Личный опыт наставничества и развития сотрудников
Всем привет, меня зовут Виталий, я тимлид в KTS. Последние несколько лет я идентифицирую себя не только фронтенд-разработчиком и лидом, но ещё и наставником нескольких сотрудников: от стажёров до синьоров.
? В первой части я рассказал, зачем мы развиваем систему наставничества, как прокачиваем сотрудников технически и для чего нужен навык код-ревью.
Содержание 2-й части:
В этой части расскажу про нетехнические векторы развития сотрудников:
Командная работа
Вопрос адаптации в команде наиболее актуален для новых сотрудников. Сначала человек вообще не понимает, как устроена компания. Какие приняты нормы, что ожидает менеджер и другие разработчики, где заканчивается его зона ответственности — и начинается чужая?
Задача наставника — стать для подопечного проводником в компанию. Наставник транслирует её ценности и помогает осознать процессы. Для этого стоит регулярно собирать от него обратную связь:
— что понравилось;
— что не понравилось;
— чем было интересно или неинтересно заниматься;
— что вызвало непонимание.
Обратите внимание: о многих моментах сотрудник может промолчать, думая, что чего-то не понял из-за своей недостаточной компетенции. Наставнику важно открыто проговорить, что сотрудник может задавать любые вопросы, в том числе те, которые кажутся глупыми. Для этого отношения между наставником и подопечным должны быть супер-доверительными. Если этого не будет, наставничество не заработает.
Пример: на 1x1 подопечный рассказывает, что недоволен тем, что задача затянулась — он делает её дольше запланированного. От этого человек чувствует, что подводит команду. Сотрудник стесняется сказать об этом менеджеру и рассчитывает на то, что доделает всё вечером / на выходных. В итоге у сотрудника нет сил, задача не доделана, сроки сорваны, менеджер в растерянности и не понимает, что делать.
В такой ситуации наставник должен дать практические советы, которые помогут её разрулить.
Нужно однозначно сказать, что в подобной ситуации не нужно оперировать категориями вины. Если что-то идет не по плану, то это не потому, что кто-то кого-то подводит. Причина в том, где-то произошел сбой в процессах. В общем, постарайтесь сместить акцент так, чтобы подопечный воспринимал проблему не как свой недостаток, а как пространство для роста без дизморали.
Что-то не получилось → декомпозируем проблему → анализируем → письменно фиксируем, что делать в такой же ситуации в следующий раз.
Продолжая пример с затянувшейся задачей, вот что конкретно может сделать наставник или посоветовать подопечному. Конечно, лучше такой ситуации не допускать ?
Если задача затянулась, значит, её оценка не совпадает с реальным объемом работ. Наставник должен:
изучить задачу подопечного
подсказать, что здесь могло увеличить оценку
рассказать, на что обратить внимание в следующий раз
Узнать, кто и когда озвучил данную оценку: возможно, задачу оценивал кто-то другой или оценка была сделана давно без учёта новых требований и ограничений. В таком случае наставнику следует посоветовать подопечному перед началом работы самостоятельно оценить задачу с учётом актуального контекста. Если оценка расходится с первоначальными ожиданиями, об этом нужно обязательно сообщить всей команде, особенно менеджеру.
Мир не идеален и, возможно, вводные изменялись уже в процессе выполнения. Исполнитель должен переоценить задачу с учётом новых данных. Поменялся дизайн? Девопсер ушел в отпуск? Ретроградный меркурий сломал пайплайн? Уже взяв задачу в работу, заметили, что не предусмотрели какие-то аспекты? Адаптируем оценку и озвучиваем её в команде. Нужно однозначно настаивать на том, что процесс должен быть прозрачным для всех.
Как точно оценить задачу? Если она велика настолько, что займёт больше одного дня, сотрудник должен декомпозировать её на составляющие, каждая из которых займёт не более дня. Небольшие задачи проще ревьюить. Разделяя задачу, сотрудник прокачивает навыки проектирования, проявляет свою компетенцию. Регулярная демонстрация результатов работы, пусть и небольших, позволяет менеджеру лучше понимать процессы в разработке, а продукт быстрее движется к цели.
Бывает, что задача сложная или неопределённая. В таком случае посоветуйте подопечному сначала попросить какое-то фиксированное время на исследование, по итогам которого он сможет озвучить более точные сроки.
В конечном счёте человек не может знать всего, поэтому неточности в оценках совершенно нормальны. Главное — вовремя локализовать проблему.
Но может быть и так, что сотрудник просто накосячил. В таком случае тоже нужно проанализировать проблему и понять, как в следующий раз её не допустить.
На каждом этапе важно акцентировать внимание на том, что любые возникающие вопросы следует обсуждать с командой, выясняя, в чью зону ответственности внедряется сотрудник. Наставник должен однозначно определить: по каким вопросам и к кому обращаться, как сформулировать мысль, что ок, а что — нет.
Делитесь инсайдами о целях и ограничениях других членов команды. Тогда ваш подопечный сможет лучше осознавать их мотивы, и исходя из этого, выстраивать коммуникацию.
Пример: Прямо сейчас мы делаем проект для одного B2B стартапа. Продукт с очень сложной логикой, а MVP должен быть скоро, поэтому мы решили минимизировать затраты на вёрстку и использовать готовую UI-библиотеку. Дизайнер собирает макеты из публичного UI-кита с небольшими кастомизациями. В какой-то момент заметили, что разработчик потратил на задачу больше изначально рассчитанного времени. Оказалось, что очередная кастомизация показалась простой лишь дизайнеру. Здесь задача лида (а в данном случае, в совокупности и наставника) — открыто транслировать цели проекта всем разработчикам, и подсказать, что все макеты следует валидировать: если там что-то сложное, то прежде чем их реализовывать, стоит сообщить команде и предложить более простое решение.
В какой-то момент сотрудник освоится в текущем объёме ответственности. Задачи он будет выполнять стабильно и без каких-то вопросов. Это значит, что пора двигаться дальше и расширять зону ответственности подопечного.
Например, сотрудника можно начинать погружать в процессы в команде. Стажёру и джуну достаточно вовремя и стабильно выполнять точно сформулированные задачи. А мидла уже точно нужно погружать в процессы планирования. Он должен понимать, почему мы делаем именно эти задачи и именно сейчас. Задача наставника — выявить максимум процессов в команде, к погружению в которые готов ваш подопечный.
Влияние сотрудника на компанию
Инициатива наказуема поощряема
Влияние сотрудника на процессы пропорционально его опыту:
стажёр только вникает и находит своё место;
джун может немного проявлять инициативу;
от мидла можно ожидать, что он не изолирован в себе и пытается как-то улучшить работу команды: у него появляются мысли о том, что можно поменять в компании.
Конечно, это всё условности: путь развития и интересы каждого уникальны. Но в целом: чем больше у человека опыта, тем больше он может предложить.
Мне кажется, что отличный способ расширения влияния человека на компанию — обработка негативного фидбека. На 1х1 нужно регулярно узнавать, что у сотрудника вызвало субъективный дискомфорт. Так можно выявить проблемы в процессах. И в этот момент вы как наставник можете мотивировать подопечного приступить к её системному решению.
Пример: Сотрудник жалуется на задачу на новом проекте. Там ничего не понятно, никто не знает, что как работает, и вообще неизвестно, к кому обращаться. В таком случае наставник может предположить, что на проекте отсутствует система обмена знаниями, накопился bus-фактор и его нужно уменьшать.
Возможное решение: Вместо того, чтобы вмешаться лично, вы можете предложить подопечному стать инициатором по внедрению на проекте документации / тестов. Для этого он должен самостоятельно:
Вынести вопрос на обсуждение.
Согласовать и запланировать требуемый объем работ.
Собрать рабочую группу.
Организовать и провести необходимые встречи.
Определить ожидаемые результаты и сроки.
Предложить возможные решения, заапрувить лучшее.
Выполнить самостоятельно или делегировать работы.
Проконтролировать выполнение и внедрение решения.
Отслеживать поддержку и развитие практики.
Собирать обратную связь и модифицировать процесс.
Наставник должен подсказывать и помогать на каждом этапе, но не делать ничего руками: подопечный сам должен понять решение и реализовать его.
Так сотрудник глубже погружается в процессы, понимает, как устроена деловая коммуникация, развивает навыки управления, устанавливает авторитет в компании, развивает внутренние связи, распределяет ответственность. В конечном счёте, быстрее растёт. Наставник, в свою очередь, учится делегировать, что тоже неплохо. ?
Взаимодействие с заказчиком
Достигнув определённого уровня, сотрудник может защищать свои решения перед техническим менеджментом заказчика. Однако для этого он должен чувствовать уверенность в себе и уметь грамотно выстраивать коммуникацию.
Наставник должен отследить этот момент и настаивать на подключении сотрудника к встречам с заказчиком. Чтобы погрузиться, сначала подопечному достаточно просто слушать, как общаются более опытные коллеги. Затем ему можно плавно передавать слово, и в какой-то момент сотрудник сможет значительно снизить нагрузку со своего лида и самостоятельно участвовать в некоторых встречах.
Плюсы для сотрудника очевидны:
Увеличение уверенности в себе.
Получение разнообразного опыта от общения с коллегами из других юнитов и компаний.
Развитие навыков деловой коммуникации.
Клуб писателей
Написание статей — ещё одна активность в компании, в которой сотрудники могут развиваться. Статьи повышают узнаваемость компании, демонстрируют экспертизу и приносят прямую пользу компании и сотрудникам.
Например, после статей на VC приходят новые заявки от заказчиков. А со статей на Хабре регулярно приходят отклики на вакансии. Вы тоже откликайтесь, сейчас я ищу фронтендера ??
Написание статей очень полезно для сотрудников:
Подготовка текстовых материалов учит точно структурировать мысли в голове, а затем формулировать и понятно преподносить. Это пригождается и в написании внутренних документаций, и во взаимодействии с заказчиком или техническими специалистами партнёров. Навыки коммуникации невероятно важны, и написание статей помогает их прокачать. Поэтому я считаю, что для специалиста это главная выгода.
Наличие собственных статей — хороший материал в личном портфолио. Сотрудник может наглядно продемонстрировать, что интересного он сделал, какими работами гордится. Статьи — важная часть личного бренда специалиста.
Участие в школе KTS
Мы проводим свои бесплатные и платные курсы по фронтенду, бэкенду, DevOps и т.д. В этой статье мы не затрагиваем вопрос, зачем компании вообще нужна школа, но её можно рассматривать как мощный потенциал для роста сотрудников.
У каждого студента в школе есть ментор из числа сотрудников компании. Что делает ментор:
ревьюит домашние задания;
помогает по возникающим вопросам;
составляет фидбек по студенту. Потом на его основе мы можем позвать на собеседование.
Краткосрочный менторинг в школе может быть отличным опытом для сотрудников, у которых пока не было подопечных в компании. По итогам школы можно прокачать сотрудника по соответствующим векторам, а также понять, готов ли сотрудник брать себе первого стажёра.
Сотрудники могут проявить себя в подготовке материалов. Приведу пример задач, которые регулярно возникают в школе:
Обновление и актуализация учебных материалов;
Формирование требований к домашним заданиям;
Автоматизация проверки ДЗ — покрытие ДЗ автотестами.
После школы естественным образом появляется возможность поучаствовать в найме и затем взять себе стажёра.
Ведение стажёра
Важно понимать, что любой стажёр, как всякий новый сотрудник в течение первых нескольких месяцев — это не плюс к ресурсам команды, а уменьшение ресурсов наставника. Ведение стажёра требует дополнительных усилий от наставника и не приносит прибыли в компании краткосрочно. Поэтому это игра вдолгую, и задача наставника — максимально помочь подопечному вести уже своего стажёра.
Эффективность наставника можно оценить и через количество сотрудников, которых он вырастил по аналогии с коэффициентом рождаемости:
1 — себя заменил;
2 — команда выросла;
3+ — молодец, многодетная мать.
Наставник должен быть достаточно компетентен, чтобы не только обучить человека, но и суметь транслировать систему обучения. Ровно для этого мы и собираем все вспомогательные материалы, матрицы компетенций и прочее. Эту статью в первую очередь я пишу с той же целью.
Ведение стажёра — первый шаг сотрудника в сторону руководителя команды. Прежде чем управлять группой, нужно суметь адаптировать и обучить одного человека.
Обсуждение успехов стажёра — важная тема, которую нужно не забывать на всех 1x1 со своим подопечным. Вы должны контролировать, что стажёр развивается, ладит с командой, ему интересно и вообще всё хорошо. Бывает, нужно вовремя вмешаться — собрать дополнительную обратную связь от команды и предложить подопечному возможные сценарии работы.
Помощь в наставничестве
Ведение стажёра — частный случай наставничества. Если всё хорошо, то стажёр вашего подопечного становится джуном, у него появляются новые подопечные. В общем, вы должны проксировать свои компетенции по обучению на уровни глубже.
Соответственно, наставник должен не забывать узнавать о статусе подопечных подопечного ??
Участие в найме
После курсов мы обычно набираем стажёров, для чего нужно прособеседовать много выпускников. Для сотрудника это отличная возможность начать участвовать в найме, научиться общаться с кандидатами, почувствовать больше уверенности в своих скилах. А для компании польза в том, что наём масштабируется и не блокируется на небольшом количестве сотрудников. Участие каждого отдельного сотрудника в найме также полезно, т.к. через наём сотрудник, в том числе, лучше понимает потребности компании.
Проведение собеседований — начальный уровень погружения в найм. Следующие этапы — формирование требований к кандидатам, заданий, систем отбора, принятие решений об офферах.
Каждый нанятый с рынка сотрудник становится чьим-то новым подопечным. В общем, стажёры после школы — лишь возможный старт.
У меня есть материал, который помог нам масштабировать наём внутри компании. Приглашаю к прочтению ?
Последние советы
Выше я привёл несколько возможных направлений для развития сотрудника. Конечно, это не всё.
Основная идея в том, что нужно всячески поощрять любые инициативы сотрудников в любых направлениях и помогать им в них расти. А если вы не можете помочь, то найдите кого-то, кто сможет.
Развитие любого сотрудника индивидуально, и очень важно понимать, какие мотивы движут людьми. Сформировать это понимание мне помогла книга Ицхака Адизеса про стили менеджмента «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует».
В следующих материалах поделюсь тем, как я структурирую 1x1. Такие встречи — не только диалог, но и его документирование! Чтобы не терять важные мысли, их нужно грамотно оформить.
Спасибо
Пожалуйста, делитесь своими мыслями и практикам, как вы развиваете своих сотрудников!
