Это слишком серьёзный текст, чтобы его читать человеку без чувства юмора.

Немного теории. В любом проекте разработки и внедрении программного продукта существуют два ключевых понятия: управляющий комитет (steering committee) и интегральные характеристики хода проекта (наиболее популярный метод освоенного объёма, входит во все стандарты, прост для заучивания).

Приведу пример, что если данные понятия не на словах, не на бумаге в уставе проекта или в project definition, то в данном проекте не может быть кризиса.

Выдержка из IFS ERP Implementation Methodology, которую я переводил в косматом 2005(6) году для знакомых, который неплохо знали английский, но ничего не понимали, ни в ERP, ни во внедрении тяжёлых «тиражных» продуктов.

К читателю

Автор статьи не обладает специализированными знаниями в классическом кризисном менеджменте, единственное что он уже отличает кризисное управление (управление в кризис) от антикризисного управления, что обычно путают. Автор статьи практически всегда был вовлечен в проекты такого рода на «плохой» стадии как управленец. Часть процесса пикирования в кризис им наблюдалась без права решающего голоса. С точки зрения автора статьи чистые методы решения проблем в проектах не могут быть успешно применены в данном типе проектов, что позволяет считать любой кризисный проект проектом с высокой сложностью. Сложность кризисного проекта по мнению автора статьи определяется не стоимостью, не требованиями к качеству, не сроками. Как следствие содержание кризисного проекта зависит от решений спонсора как реагировать на проблему в проекте, которая заставила считать данный проект «особым». Автор статьи не претендует на универсальность примененных проектных решений и универсальность разработанных методов.

Данная статья подготовлена на примере антикризисного управления в проекте разработки и внедрения К(орпоративной) И(нформационной) С(истемы) для IT-дочки крупнейшего холдинга.