Я начала писать заметку с ответа на вопрос: «Что такое Теория Ограничений (ТОС)? » Но поняла, что исчерпывающий ответ тянет на книгу. И такие книги есть. Поэтому я попробовала ответить на вопрос: почему ТОС нужен всем?

Диагональный буфер — это часть решения по управлению проектами в Теории Ограничений Голдратта (ТОС). Это только часть решения, части проблем. Решения не бывают хорошими или плохими вне контекста. В предыдущей заметке я описала проблему, которую решает диагональный буфер, время прочтения — 4 минуты. Посыл — срок задачи в проекте не работает как хотелось бы.

Решение ТОС для проектного управления называется метод Критической цепи. Отличается от метода Критического пути тем, что мы уходим от срока задачи.

Диагональный буфер — это инструмент приоритизации. Если у нас не будет сроков задач, то непонятно как в каждый момент времени ответить на вопросы: мы успеваем, или пора торопиться, или уже пора разговаривать с заказчиком о переносе срока? А если я могу приступить к выполнению нескольких задач из одного, или даже разных проектов, как выбрать, с какой начать?

Пишем подробный план

Мы начинаем с того, что строим обычную диаграмму Ганта. Выписываем задачи и распределяем их в порядке выполнения. Чем подробнее будет ваш план, тем лучше. Что такое подробный план? Если, например, нам нужно написать ТЗ, то нельзя отделаться одной задачей: «Написать ТЗ«. И даже если вы добавите «Согласовать ТЗ», этого тоже будет недостаточно. Подробный: написать ТЗ, показать, доработать, показать, доработать и т. д. Чем лучше такой план? Тем что задача «написать ТЗ» будет оценена мной в 2 недели. А набор из 6 мелких задач будет оценён мной в 3.5 дня. Это не значит, что я оставлю себе на это 3.5 дня, но это значит, что дальнейшие мои расчёты будут реалистичнее.

Можно сказать, что я фанат мыслительных инструментов ТОС. Я не совсем одержима и не предлагаю использовать их по поводу и без. И всё же, мне кажется, даже просто наличие знания и понимания этих инструментов не может не изменить подход к анализу и принятию решений. Как я понимаю мыслительные процессы — это формализация мышления Голдратта. Того самого мышления, которое позволяло ему видеть ясно и чётко, игнорируя "так заведено".

Например, в проектном управлении был, и есть распространённый подход к планированию проекта — диаграмма Ганта. Всё больше команд отказывается от него в пользу гибких подходов. Частая причина отказа от жёсткого плана — в начале проекта мы не можем спланировать необходимый конечный результат. Голдратт тоже отказался от "Ганта", но по другой куда более распространённой причине.

В стандартном подходе есть понятие срока задачи. Сроки задач складываются в срок проекта. Для того чтобы успеть проект в срок, каждая задача должна быть выполнена в срок. Мы с вами знаем, что крайне мало проектов вокруг нас заканчивается в срок. Ну или в срок, но с превышением бюджета, или с урезанием содержания (спецификации) .

Можно было бы оправдать срывы сроков тем, что иногда мы ошибаемся при оценке, и ставим не реалистично маленький срок. Но тогда, мы должны были бы ожидать и обратную ситуацию. Часть (причём заметная) проектов должна была бы завершаться до окончания срока, но этого не происходит.

Вам дали сложную задачу? Соберите как можно больше информации, опишите все варианты и риски, изучите опыт коллег и первопроходцев, соберите всех заинтересованных на совещание, задавайте правильные вопросы, погружайтесь в ситуацию, уточняйте — прокрастинируйте профессионально.

Есть мнение, что люди сопротивляются изменениям. Звучит так, что люди сопротивляются, для того чтобы сопротивляться. У такой проблемы нет продуктивного решения. Однако при внедрении изменений, мы и правда сталкиваемся с сопротивлением.

Вы точно сталкивались с изменениями, которым люди не сопротивляются. Например, повышение зарплаты (не связанное с увеличением зоны ответственности/нагрузки). Получается, что люди сопротивляются не всем изменениям. Допустим, вы пытаетесь внедрить решение, которое выгодно для всех участников системы. Сопротивление говорит о том, что выгода не очевидна для сопротивляющегося. У этого могут быть более и менее рациональные причины. Например, иногда попытка обсудить изменения, воспринимается как обвинение в том, что что-то идет не так.

В теории ограничений есть инструмент — «Слои сопротивления». Голдратт разделил сопротивление, с которым мы сталкиваемся, на несколько слоев. Идея состоит в том, что для того чтобы преодолеть сопротивление (не перебороть, а договориться) , необходимо по порядку пройти через все эти слои. Планомерная работа по «отшелушиванию» каждого слоя позволяет не только снять сопротивление, но и значительно улучшить решение.

В разных ситуациях выделяется от трех до девяти слоев (более и менее подробное разделение). Мы разберем средний вариант разбивки на шесть слоев. Проработка слоев направлена на то, чтобы синхронизоваться по трем основным вопросам изменений: что изменить, на что изменить и как обеспечить перемены.