Комментарии 17
У Росатома есть очень интересная система — ПСР (производственная система Росатом), так раз нацеленная на уменьшение всяческих "простоев" и улучшение того, что можно улучшить.
И в этой расшифровке оказывается заложено довольно много скрытого смысла, отражающего сформировавшиеся условия труда рядовых сотрудников (не руководства) после внедрения ПСР. Для пущего понимания — на одном из заводов Росатома у рабочих (станочников) отобрали стулья и табуретки, чтобы они не могли сидеть во время смены, видимо мотивируя их что-то делать ещё пока ЧПУ выполняет свои операции.
Некоторые и микроскопом гвоздья заколачивают. Даже какой-то результат получают.
А некоторым рядовым сотрудникам, как и описано в статье, лишь бы ничего не менять: зачем ставить в комнате копир, если можно прогуляться в соседнее помещение с каждой бумажкой — вроде и при деле и язык заодно почешешь и опять-таки "солдат — спит, служба — идёт"
У Росатома
Очень не хотелось бы нового Чернобыля теперь в России… :(
Учет простоев зло, но самый лучший показатель — это все равно простои, т.е. извините, календарное время за вычетом простоев.
Все простои делятся на «технические» (обусловленные отказами) и «технологические» (обусловленные производственными планами, эксплуатацией и т.п.). На основе «технических» простоев рассчитывается, к примеру, такой показатель надежности как «коэффициент готовности», и на повышение которого, в частности и применяется FMEA (FMECA), как и следует из его названия (Failure Mode and Effect Analysis). И странно слышать что мониторинг надежности оборудования приведет компанию в «болото».
А вот с другим видом простоев, «технологическим», все гораздо интереснее. На них может влиять как качество планирования производства, логистика, обеспечение сырьем и материалами, так и «работоспособность» персонала (в том числе и перерывы на чаи-перекуры). И вот тут, соглашусь, во весь рост встает вопрос мотивации и оценки качества труда, но никак не раньше. Мониторинг простоев, при его правильной организации, как раз и позволяет понять «узкие места», где оборудование не выполняет его основные функции, или, другими словами недополучает прибыль. Нет, если конечно связать оплату труда оператора станка с простоями оборудования, которые на данном предприятии возникают в основном из-за проблем, скажем с электроснабжением, — то это закончится не очень хорошо, но это проблема возникает не из-за того, что компания занимается учетом простоев, а из-за того что у кого-то из отдела управления персоналом некоторые проблемы с мыслительным процессом и причинно-следственными связями. Шурупы можно и молотком забивать, а потом удивляться, почему они ничего не держат, но это не значит что шурупы — зло.
Но самое интересное в выводах, «Коэффициент полезной работы – это время, когда оборудования работало с пользой». Простите, но если мы возьмем некий период времени, и вычтем из него все простои (как «технические», так и «технологические»), то мы и получим то время, которое «оборудования работало с пользой», которое зачастую также называют «коэффициентом технического использования». Так все-таки, надо считать простои, или нет? :)
Отдельный вопрос к оценкам «экономической эффективности». Это что, повышение производительности? Или снижение расходов?
Я правильно понимаю, что статья утверждает, что если в компании люди работают в рабочее время, а в нерабочее время не работают, то такая компания… "Если его нет, то компанию вряд ли ждет процветающее будущее. "
Вот я прямо сейчас через знакомых наблюдаю, как один "талантливый" управленец, решивший, что если люди бездельничают в выходные и по вечерам, то это плохо, наводит порядок. Уже уволились два тимлида, человек, который на устном предании на себе тащил старый кусок продакшена (от которого зависел успех его же рефакторинга), сейчас увольняются или намыливаются уволиться несколько сеньёров, начальник QA-отдела… Мне аж интересно, чем всё закончится.
Зато «бюрократическим улучшаторам» и прочим ораторам в такой среде вполне комфортно (до тех пор пока не уволятся остальные и у компании внезапно не упадет прибыль).
На самом деле овертаймы бывают разные. В принципе, овертайм "потому что интересно" — это нормально. Посидеть лишнюю пару часиков и разобраться кто там из-под самого дна стучит — это полезно, и человеку (который копается) больше даже, чем компании. Аналогично касается овертайма в районе "сделать лучше, чем просили". Это вопрос внутренней этики человека.
А вот "овертайм, потому что сказали" — это совсем, совсем другой разговор. Который делится на три категориии:
- Честный настоящий факап, который надо закрывать. Бывает. Происходит на границе между совестью сотрудников, компании и ощущением "мы же про это не подумали".
- Нормализованный, привычный факап. Релизим в пятницу вечером. Дальше кто-то на выходных это чинит.
- Трушный овертайм (у нас дедлайн горит вот ещё три таски надо сделать).
Если внеурочную работу из-за честного неожиданного факапа ещё можно отнести к нормальной рабочей ситуации, то дальше по списку компания всё меньше "нуждается в помощи" и всё больше "наслаждается халявой за счёт выгорающих сотрудников".
Да, можно. Но в токсичных компаниях начинается травля со стороны начальства за "несделанное". Можно отбрехиваться и т.д., но это очень повышает градус токсичности и придирок.
В целом мой совет — если мягкая форма отказа не помогла, сказать прямым текстом, если и это не помогло — уходить.
Промежуточный итог — часть коллег последовала моему примеру.
Финальный итог — увольнение, когда сверху от очередного нового болвана наверху холдинга пришёл приказ об «оптимизации» в фирмах входящих в холдинг.
Можно отбрехиваться и т.д., но это очень повышает градус токсичности и придирок.
В моём случае ни токсичности, ни придирок не было. Было только патетичное блеяние с просьбами «пожалуйста, поработать в выходные» и «пожалуйста, задержаться после работы».
Потому что, если они хорошо выполнили свою работу, то ничего чинить не надо.
Если бы он не платил за то что они «простаивают», а платил бы только за их работу, то завод не вылезал бы из вечных постоянных ремонтов.
Коэффициент полезной работы – это время, когда оборудования работало с пользой. Если речь идет о станке с ЧПУ, то это время, когда изменялась геометрия заготовки (т.е. был съем стружки), соблюдались определенные режимы (например, работа в автоматическом режиме).Теперь вместо выбора деталей с «неэффективным изготовлением» (малые скорости, повторная проходка, щадящие режимы), оператор будет выбирать делали с максимально «эффективным изготовлением» (высокая скорость, предельные обороты).
При этом данная оценка не будет зависеть от качества производственного планирования.Если взять пример Голдратта, то есть заказ на изготовление двух деталей — одной с «неэффективной технологией», другой с «эффективной», а для них используется одинаковая заготовка. Оператор возьмет заготовку и сделает «эффективную деталь» для заказа и еще одну, но на склад. Получит за высокий коэффициент полезной работы премию. Но заказ отгружен не будет, так как для «неэффективной детали» заготовки уже нет. «Хороший» работник как раз и будет стараться отвязать любую оценку своей работы от планирования, пользы и прибыли.
Почему мониторинг простоев тянет бизнес на дно?