Однажды я управлял разработкой проекта и столкнулся со странной ситуацией: с каждым днём я делал всё больше, но дел только прибавлялось. Чем больше я задерживался на работе, тем больше я не успевал. В итоге, когда туман рассеялся, я обнаружил, что я занимаюсь совсем разными делами, в которых я не имел должной компетенции: переводы, аналитика, техническое писательство, тестирование, разработка, причем на разных платформах, поиск кадров, найм и непосредственно управление разработкой. Ситуация, мягко сказать, плачевная. Надо упомянуть, что это был первый проект, которым я управлял и, наверняка, опытным управленцам мои ошибки покажутся идиотскими, а выводы наивными. Но, в любом случае, для систематизации опыта я провел ретроспективу и хочу протестировать ее выводы с помощью сообщества.
Далее привожу все найденные мной факторы, которые привели меня к столь неприятному положению дел.
Какой самый простой способ разгрузить себя? Конечно делегировать часть обязанностей кому-то другому. Но, покуда ты не доверяешь членам своей команды, ты не можешь этого сделать. Как можно передать ответственную функцию человеку, которому ты не доверяешь? Ведь тогда ты не будешь уверен в результате. Я думаю подобного рода проблема обыденна для руководителей вышедших из рядовых сотрудников. Они думают, что кроме них никто больше не сможет сделать дело так же хорошо и потому не могут довериться даже самым ответственным, что уж говорить о безответственных. Что приводит к увеличению нагрузки самого руководителя.
Итак, чтобы делегировать обязанности, необходимо доверять своей команде. А чтобы доверять своей команде, необходимо серьезно отнестись к её формированию и организации процессов.
Выводы:
Перечисленные меры позволят снизить загрузку руководителя, позволят ему взглянуть на процесс разработки со стороны и заняться своей основной обязанностью — организацией работ.
Было бы очень хорошо нанять правильных людей в правильном количестве причем прямо сейчас. Но полномочий для замены некоторых сотрудников выставленных инвестором может и не быть. А понимание необходимости замены может не быть настолько ясным чтобы настаивать перед инвестором.
Выводы:
Уместные кадры — залог эффективного распределения обязанностей в команде.
Отсутствие необходимых кадров и недоверие рождает микроменеджмент. Ты, как ответственный, но неопытный руководитель, пытаешься заглянуть через плечо каждому сотруднику и проконтролировать его работу, а иногда и сказать как именно он должен делать свою работу. Таким образом складывается очень неблагоприятная ситуация в команде: работники начинают считать руководителя последним засранцем, сующим свой нос куда ему не следует, и перестают брать на себя ответственность окончательно. Гораздо лучший подход заключается в самостоятельном выборе пути ключевыми сотрудниками, при условии что они понимают миссию и ближайшую цель.
Выводы:
Про цели стоит сказать дополнительно. Мало кто пользуется SMART целями в формировании требований к программному продукту. Часто формирование требований начинается с самого конца — непосредственно с требований. К примеру, есть требование сделать журнал записи на платные услуги. Можно сделать календарь с выбором дат, отображением свободного и занятого времени, возможностью сделать произвольное количество записей в одно и то же время т.к. одновременно могут вести приём несколько специалистов, подтверждением записи специалистом, указанием перечня услуг, возможностью изменить перечень услуг после записи и т.д. И получить достойный функционал записи на приём, который можно использовать почти во всех мыслимых случаях! Но стоит ли создавать этот непростой функционал, если цель — создать простейшую запись на приём специалистов ведущих индивидуальный приём и оказывающих только одну услугу? В этом случае достаточно календаря с датами и возможностью выбрать время с настраиваемым шагом записи и настраиваемой длительностью приёма. Явно и точно сформулированная цель способна избавить вас от лишних трат сил.
Но есть и другая проблема рождаемая отсутствием сформулированной цели — это стремление достигнуть сразу нескольких несформулированных целей. А цели лучше достигать по очереди. Приведу аналогию из игр-стратегий: сначала создается поток ресурсов (золото, кристаллы), затем начинается постройка армии. Если же сначала построить барак, то у вас не будет ни денег ни армии. Сначала стоит добиться одной цели, а результаты её достижения положить в фундамент для достижения следущей.
Выводы:
В результате вышеизложенных проблем мы приходим к ситуации, когда текущая работа полностью вас поглощает и не даёт вам взглянуть на ваши действия со стороны. Вы повторяете свои действия снова и снова и единственный выход, который вы видите — делать всё то же самое только БОЛЬШЕ и УСЕРДНЕЕ. Вы уже не отдаёте себе отчёт в том, что именно повторение заученных действий является причиной текущего положения дел. И для того чтобы изменить текущее положение дел, необходимо начать действовать по-другому.
Выводы:
Далее привожу все найденные мной факторы, которые привели меня к столь неприятному положению дел.
Недоверие
Какой самый простой способ разгрузить себя? Конечно делегировать часть обязанностей кому-то другому. Но, покуда ты не доверяешь членам своей команды, ты не можешь этого сделать. Как можно передать ответственную функцию человеку, которому ты не доверяешь? Ведь тогда ты не будешь уверен в результате. Я думаю подобного рода проблема обыденна для руководителей вышедших из рядовых сотрудников. Они думают, что кроме них никто больше не сможет сделать дело так же хорошо и потому не могут довериться даже самым ответственным, что уж говорить о безответственных. Что приводит к увеличению нагрузки самого руководителя.
Итак, чтобы делегировать обязанности, необходимо доверять своей команде. А чтобы доверять своей команде, необходимо серьезно отнестись к её формированию и организации процессов.
Выводы:
- При формировании команды необходимо иметь ввиду, что часть сотрудников будет принимать ответственные решения и им нужно будет дать свободу действий. Поэтому при найме нужно уделить внимание кандидатом, готовым брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
- Давать свободу принимать решения ключевым кадрам.
- Наладить самоорганизацию. Инструменты самоорганизации можно взять из того же scrum-а: планирование спринта, подготовка к планированию спринта, ежедневные планёрки и, самое главное, ретроспектива. Данные инструменты позволят сделать процесс разработки более прозрачным и обнаружить проблемы и ошибки раньше.
Перечисленные меры позволят снизить загрузку руководителя, позволят ему взглянуть на процесс разработки со стороны и заняться своей основной обязанностью — организацией работ.
Полномочия на подбор кадров
Было бы очень хорошо нанять правильных людей в правильном количестве причем прямо сейчас. Но полномочий для замены некоторых сотрудников выставленных инвестором может и не быть. А понимание необходимости замены может не быть настолько ясным чтобы настаивать перед инвестором.
Выводы:
- Полномочия обсуждаются до начала проекта, чтобы в дальнейшей не возникло патовых ситуаций.
- Даже когда официальных полномочий не хватает, всегда можно попытаться убедить, но для этого необходимо уметь вести переговоры. А это умение получается довольно долго и мучительно.
Уместные кадры — залог эффективного распределения обязанностей в команде.
Микроменеджмент
Отсутствие необходимых кадров и недоверие рождает микроменеджмент. Ты, как ответственный, но неопытный руководитель, пытаешься заглянуть через плечо каждому сотруднику и проконтролировать его работу, а иногда и сказать как именно он должен делать свою работу. Таким образом складывается очень неблагоприятная ситуация в команде: работники начинают считать руководителя последним засранцем, сующим свой нос куда ему не следует, и перестают брать на себя ответственность окончательно. Гораздо лучший подход заключается в самостоятельном выборе пути ключевыми сотрудниками, при условии что они понимают миссию и ближайшую цель.
Выводы:
- Дайте команде миссию, видение проекта и ближайшую цель. Гораздо проще объяснить куда мы идём, чем управлять походкой каждого. К тому же это порождает доверительные отношения в команде, если конечно применяются инструменты для самоорганизации команды и перекрёстного контроля вроде scrum-а.
- Ближайшая цель должна быть SMART. Только в этом случае ей можно будет руководствоваться каждый день, определять какие задачи соответствуют ей, а какие нет.
Несфокусированность
Про цели стоит сказать дополнительно. Мало кто пользуется SMART целями в формировании требований к программному продукту. Часто формирование требований начинается с самого конца — непосредственно с требований. К примеру, есть требование сделать журнал записи на платные услуги. Можно сделать календарь с выбором дат, отображением свободного и занятого времени, возможностью сделать произвольное количество записей в одно и то же время т.к. одновременно могут вести приём несколько специалистов, подтверждением записи специалистом, указанием перечня услуг, возможностью изменить перечень услуг после записи и т.д. И получить достойный функционал записи на приём, который можно использовать почти во всех мыслимых случаях! Но стоит ли создавать этот непростой функционал, если цель — создать простейшую запись на приём специалистов ведущих индивидуальный приём и оказывающих только одну услугу? В этом случае достаточно календаря с датами и возможностью выбрать время с настраиваемым шагом записи и настраиваемой длительностью приёма. Явно и точно сформулированная цель способна избавить вас от лишних трат сил.
Но есть и другая проблема рождаемая отсутствием сформулированной цели — это стремление достигнуть сразу нескольких несформулированных целей. А цели лучше достигать по очереди. Приведу аналогию из игр-стратегий: сначала создается поток ресурсов (золото, кристаллы), затем начинается постройка армии. Если же сначала построить барак, то у вас не будет ни денег ни армии. Сначала стоит добиться одной цели, а результаты её достижения положить в фундамент для достижения следущей.
Выводы:
- Сформулированная SMART цель позволит вам избежать ненужной работы.
- Цели стоит достигать по очереди. Для ясности отдалённого будущего можно создать дерево целей, где в корне лежит, к примеру, ваша миссия или глобальная цель, а листьями являются SMART цели.
Отсутствие обучения
В результате вышеизложенных проблем мы приходим к ситуации, когда текущая работа полностью вас поглощает и не даёт вам взглянуть на ваши действия со стороны. Вы повторяете свои действия снова и снова и единственный выход, который вы видите — делать всё то же самое только БОЛЬШЕ и УСЕРДНЕЕ. Вы уже не отдаёте себе отчёт в том, что именно повторение заученных действий является причиной текущего положения дел. И для того чтобы изменить текущее положение дел, необходимо начать действовать по-другому.
Выводы:
- Даже в сложные времена, необходимо учиться. К примеру, выделять час рабочего времени на чтение книг — это позволит вам увидеть новые более перспективные модели управления.
- Проводить ретроспективы. Данное мероприятие позволяет учиться целой команде за относительно небольшую цену. Но есть нюанс — качественной ретроспективы, где люди говорят о действительных проблемах и не боятся высказывать свои мысли, можно добиться только в условиях психологической защищенности, где каждый уважает каждого несмотря на возможные разногласия.
