Комментарии 62
Им не нужен вектор, пока среди кормильцев есть свой человек, либо группа.
Да и миссия по умолчанию понятна — извлекать прибыль.
Как закрываются такие компании — тоже понятно, типичное: у кормящих рук — смена крыши, либо свой человек пошел на повышение / пенсию / наследовать землю и больше не заинтересован / не нуждается в премировании.
Там были матрицы компаний, стратегии по каждому пункту, анализ конкурентов и поиск себя
на рынке. Мы рисовали то, что сейчас принято узнавать в магическом квадранте Гартнера,
создавали выдуманные фирмы и разрабатывали стратегию. Такая теория. И я думал, что это
мне никогда не пригодится.
С таким багажом, КМК, надо сосредоточиться на поиске CTO и основать стартап какой, став CEO. Почему надо переквалифицироваться в "сисадмины"?
А на уровень Slack или Telegram я не потяну.
Собственно, надо найти технаря, который "тянет". См. например Что делать, если я гуманитарий и хочу основать стартап (Майкл Сибель, сооснователь Twitch)
Когда мы начинали Justin.tv, я вел дела, Кайл занимался аппаратным обеспечением,
Эммет занимался бэкендом, а Джастин — фронтендом.
Здравствуйте, а случайно не подскажите дельные книги по всему вышеописанному?
И, если можно, личный комментарий по поводу того, что из этого стоит внедрять в IT-бизнес со штатом в районе 10 человек (от 10 до 15)
- Практика менеджмента, Питер Друкер — почти что библия менеджмента
- Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, Майкл Портер
- Стратегический менеджмент, Матрица модулей, Дерево целей, Виноградова, Щербакова — из российских
- Самые основы мне нравятся в вузовских пособиях — я серьёзно, это база. Вот, например, ВШЭ.
Мой совет: начните с Друкера и вам будет ясно, куда двигаться.
Методик и инструментов много. Хорошо бы их все знать, это знание не пропадет.
Внедрение обычно происходит так: возникает кризис, кто-нибудь предлагает методику, про которую он прочитал, услышал, нагуглил. Предложение моментально и неминуемо подвергается остракизму. Тут же оппозиция нагугливает какую-нибудь альтернативу.
Поначалу методики выбирал сам и пытался убедить/заставить. Теперь поддерживаю любое начинание — так количество адептов как минимум удваивается.
Инициативы хватает на год-два, потом какое-то время наслаждаемся отсутствием методик или принимаем новую.
В плане попыток формализовать рабочие процессы мой герой — Джаред из «Кремниевой долины».
В целом статья годная, спасибо автору за старание.
В конечном счёте человек сам должен иметь свою стратегию и реализовывать её своими действиями, проектами, достижениями, а так же сменой отделов, компаний.
Расчитывать на то, что ты придёшь в компанию и тебя там «вырастят» — это почти безнадёжное дело.
Нужно прийти в компанию с целью там вырасти, и личное понимание «вырасти» каждый определяет себе по измеримому KPI — количество реализованных проектов, количество привлечённых крупных, уникальных клиентов, рост в позиции (promotion).
Я работал в консалтинговой компании, где была концепция People Development Leader и своих сотрудников старались развивать. Но даже в этом случае всё упирается в личность самого PDL, в качество набранных сотрудников и общую стратегию компании на рынке. И у разных PDL разные результаты и разное качество сотрудников.
Немного напомнило картинку с сапогом на голове. Имхо, со стороны видней, особенно с профильным образованием.
нет стратегии не то что развития, но даже блога на Хабре, например.
Пост проплачен. Расходимся.
Если серьезно, ну вот он будет и что? Вот одна компания которая от меня в 500 метрах постит тут корпоративные статьи с 0 комментариев и просмотрами меньше тысячи. Выходит это никому не интересно, более того, кооперативный «бодрячек» типа «мы на байдарках» и «олежик прикалывается на hr-викусиком» по моим ощущениям вызывают только раздражение. Если бы я эти лица не встречал лично, я бы и съязвить бы мог у них в комментариях.
Эти рассуждения похожи на рассуждения таксистов. Они тоже охренненно понимают в бизнесе, но почему-то таксуют
Так и автор, работает на рядовой должности, но почему-то не владелец своего, пусть и маленького бизнеса, а обычный наемник
Можно сколько угодно рисовать планы и стратегии, но если случается капец (а капец он незапланированный, как вот эта пандемия), то все планы летят в мусорку
Планы рисовать можно было при социализме, а сейчас вука-вука-мир, где все меняется быстрее, чем хочется.
Если интересно, могу прямо по пунктам расхреначить эти наивные мысли. Но ток через сутки
Так и автор, работает на рядовой должности, но почему-то не владелец своего, пусть и маленького бизнеса, а обычный наемникСлушайте, а откуда такие выводы. Начнём с того, что я далеко не на рядовой должности — если я себя называю сисадмином, это не значит, что я в бухгалтерии скрепочки из принтера выковыриваю. Что касается бизнеса, то у меня в течение трёх лет была компания на 6 человек, продажи инженерных работ, работали с аутсорсерами. Продал компанию партнёру за хорошее предложение, а люди до сих пор там работают. Именно это и даёт мне право писать те посты, которые я пишу, — в том числе по управлению персоналом. Я думал написать на Хабре эту историю, но сейчас такая схема работы уже архаична, просто будет трата времени, а читателям — скучно. Сейчас я в процессе выхода на новый бизнес, но мне нужно доп. образование, с сентября буду получать.
Для себя я уже давно уяснил, что нужно правильно осознавать свое место в обществе (и в компании в том числе) и иметь запасные варианты на случай увольнения, болезни и неприкосновенный запас ресурсов на пару месяцев хотя бы.
Что вы думаете о стратегии компании?
Она должна быть и работать
Проблема в том, что стратегия у большинства коммерческих компаний есть. Но за пределами стола совета директоров не работает.
А работать должна на всех уровнях.
Почему так происходит — вопрос сложный. Где-то стратегия напоминает инструкцию "как нарисовать сову", где-то стратегия на бумаге и стратегия в жизни — две большие разницы.
Планы оказываются неактуальными или нереалистичными и на них все забивают.
Так что написать стратегию развития компании на 1, 3, 5, 10 лет, заставить каждого специалиста компании иметь свой индивидуальный план — легко.
А вот сделать так, чтобы развитие шло по заданному вектору (а не туда, куда оно обычно идет) — вот это сложно.
1. Убираем парковку для сотрудников, оставляем для топов;
2. внедрение системы контроля «жопочасов», не важно, что сотрудники полдня в «кваку» по сети гоняют, главное приложить пропуск до 9:00 и уйти не раньше 18;
3. пересмотр распределения премий и повышений. Было — по заслугам, стало — по лояльности и степени родства / дружбы.
Все 3 компании не совсем IT, но IT отделы крупные. Все 3 известны, на Хабре попадаются обзоры применения продукции каждой, но после «оптимизации» и «векторизации» дружный и сплоченный коллектив превращался в серпентарий…
Был руководителем подразделения в крупной компании; что интересно у нас стратегия была а у компании судя по всему не было. Зато она нам и не мешала: партнеров-вендоров мы искали сами, и сами пробивались к крупным заказчикам (без сейлзов).
Идилия закончилась когда во главе нашего департамента поставили идиота, который начал оптимизировать наладенный процесс.
Отдел уволился почти одновременно, от идиота избавились позже.
Идиоты походу неотъемлемая часть корпоративного пейзажа, снизу им не пробиться поэтому они всегда появляются на верхних этажах
Спасибо, интересно. Только вот планерки, без следования остальной парадигме, "в вакууме" превращаются в трату времени, особенно если манагер проводит их потому, что должен.
Было бы здорово если бы разобрали Матрицы KPI, как их составлять.
С чем это связано не знаю, может потому что многие компании все еще пребывают в парадигме «сильного единовласного руководителя» (или красный уровень согласно так называемой «Спиральной динамики»).
Если доход идет «снизу», т.е. умудрился себя продать на нищем и перегретом рынке, люди важны, но перегружены функционалом. Горизонт планирования сужается до дней-недель, а вероятность вылететь завтра в тираж стремится к бесконечности. В красивых умных книгах пишут много правильных и умных вещей, кроме того как увольнять сотрудника у которого только только родился ребенок или откуда брать деньги на зарплату банде когда прижало. Отсюда и жесткий стиль управления аля «Капитан пиратской шхуны» — иначе не выжить. И даже если вдруг такой «Бывалый капитан» вдруг прочно закрепился на рынке, стиль управления он не поменяет и будет непрерывно сжигать себя и окружающих ожиданием очередного шторма.
- делать проекты — то есть не выколачивать деньги из воздуха, а работать (нужны люди, ресурсы, клиенты, субподрядчики)
- лучшее качество — великолепная цель, которая приведёт к росту ценности и востребованности компании и её сотрудников на рынке и обеспечит устойчивость
- зарабатывать больше денег — а вот и потенциальный результат.
Осталось расписать подзадачи (шаги для целей), скоординировать и спланировать ресурсы, назначить ответственных и — вуаля — почти стратегия! Этот руководитель дальновиден и не лишён капиталистического подхода в хорошем смысле (получать деньги, вкладывая деньги в хорошие проекты).
Стратегия всегда есть в голове владельца и вовсе не всегда она нужна в формализованном виде.
Проблема только, что в отсталых странах стратегия чаще всего краткосрочная — хапнуть побольше сейчас, ибо что будет завтра непонятно.
хапнуть побольше сейчас, ибо что будет завтра непонятноКак раз стратегия кризисных периодов. Особенно ярко в 90-е проявлялась. Вот чудная заметка по теме, только утром читал.
Немного странная статья. Везде бардак, а вот тут мы KPI нарисуем, планы которому генштаб обзавидуется и вот это всё.
На моей практике оказывается, что в подобных компаниях остатся работать бездушные роботы, которые вместо работы по 8 часов в день заполняют все эти SWOT, рисуют графики и рассылают 360 оценки друг другу. Любой KPI который вводится начинает рушить компанию: ввели KPI на количество багов? Бьем задачу на 20 по полчаса. Ввели KPI чтобы багов наоборот было мало/не было — тупо скрываем, баги чинятся в рамках последующих фич в этот же компонент, в жире всё красиво, а пользователи только страдают, потому что раньше баг могли починить сразу, а теперь он сидит и ждет пока появится фича чтобы его замаскировать.
Ну и далее по списку. Ну да, в большой компании без вот этих всех регламентов и прочего не выжить, наверное. Но в небольших коллективах и без KPI видно, кто чего стоит, и формализция только убивает. Лучше я поживу в фирме-однодневке без планов и в случае катастрофического кризиса меня попросят на выход — я просто в течение недели найду другую такую же компанию, который повезло больше и которая не пострадала. Чем буду ежемесячно строить отчеты "кем я буду через 5 лет", переживать за KPI на который я не могу повлиять потому что он через жопу составлен и хоть налаживать контакт с коллегаи чтобы они мне в 360 поставили оценку повыше.
рассылают 360 оценки друг другу.Вот это полное дерьмо, как раз это и исключали в упомянутой компании. Потому что сразу назрели страх и подозрительность в адекватном коллективе.
8 часов в день заполняют все эти SWOTБессмыслица. SWOT составляют 1 раз и затем актуализируют раз в год или реже. Не нужно над ним постоянно сидеть.
Чем буду ежемесячно строить отчеты «кем я буду через 5 лет», переживать за KPI на который я не могу повлиять потому что он через жопу составлен и хоть налаживать контакт с коллегами чтобы они мне в 360 поставили оценку повыше.Спорная история. Да, всё это очень плохо и я тоже сторонник небольших компаний. Но в какой-то момент времени недолговременное внедрение взаимозависимых KPI мирит войну, например, продаж и маркетинга. Грань очень тонкая.
В одной огромной американо-израильской компании чуть ли не каждый день проходили тест по ценностям компании и эйчары чуть ли не измеряли датчиками счастье каждого отдельно взятого сотрудника. Как только понадобилось руководству выше в обход руководства еще выше сместить меня и заменить своим человеком — сразу напустили свару псов, считающих KPI, Velocity, Productivity и заполненность квадратиков гитхаба.
К моей чести, я не первый раз в энтерпрайзе и ожидал этого, а также действительно люблю свою работу, поэтому все, что они пытались мне пришить, я опровергал показателями гита, идеальными комментариями к PR полугодовалой давности, архивами переписок и т.п.
Думаете, руководство, видя идеальные характеристики, спохватилось, извинилось и сказало — «как мы могли подумать увольнять такого ценного сотрудника»? Нет, им просто пришлось выплатить мне компенсацию в размере жалованья, остававшегося до конца контракта.
Поймите же уже — если вы наемный сотрудник, то вы инструмент, просто инструмент. От вас нужна работа, вам нужны деньги, если кривые сходятся — вас берут. В остальном думайте сами, где вам работать интереснее и какие скиллы нужны рынку.
В целом культура и зрелость управления у нас достаточно низкие, например, 55% компаний не слышали о CRM (опрос 2020 года)
А может им это и не надо.?
Меня вообще умиляет вот этот вот наивный подход. Сначала берём работающую управленческую технологию Х, лезем в неё грязными ручками, причём без малейшего понимания, почему это делается так, а то — эдак: «это нам не надо», «так в этой стране не работает» и т.п., и пытаемся внедрить накорявленное. Потом закономерно сталкиваемся с отсутствием какого-либо внятного полезного выхлопа, и начинаем вопить: «Аааа, Х не работает, это глупая буржуйская придумка!». Внезапно! А что мы хотим от того кастрированного ублюдка с верблюжьими свистелками-перделками, который мы на него навешали? Оно не может и не должно работать.
Пока маржинальность высокая, а оборотные средства соответственно малые — так всё и останется. Тут всё еще золотая лихорадка не полностью закончилась, какие уж тут процессы с миссиями.
И знаете что наталкивает на мысль, вот вы говорите о том что где то кого то учат, MBA все дела, но вы посмотрите какую дичь вытворяют топ менеджеры. Я вот от скуки в мире ммо игр собираю разные данные, стратегии, прочее: ошибки видны невооруженным глазом, итог всегда закономерен, количество угробленных денег давно идет на миллиарды $. И ровно те же закономерности с тем же результатом начинаешь видеть в других сферах. Отсюда вопрос: а где все эти ученые люди?
Три года назад, сразу после универа, я устроился в очень интересную контору. Я был четырнадцатым сотрудником в компании. Всё работало на личном энтузеазме, все друг-друга знали и работалось просто отлично. При этом без переработок и прочей жести, ибо за это компании могло стать очень туго (Германия). Про долгосрочные стратегии, планы роста сотрудников и т.п. речи не было совсем.
И вот спустя три года сотрудников уже около 100. Появились реально руководящие должности, на которые наняли супер навороченных людей с огромным опытом. Появляются всевозможные стратегии, планы, видения себя на рынке, карьерные пути. Интересно. Пока работает отлично — удивительно наблюдать, как умные дяденьки и тётеньки выстраивают из успешного хаоса структуру. Хоть и появляется небольшой непривычный оверхэд (раньше захотел попробовать запилить новый алгоритм для глобального освещения, рассказал коллегам на спринт ревью, одобрили, запланировали и в путь. А теперь придумал что-то такое — надо написать продакту, он сверится со стратегией и планами, проконсультируется с хэдом и т.д. к следующему релизу, может быть, эта фича появится в бэклоге). Посмотрим, что будет дальше.
По опыту аудититов СМК (систем менеджмента качества) — такой зоопарк в головах наших управленцев, что даже общий вывод не сделать по инструментам и методам. Но с планированием в долгую у всех проблемы — сразу видно по разработке Политики в области качества. Да и в принципе, менеджмент качества должен ложится на общий менеджмент, но для многих компаний внедрение СМК и есть хоть какой-то менеджмент.
Мы компания в айти — нам всё равно, куда идти