуальное представление, где находится задача на отрезке спринта.
Поскольку тимлидеру надо было как-то отслеживать успевает программист внутри своей задачи или нет, то у нас была практика отчетов о потраченном времени на каждую задачу и помимо этого, каждый день программист должен был обновлять у задачи оценку — сколько времени по его мнению осталось потратить на эту задачу.
На основе этих данных руководство строило burndown диаграммы, по которым можно было увидеть успеваем мы или нет.
Ревью кода мы проводили в специальной программе Code Collaborator. При отправке кода на ревью можно было назначить только одного ревьюера и любое количество обозревателей. Только ревьюер решал можно коммитить данный код или нет. Комментарии обозревателей носили только рекомендательный характер. Интересно, что если член команды не был в списке обозревателей и ревьюеров, то он даже посмотреть не мог этот код.
Демо
После того, как все задачи были сделаны и протестированы наступало время митинга под названием “Демо”. На этом митинге собирались все участники команды от дизайнеров до отдела технической документации и смотрели выступления разработчиков.
Каждый разработчик на большом экране показывал, что он сделал за текущий спринт. Особенно эффектно это выглядело у frontend разработчиков, но и backend разработчики открывали на экран консоль и показывали новый крутой API запрос.
Польза от этого митинга в том, что во время пятиминуток обычно люди рассказывают, что они что-то делают, но потом редко кто-то из команды видит результат, так как каждый варится в своем наборе задач. Так вот, демо — это хороший шанс узнать, что нового появляется в продукте. Демо поднимает общий боевой дух и дает ощущение, что наш корабль плывет, а не стоит на месте.
А еще есть и побочный эффект. Нередко бывало такое, что во время демо случались казусы и что-то шло не так или придумывались новые интересные кейсы поведения и поэтому команда тестирования всегда уходила с полным блокнотиком багов.
Ретроспектива
Ретроспектива — это митинг, который проводится после завершения итерации с целью выявить текущие проблемы и улучшить процесс на будущее. В нашей команде этот митинг назывался Post mortem. Наш тимлидер хотел, чтобы этот митинг проходил в максимально расслабленной атмосфере, поэтому мы покупали пиво и закуску, садились за стол, отмечали окончание итерации и заодно обсуждали кому что понравилось в прошедшей итерации и что не понравилось. Равнодушных в команде почти не было, поэтому это застолье обычно было очень жарким и долгим. Product manager жаловался на программистов, что задачи не сделаны в срок, тестировщики жаловались на программистов, что слишком поздно отдаются задачи в тестирование и они не успевают их проверить до окончания итерации. А программисты жаловались, что задачи приходят не продуманными и приходится много времени тратить на продумывание специфических ситуаций.
В какой-то момент мы заметили, что на каждой ретроспективе жалуемся на одно и то же и решили записывать все моменты. Потом мы поняли, что на каждой ретроспективе мы записываем одно и тоже. Тогда мы решили не просто записывать, а назначать решение каждой проблемы на конкретного человека и он на следующей ретроспективе должен был отчитаться. Потом мы поняли, что пока все отчитаются, пока запишут новые проблемы — времени выпить уже не остается и решили отделить ретроспективу от пьянки. После этого стало уже не так интересно и ретроспектива превратилась в сухой неинтересный митинг.
От себя могу отметить, что ретроспектива помимо своего основного значения несет очень важный момент — психологическую разрядку. Это время, когда человек совершенно безнаказанно может высказать все, что у него накопилось за месяц и продолжить спокойно работать. Несмотря на явную агрессию во время митинга, после его окончания команда становилась каждый раз еще более сплоченной.
Прочие мероприятия
Еще у нас был митинг “one and one”. Раз в две недели тимлидер разговаривал с каждым членом команды, где тот мог сказать всё то, что нельзя сказать на ретроспективе.
Были и неофициальные мероприятия за пределами офиса. Например два раза в год мы ездили командой на шашлыки.
Стимулирование
В жизни любой команды есть начальный период, когда все полны энтузиазма и работа кипит, но если команда в одном и том же составе работает несколько лет, то наступает период спада производительности. И тут дело не только в том, что накапливается усталость, но и в том, что продукт становится сложнее и больше времени тратится на его поддержку и расширение.
Когда наш тимлидер увидел, что у команды наступил именно такой момент он решил сильно поменять весь процесс и ввести дополнительное стимулирование. Основная его идея была в том, что перестает существовать понятие программист и член команды. Команда становится минимальной неделимой единицей. В конце каждой итерации команда определяет какой набор задач она берет на себя на следующий спринт. И выполняет эти задачи. Если задачи выполнены и протестированы за два дня до окончания спринта, то команда может использовать эти оставшиеся дни по своему усмотрению. Хоть даже не ходить на работу. К сожалению финансово простимулировать нас тимлидер не мог, поэтому поощрение выражалось свободным временем.
Схема выглядела вот так:
| 22 дня | |||
| 10 дней | 8 дней | 2 дня | 2 дня |
| разработка | тестирование и багфиксинг | оценка | отдых |
Отсюда видно, что два дня в месяц мы не занимались программированием. Весь отдел собирался в конференц-зале. Мы брали все задачи, которые нам предоставлял менеджмент и пытались рассмотреть все сложные моменты и дать оценку по каждой задаче.
Могу сказать, что идея оказалась провальной. Мы всего один раз смогли заработать эти поощрительные два дня. Оценки на задачи давались очень завышенные и на каждое действие создавался отдельный митинг с участием всей команды, т.к. все боялись не успеть и потерять поощрительные два дня. Завышенные оценки приводили к расслабленности во время реализации этих задач, а куча митингов мешала сосредоточится на программировании и в итоге общая производительность отдела упала. К этому моменту команда уже понимала, что нужно сделать шаг назад и вернуться к прежней системе, но не успела. Отдел закрыли по независящим от команды причинам.
Заключение
Несмотря на провал с введением системы стимулирования до этого эксперимента вышеописанная методология в течение нескольких лет давала превосходные результаты, команда показывала высокую скорость работы и продукт развивался очень быстро. В качестве заключения, я бы хотел дать несколько советов начинающим тимлидерам.
- Обязательно изучите разные методологии управления проектами и не бойтесь экспериментировать.
- Введите ежедневные пятиминутные митинги — они нужны не только вам для понимания ситуации в проекте, но и участникам команды.
- Обязательно разговаривайте с подчиненными. Станьте для них вторым отцом. Пусть у них не будет секретов ни от вас, ни от команды. Ретроспективы и one&one прекрасно для этого подходят. А алкоголь может вам в этом немного помочь.
- Введите “Демо”. Команда постоянно должна видеть как продукт развивается.
- Не вводите слишком много митингов и ограничений. Сложный процесс мешает эффективной работе.
