Привет, Хабр! Меня зовут Дима, я руковожу отделом информационных технологий бэк-офиса в “Петрович-Тех”.

Представьте: пользователи не могут начать работу в системе. Не испытывают сложности через день или неделю, а прямо на старте не имеют возможности начать пользоваться продуктами компании.

В таких случаях требуется быстрая помощь, а у нас соответствующий специалист занят другой задачей. Пошёл разбирать один запрос, тот оказался трудозатратным, копится очередь недовольных пользователей с проблемами помельче. Нужно как-то повысить скорость обработки входящих запросов, но как именно?

В этой статье расскажу, как мы создавали первую линию технической поддержки – какие шаги мы предприняли и что сработало, а что оказалось пустой тратой ресурсов. Надеюсь, наш опыт будет интересен не только тем, кто непосредственно занимается организацией поддержки, но всем, кого интересуют подходы к обработке входящего потока запросов, на уровне команды, отдела, продукта и компании.

Привет, Хабр! Меня зовут Дима, я руковожу отделом информационных технологий бэк-офиса в “Петрович-Тех”. Мы разрабатываем ИТ-решения для Петровича, крупного федерального ретейлера в сегменте DIY и строительных товаров.

За последние несколько лет компания существенно выросла (в продажах – в 10 раз за 10 лет, до 119 миллиардов рублей без НДС в 2022). Требования к надежности и стабильности ИТ — росли соответственно. 

Наверное, каждый из вас сталкивался с ситуацией, когда ИТ-сервис был недоступен в самый неподходящий момент. Чтобы не ходить далеко за примерами: такое случается даже с распространенными коробочными решениями уровня “практически индустриальный стандарт”, вроде JIRA или Confluence. 

Когда такое происходит, бывает соблазн подумать мысли из серии «ну чего там сложного-то, просто поддерживайте сервера включенными». Для бизнеса практически любой ИТ-процесс может выглядеть примерно так же — какой-то черный ящик, который то работает, то нет.

Мы понимаем, что могут быть сотни факторов, из-за которых все идет не по плану — и в разработке, и в сопровождении ИТ-сервисов. Чтобы бизнес тоже это понимал и строил планы с учетом этого знания — нужен некоторый общий контекст, договоренности об уровне услуг. Если согласовать подобные вещи, выиграть могут все: коллегам из бизнеса будет понятнее, что происходит; людям из ИТ – спокойнее за принятые на себя обязательства.

В этой статье расскажу, как мы договорились об уровне сервиса с бизнесом и как внедряем это на практике для стадии эксплуатации, поддержки и сопровождения (о похожих вещах в разработке, для создания новой функциональности – в следующий раз). 

Надеюсь, моя история будет интересна для тех, кто сталкивался со сложностями масштабирования и улучшения процессов на стыке ИТ и операционной части компании.

Привет, Хабр! Меня зовут Дима, я руковожу отделом в Петрович-Тех. Мы делаем ИТ для строительного ритейла, моя команда занимается поддержкой. В статье хочу рассказать о том, как мы наводили порядок в работе с бэклогом для внутреннего продукта – что делать, когда постоянно много задач, приоритеты меняются, стейкхолдеры недовольны. 

Когда речь заходит о продуктах внешних, для такого контекста есть немало полезных подходов и практик: всевозможные Scrum/Kanban, спринты, скоринг и приоритизация бэклога, кросс-функциональные команды из людей с T-shaped навыками и продуктовым образом мышления. 

По сравнению с внешними, внутренние продукты зачастую “догоняют”. Для внешних – 2-недельные спринты и разные там CI/CD; для внутренних – непрерывный поток задач, задачи берутся в работу по мере поступления. Работа делается, но сложно давать прогнозы, когда что будет готово — в любой момент времени может прилететь непредсказуемое количество задач, которые поменяют все планы. Не хватает людей на развитие внутренних продуктов – “вот сначала разберёмся со срочными задачами бизнеса, тогда займёмся этим”.

В какой-то момент мы решили, что “хватит это терпеть” – попробовали радикально изменить работу с бэклогом внутренних продуктов. Стали приоритизировать задачи, активнее вовлекли стейкхолдеров в процесс планирования, отфильтровали неважные задачи, наладили процесс работы с багами и инцидентами.

В результате сейчас для каждой задачи из бэклога мы знаем, на кого она влияет, сколько таких людей, откуда задача взялась, какие там ключевые метрики и приоритеты относительно других задач. Очередь из просроченных задач практически сведена на нет.

Давайте расскажу, как мы к этому пришли.