Спасибо!
Все глаза проглядел в поиске доступной ссылки, и ни за что бы не догадался до этого варианта. Скорее всего завтра же забуду где таки тыкать :( Прощай карма.
Я наверное, не совсем верно выразился, еще раз подчеркну, что я не считаю Agile «универсальной синей таблеткой».
Так что, скорее, метафорически, моя мысль должна звучать так:
1) «если вы пьете таблетку головной боли, когда у вас понос, наверное вы что-то делаете не так»
2) «если вы пьете таблетку от головной боли не руководствуясь инструкцией, головная боль может не пройти»
Мне кажется, ключевая особенность Agile (по русски правильнее говорить не «Гибкий» а «Адаптивный») как раз, в адаптации, в постоянном фокусе на улучшении (кстати, ничего не нашел про ретроспективу в статье, а жаль). В случае, как вы описали, скорее всего именно момент адаптации и постоянного улучшения процесса не учитывается полностью.
Вообще, уже было давно справедливо замечено, что Agile работает не во всех случаях и не у всех команд. Многие внедряют Agile квадратно-гнездовым методом, из серии, «А теперь, в дополнение к delivery, у нас еще будут stand up, planning и retrospecitve, ура!», а на самих этих евентах ничего не происходит, на planning — как сказал PO или SM, так и будет, на retrospective постоянно ищут «кто нафакапил в этот раз», вместо того чтобы думать как не факапить в будущем. В общем, если у вас не работает Agile, может быть вы просто не умеете его готовить? ;)
Статья отличная. К сожаленю — вступление слишком длинное, TL/DR. Если бы сократить раза в два, без потери смысла — я бы статью использовал бы как кейс стади в команде.
Спасибо!
Основная цель вменяемого работника — зарабатывать деньги, чем проще и больше — тем лучше!
то он наихудший кандидат на ключевые позиции. С точки зрения теории X и Y, такой сотрудник — типичный X, и самое слабое звено в проекте. Возможно, этот человек еще просто не нашел ту работу, которой ему и правда хотелось бы заниматься.
Деньги — отвратительный мотиватор, так как всегда найдется кто-то, кто предложит больше. Вам нужен сотрудник, который уйдет к первому, предложившему +10%?
Лично мне, статья показалась очень интересной, проведенные аналогии интересными и актуальными.
Особенно хотел подчеркнуть: Сверхзадача — если я правильно понимаю, это долгосрочная цель сотрудника, challenge, который мотивирует к работе. Амплуа — психологический профиль сотрудника, та работа, которой сотруднику интересно, и хочется заниматься Роль на сопротивление — постановка сотрудника на роль, не соответствующую профилю, возможно с целью развития. Также может использоваться как мотиватор, если приходится ставить сотрудника на это роль, потому что больше некого. Построение мизансцены — построение правильных процессов, коммуникаций. Исключение факторов, мешающих эффективному взаимодействию.
Дополнительно, жирным шрифтом —
Вопреки всеобщему мнению, пьеса не главное. Главное то, как слаженно команда работает на результат.
Мне трудно сформулировать мысль удачнее! Даже если вы сделали всё, что от вас зависело, есть возможность провала. Важно не провалились ли вы, а то, что вы сделали, чтоб добиться успеха.
Спасибо большое за статью! Я абсолютно согласен с тем тезисом, что новая мода — это быть неким супер-кем-то, но не собой. При этом, можно так сказать, нарушается одно из правил маркетинга — вместо использования своих особенностей, как конкурентное преимущество, люди тратят сотни времени/сил, чтоб быть кем-то другим.
Позабавила статистика из книги моего науч.рука:
Согласно исследованию, 70% успешных топ. менеджеров (и наверняка эффективных/не прокрастенирующих/гуру тайм-менеджмента) не считают свою жизнь счастливой.
Такие дела
ситуационная этика гласит: что хорошо в одной ситуации, может быть очень плохо в другой. И наоборот. Статья довольно интересная, и возможно для многих — совещания это действительно большая проблема. У меня же проблема совсем иная — нашу команду просто невозможно собрать! Каждый раз, когда пытаешься обсудить действительно важные вопросы, люди апеллируют к подобным статьям, и говорят «я лучше поработаю». В итоге многие важные вопросы не решаются годами.
Это я к чему. Никакую идею нельзя доводить до абсолюта. Во всем хорошая мера.
дело не в данной конкретной статье, а в тренде. Такое ощущение, что этот топик (а имено, где же взять такую команду) вне рамок всех статей о гибких методологиях в принципе :)
Один из главных недостатков гибких методологий — это неоправдано высокий упор на идеальную команду. Создается впечатление, что рынок труда переполнен гиперответственными сотрудниками, готовыми часами работать за идею, самообучаться, и приносить доход работадателю. И каждая подобная статья, как будто внушает, что достаточно сказать «встань и будь ответственным членом команды!», чтобы решить все проблемы мотивации\стимуляции.
Мой опыт (и опыт управления персоналом, как научной дисциплины) показывает, однако, что люди приходят в организацию решать свои проблемы, строить свою карьеру. Инструменты, в которых ключевым является человеческий фактор (практически жертвенная вовлеченность всей команды) — создают огромный риск провала. Гораздо проще, эффективние, и интереснее выяснить, каким способом можно стимулировать команду к ответственности. Без этого, все agile-манифесты похожы на план:
1. начать работать по agile
2. прочесть пару мотивирующих статей
3. ???
4. ???
5. PROFIT!!!
Согласен со всеми доводами. Мне кажется, дело в том, что проблема комплексная. В данной области есть, как минимум, две заинтересованные стороны, и у каждого — своя правда.
Сторона 1 — работодатель. Для работодателя (если он дружит с головой) ценностью сотрудника — является добавочная стоимость, которую привносит данный сотрудник.
Для работника — важно как можно более выгодно продать свое время ( в качестве оплаты могут быть — деньги, знания, слава, интересная работа, и.т.д.)
Чтоб еще все более усложнить, существует понятие «рынок труда». Т.е. если Вася привносит добавочную стоимость X, и хочет получать зарплату Y, то может быть возможность найти Петю, который будет привносит добавочную стоимость Z (Z>=X), за ЗП <= Y.
В данном вопросе нет универсального решения. Я сформулировал для себя следующие правила:
1) ожидаемое вознаграждение для сотрудника, должно быть сопоставимо со средне рыночным вознаграждением для подобного сотрудника. (При этом наш рынок оценивает сотрудников не по добавочной стоимости, которые они привносят в реальности, а по «резюме»). Вывод — для сотрудника важно работать на резюме.
2) Зарплата сотрудника в любом случае не должна быть больше добавочной стоимости, им привносимым (в идеале — должна быть меньше, отсюда рентабельность сотрудника). На добавочную стоимость сотрудника влияет не только сотрудник, но и среда, в которой он работает (если доктору наук дать швабру — он превратится в уборщицу. ну грубо говоря). Вывод — у любого сотрудника в каждой конкретной компании есть свой потолок. Один и тот же сотрудник в разных компаниях может легко иметь разный потолок ЗП. Также, кроме резюме, надо реально приносить пользу компании.
3) Сотрудник продает свое время, а значит он, как владелец ресурса, в любой момент может пересмотреть расценки за свой ресурс. Что бы не говорили некоторые ушлые менеджеры, но в рыночной экономике, устанавливать расценки за свой труд — это право работника. Работодатель может или согласится на новые расценки, или нет (что может привести, или не привести к окончанию контракта работника с работодателем). К нашему счастью, недостаток в квалифицированных сотрудниках растет, и до того как нарушается правило 2, работники могут диктовать условия. (контр аргумент — работодатель тоже может пересмотреть расценки в свою пользу, если сотрудник становится слишком дорогим, т.е. снижается, видимо или мнимо, его добавочная стоимость)
4) Тем не менее, при пересмотре вознаграждения, правильна аргументация очень важна. Она нужна для того, чтобы переговоры о повышении вознаграждения имели успех (в идеале — win-win). Не обязательно брать на себя дополнительную работу (возможно просто изменилась конъюнктура рынка, и сотрудник внезапно стал стоить дороже), но важно, чтобы обе стороны взаимодействия остались (или считали себя) в плюсе. К примеру — работник добился пересмотра вознаграждения, работодатель — рад сохранить ценного сотрудника и его лояльности (не свалил где больше платят без предупреждения, как бывает часто, а обсудил ситуацию с работодателем)
На мой взгляд, эти правила прагматичны, объективны и честны, без воды про «мы строим светлое будущее», «работать в нашей компании — большая честь», и без перегибов в чью либо сторону «для вас честь нанять сотрудника вроде меня».
Спасибо, отличная подборка!
К сожалению, формат собеседований врядли позволит задать все эти вопросы, но как минимум часть должна быть задана уважающим себя специалистом.
«Я помогаю этой больнице лучше функционировать, и моя работа позволяет пациентам выздоравливать и возвращаться к своим семьям».
Данный отрывок мне напомнил одну задачку про лояльность, которую мы проходили на психологии управления в магистратуре. Звучит примерно так:
Человек идет по незнакомой стране и встречает нескольких людей, которые заняты на одной стройке (строительство храма). Каждого из них он спрашивает, что они делают.
Первый отвечает:
-Я работаю на стройке, получаю деньги за то, что строю здания
Второй:
-Я беру кирпичи из этой кучи, мажу их раствором и делаю стену.
Третий:
-Я строю великий храм!
Вопрос был следующий:
Как вы считаете, какой сотрудник является более удобным? (с точки зрения хозяина бизнеса)
Все глаза проглядел в поиске доступной ссылки, и ни за что бы не догадался до этого варианта. Скорее всего завтра же забуду где таки тыкать :( Прощай карма.
Так что, скорее, метафорически, моя мысль должна звучать так:
1) «если вы пьете таблетку головной боли, когда у вас понос, наверное вы что-то делаете не так»
2) «если вы пьете таблетку от головной боли не руководствуясь инструкцией, головная боль может не пройти»
Вообще, уже было давно справедливо замечено, что Agile работает не во всех случаях и не у всех команд. Многие внедряют Agile квадратно-гнездовым методом, из серии, «А теперь, в дополнение к delivery, у нас еще будут stand up, planning и retrospecitve, ура!», а на самих этих евентах ничего не происходит, на planning — как сказал PO или SM, так и будет, на retrospective постоянно ищут «кто нафакапил в этот раз», вместо того чтобы думать как не факапить в будущем. В общем, если у вас не работает Agile, может быть вы просто не умеете его готовить? ;)
Спасибо!
И тут наверное, имелось ввиду контекст
Деньги — отвратительный мотиватор, так как всегда найдется кто-то, кто предложит больше. Вам нужен сотрудник, который уйдет к первому, предложившему +10%?
Лично мне, статья показалась очень интересной, проведенные аналогии интересными и актуальными.
Особенно хотел подчеркнуть:
Сверхзадача — если я правильно понимаю, это долгосрочная цель сотрудника, challenge, который мотивирует к работе.
Амплуа — психологический профиль сотрудника, та работа, которой сотруднику интересно, и хочется заниматься
Роль на сопротивление — постановка сотрудника на роль, не соответствующую профилю, возможно с целью развития. Также может использоваться как мотиватор, если приходится ставить сотрудника на это роль, потому что больше некого.
Построение мизансцены — построение правильных процессов, коммуникаций. Исключение факторов, мешающих эффективному взаимодействию.
Дополнительно, жирным шрифтом — Мне трудно сформулировать мысль удачнее! Даже если вы сделали всё, что от вас зависело, есть возможность провала. Важно не провалились ли вы, а то, что вы сделали, чтоб добиться успеха.
Позабавила статистика из книги моего науч.рука:
Согласно исследованию, 70% успешных топ. менеджеров (и наверняка эффективных/не прокрастенирующих/гуру тайм-менеджмента) не считают свою жизнь счастливой.
Такие дела
Это я к чему. Никакую идею нельзя доводить до абсолюта. Во всем хорошая мера.
Мой опыт (и опыт управления персоналом, как научной дисциплины) показывает, однако, что люди приходят в организацию решать свои проблемы, строить свою карьеру. Инструменты, в которых ключевым является человеческий фактор (практически жертвенная вовлеченность всей команды) — создают огромный риск провала. Гораздо проще, эффективние, и интереснее выяснить, каким способом можно стимулировать команду к ответственности. Без этого, все agile-манифесты похожы на план:
1. начать работать по agile
2. прочесть пару мотивирующих статей
3. ???
4. ???
5. PROFIT!!!
Сторона 1 — работодатель. Для работодателя (если он дружит с головой) ценностью сотрудника — является добавочная стоимость, которую привносит данный сотрудник.
Для работника — важно как можно более выгодно продать свое время ( в качестве оплаты могут быть — деньги, знания, слава, интересная работа, и.т.д.)
Чтоб еще все более усложнить, существует понятие «рынок труда». Т.е. если Вася привносит добавочную стоимость X, и хочет получать зарплату Y, то может быть возможность найти Петю, который будет привносит добавочную стоимость Z (Z>=X), за ЗП <= Y.
В данном вопросе нет универсального решения. Я сформулировал для себя следующие правила:
1) ожидаемое вознаграждение для сотрудника, должно быть сопоставимо со средне рыночным вознаграждением для подобного сотрудника. (При этом наш рынок оценивает сотрудников не по добавочной стоимости, которые они привносят в реальности, а по «резюме»). Вывод — для сотрудника важно работать на резюме.
2) Зарплата сотрудника в любом случае не должна быть больше добавочной стоимости, им привносимым (в идеале — должна быть меньше, отсюда рентабельность сотрудника). На добавочную стоимость сотрудника влияет не только сотрудник, но и среда, в которой он работает (если доктору наук дать швабру — он превратится в уборщицу. ну грубо говоря). Вывод — у любого сотрудника в каждой конкретной компании есть свой потолок. Один и тот же сотрудник в разных компаниях может легко иметь разный потолок ЗП. Также, кроме резюме, надо реально приносить пользу компании.
3) Сотрудник продает свое время, а значит он, как владелец ресурса, в любой момент может пересмотреть расценки за свой ресурс. Что бы не говорили некоторые ушлые менеджеры, но в рыночной экономике, устанавливать расценки за свой труд — это право работника. Работодатель может или согласится на новые расценки, или нет (что может привести, или не привести к окончанию контракта работника с работодателем). К нашему счастью, недостаток в квалифицированных сотрудниках растет, и до того как нарушается правило 2, работники могут диктовать условия. (контр аргумент — работодатель тоже может пересмотреть расценки в свою пользу, если сотрудник становится слишком дорогим, т.е. снижается, видимо или мнимо, его добавочная стоимость)
4) Тем не менее, при пересмотре вознаграждения, правильна аргументация очень важна. Она нужна для того, чтобы переговоры о повышении вознаграждения имели успех (в идеале — win-win). Не обязательно брать на себя дополнительную работу (возможно просто изменилась конъюнктура рынка, и сотрудник внезапно стал стоить дороже), но важно, чтобы обе стороны взаимодействия остались (или считали себя) в плюсе. К примеру — работник добился пересмотра вознаграждения, работодатель — рад сохранить ценного сотрудника и его лояльности (не свалил где больше платят без предупреждения, как бывает часто, а обсудил ситуацию с работодателем)
На мой взгляд, эти правила прагматичны, объективны и честны, без воды про «мы строим светлое будущее», «работать в нашей компании — большая честь», и без перегибов в чью либо сторону «для вас честь нанять сотрудника вроде меня».
Небольшая правка — насколько я помню теорию систем, — называется синергия, поправьте, если не прав.
К сожалению, формат собеседований врядли позволит задать все эти вопросы, но как минимум часть должна быть задана уважающим себя специалистом.
Данный отрывок мне напомнил одну задачку про лояльность, которую мы проходили на психологии управления в магистратуре. Звучит примерно так:
Человек идет по незнакомой стране и встречает нескольких людей, которые заняты на одной стройке (строительство храма). Каждого из них он спрашивает, что они делают.
Первый отвечает:
-Я работаю на стройке, получаю деньги за то, что строю здания
Второй:
-Я беру кирпичи из этой кучи, мажу их раствором и делаю стену.
Третий:
-Я строю великий храм!
Вопрос был следующий:
Как вы считаете, какой сотрудник является более удобным? (с точки зрения хозяина бизнеса)