Сегодня мы находимся на третьей волне Agile, которая характеризуется стремлением бизнеса быстро и оптимально адаптироваться к динамичным внешним условиям с использованием гибких подходов и практик. Базовый механизм, гарантирующий создание свойства адаптации, заключается в переосмыслении жесткой иерархической структуры управления в сторону подвижной, ориентированной по направлению доставляемой ценности конечному потребителю. 

В данной статье будет сделана попытка ретроспективно описать эмпирический опыт поиска волн для компании, находящейся в данный момент вне гребня.

Статья раскрывает тему прямых и косвенных механизмов развития сотрудников и продуктовых команд внутри компании. К прямым механизмам относятся коучинг, менторство, терапия, тренинг и консультация, спонсируемые и поддерживаемые на уровне руководства компании. К косвенным относятся такие механизмы, как культура фасилитации встреч и мероприятий, а также проявляемые стили управления в зависимости от ситуации. Проявление косвенных механизмов зависит от знаний и опыта сотрудников с руководящей функцией как лидера мнения.

Статья раскрывает тему гибкости управления продуктом в части доставки бизнес ценности и мобильность в адаптации к изменяющимся внешним условиям. Четкое понимание видения продукта помогает синхронизировать разработку продукта с бизнес стратегией компании для достижения стратегических целей. Понимание ценности задает темп непрерывного развития продукта. Ценность продукта включает в себя улучшенную транспарентность для применения и развития ценностно ориентированного подхода для принятия решений. Ключевые постулаты предмета включают в себя непрерывное определение ценности, измерение актуальной доставленной ценности, валидация гипотез и анализ трендов.

Разработка и поставка продукта является смысловой конструкцией, которая характеризует наличие, понимание, использование инженерных подходов и инструментов для разработки программного обеспечения. Активное использование инженерных практик позволяет выпускать продукт высокого качества инкрементно и итеративно, соответствующего потребностям стейкхолдеров.

В данной статье предложена система метрик для измерения и дальнейшего анализа атрибутов организации разработки и поставки программного продукта.

После заморозки стартапа, компания заинтересовалась возможностью трансформации существующего производства включающего 400 сотрудников, работающих в 6 продуктовых направлениях. Данной публикацией, я запускаю цикл статей, в которых попытаюсь предложить формализованный подход для оценки степени зрелости аспектов разработки в части внедрения SCRUM.

Решение о заморозке стартапа, вплоть до его ликвидации, может быть принято за считанные дни. В данной статье мы попробуем подробно разобраться в предпосылках данного решения на примере конкретного кейса. Стоит отметить, что природа заморозки стартапа лежит в плоскости адаптации к изменяющимся условиям и несет позитивный характер по умолчанию, который позволяет развиваться компании и учиться на своих ошибках и успехе.

Выбор методологии разработки новых программных продуктов зависит от ряда следующих факторов: новизна и новаторство концепции; понимание клиента, что он хочет; понимание поставщика программных продуктов, что хочет клиент. Парадокс заключается в том, что и тот и другой ошибаются с самого начала на этапе формирования идеи. Для того чтобы идея была подтверждена в виде MVP и в дальнейшем развивалась в виде продукта, необходимо выбрать подход и механизмы, направленные на быстрое получение обратной связи от клиента.

В этой статье мы поделимся опытом запуска стартапа в компании — системном интеграторе ОТР2000 с точки зрения выбора и внедрения гибкого подхода к разработке протестированных и
работоспособных программных продуктов.