Когда Вася говорил, что заказчик не глуп и ему следует рассказать о рисках проекта, все говорили, что заказчик испугается и откажется от проекта.

Когда Вася говорил, что любая оценка проекта есть величина статистическая и имеет свой доверительный интервал, все говорили, что уровень неопределенности так высок, что его ни в коем случае нельзя показывать заказчику.

Когда Вася говорил, что надеяться на то, что все у нас пойдет намного лучше, чем в предыдущем провальном проекте нет оснований, все говорили, что мы будем работать в разы эффективнее потому, что извлекли из последнего провала неоценимый опыт и не повторим прежние ошибки.

Когда Вася говорил, что применение новой технологии в проекте сначала обязательно снизит производительность команды и только потом, может быть, если повезет, немного ее увеличит, все говорили, что пост в блоге известного гуру, обещает, что этот подход позволит реализовать проект минимум в два раза быстрее.

Когда Вася говорил, что команду надо мотивировать на достижение наилучших результатов, но быть готовыми и к худшим, все говорили, что закладывание рисков в оценки расхолаживает команду и оправдывает плохую работу.

Когда Вася говорил, что надеяться исключительно на удачу, это все равно, что не иметь огнетушителей в кинотеатре, все говорили, что команда должна быть нацелена только на успех.

С тех пор Вася прослыл траблмейкером, а остальные, которые работали по 60 часов в неделю, сдали проект на полгода позже и в два раза превысили оценки трудозатрат, стали героями.

UPD: В ходе обсуждения коллективный разум родил, вполне себе, логичное завершение поста

Во время проекта двое бойцов развелись, один слег с нервным расстройством.

Вася, устав воевать с ветряными мельницами, воскликнул: «Карету мне, карету!» и обновил резюме на hh.

Люди, как известно, делятся на два типа: тех, кто читают инструкцию перед тем, как включать электроприборы, и тех, кто сначала включает, а в случае каких-то косяков начинает читать, что же он сделал не так.

Я абсолютно точно принадлежу ко второй группе. Поэтому именно так я начал создавать свой первый тренинг. На тот момент я уже 3 года работал в Intel, читал несколько внутри-корпоративных тренингов, как вдруг ощутил непреодолимое желание сделать свой тренинг.

Ведь всем известно, что корпоративные тренинги учат как жить в корпорации. Тебе вставляют в ухо шланг, через который начинают закачивать vision, mission & corporate values.

Поэтому, решил я, я сделаю свой тренинг, где расскажу всю правду-матку. И сделал. А что там делать? Берешь свой опыт, рисуешь красивые слайды, придумываешь упражнения — и вперед!

И это было ужасно. Нет, людям-то как раз нравилось, но мне сейчас это кажется ужасным. Потому что, как выяснилось через некоторое время, для успешного тренинга нужны не только собственный опыт, хорошее чувство юмора, умение выступать и общаться с людьми. Нужна еще методика. Без понимания которой люди выносят 10% той пользы, которой они могли бы получить от вашего тренинга, если бы вы вначале прочли инструкцию по тому, как обучать взрослых людей.

Оказывается, человечество уже накопило довольно много материала на эту тему. Который материал и вошел в науку об обучении взрослых людей, которая называется как? Нет, не педагогика. Это наука про обучение и воспитание детей. А про взрослых? Правильно — андрагогика.

В прошлой статье [1] мы говорили о матрице осознанности и компетентности и том, как взрослые люди обучаются навыкам. Давайте теперь поговорим о модели обучения, которая дает ответ на вопрос, а как учить взрослых людей. О цикле Колба.

Поняв эту модель, вы сможете:

• Четко понимать, почему одни тренинги и семинары оказываются полезными, а другие заходят плохо
• Правильно обучать других людей — как в группах, так и индивидуально
• С умным видом рассуждать на тему обучения взрослых людей, уверенно используя термин “цикл Колба”

Менеджмент, на мой взгляд, сильно похож на шахматы. Ты изучаешь методологии, ходишь на тренинги (то есть, изучаешь дебюты, принципы миттельшпиля и эндшпиля), готовишься, рисуешь план и… начинаешь игру!

Разворачиваешь свои войска: пешки двинулись вперед, кони подтягиваются, слоны занимают диагонали. И тут к тебе подходит ферзь (тим лид) и говорит “Знаешь, старик, я, наверное, буду увольняться… Чего-то совсем меня все достало.” И через две недели сходит с доски.

Нападает небольшая растерянность: а че делать? В дебютах не писали про внезапное увольнение ферзей…

Идем к начальству. Там нас ждет знакомая песня: “Сейчас бюджета нет, ты давай там как-то коней помотивируй…“ А ты понимаешь, что мотивированный конь — это не совсем ферзь. Он продолжает действовать как конь, только у него глаза начинают гореть.

Или: “Мы тебе можем нанять три пешки, ты их там поментори и через шесть ходов они вполне могут стать ферзями.” А ты понимаешь, что через 6 ходов тебя уже закопают вместе с проектом.

Нелинейные шахматы. Причем со всей этой бандой ты как менеджер должен выдавать какие-то ожидаемые результаты…

К сожалению (и к счастью) у людей появляется интерес и пропадает интерес, рождаются дети, случаются разводы — и это все неминуемо сказывается на мотивации человека, и как следствие, его производительности.

Можем ли мы как менеджеры повлиять на нелинейность человека, про которую так много писал Алистер Коберн в своей программной статье [1]? На что-то можем, на что-то нет. Но мы абсолютно точно можем отслеживать состояние человека, используя ряд инструментов. Об одном из них сегодня и поговорим.

Вы сможете использовать этот инструмент как для оценки собственной мотивации, так и для оценки состояния своих сотрудников (а это вещи связанные, об этом мы тоже поговорим). Итак, поехали!

На одной из конференций произошел комичный случай. Подходит слушательница:

— Александр, есть такой вопрос: Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?

— А что сейчас не так с уровнем доверия?

— Ну, у нас есть команда, есть менеджер. И мы хотим, чтобы заказчик доверял команде и общался только с менеджером. А он лезет напрямую к инженерам…

— А чем это плохо? Человек сразу получает ответы на свои вопросы, быстрые коммуникации и все такое.

— Понимаете… Мы ему джуниор инженеров продаем как синьор инженеров… И нам не хотелось бы, чтобы он обнаружил этот факт.

Напомню изначальную постановку вопроса: “Как нам повысить уровень доверия в отношениях с заказчиком?”

Вот о заказчиках сегодня и поговорим. А точнее, о простом инструменте, который:

• Поможет осознать, где находятся ваши отношения с заказчиком
• Покажет, почему формы отчетов иногда бывают такие идиотские
• Возможно, поможет понять причины “неадекватного” поведения заказчика

Давным давно в одной из компаний, лидере мирового производства микропроцессоров, меня однажды поразила менеджерская напасть. Решил, знаете ли, заняться развитием сотрудников. (Периодически, такое с менеджерами случается, да.)

Подхожу к своему сотруднику — назовем его Серега:

— Серега, — говорю, — ты в какую сторону вообще хочешь развиваться: в техническую или в менеджерскую?

— Сань, ну голова варит уже не очень, возраст… (Серега старше меня на 3 года) Поэтому, наверное, в менеджерскую.

Ну, в менеджерскую — так в менеджерскую. Я ж на тот момент был менеджер опытный, уже 4 года опыта! Энергии много, желания помочь людям — через край!

Короче, Серега стал моим заместителем, начал посещать всякие тренинги. Взял в управление какой-то мощный студенческий проект, там ребята что-то делали.

А кончилось все тем, что пришлось нам с Серегой расставаться. Как так получилось, где Серега в итоге реализовал себя, и какой правильный управленческий инструмент я мог бы тогда применить — об этом сегодня и поговорим.

Заодно поговорим, что делать, если вы обнаружили себя и/или своих сотрудников в квадрате C в статье:

• Управленческие инструменты: Как играть в нелинейные шахматы

Слышали ли вы когда-нибудь в свой адрес упреки в неконструктивности? Может быть, сами кого-то упрекали? Как вы понимаете, что вот это конкретное обсуждение не конструктивно, а вот это конструктивно?

Если начать думать на эту тему, то тут есть на что потратить пару часов. Эту задачу мы сейчас постараемся облегчить. И в рамках нашей серии статей по управленческим инструментам (ушедшей в отпуск на время новогодних праздников), разберем принципы конструктива, предложенные когда-то Энди Гроувом, одним из основателей компании Intel.

Принципы простые, но объясняют довольно много рабочих и не только рабочих конфликтов. И разобравшись с ними вы:

• Поймете причины поведения своих коллег, руководства и заказчиков в некоторых ситуациях
• Занесете в свой арсенал несколько простых приемов, которые помогут вам легче договариваться по работе
• Сможете абсолютно точно объяснить любому коллеге, что он неконструктивен (и в чем именно), если он действительно неконструктивен

Здесь не будет полюбившихся нам матриц 2 на 2, но пару схем мы разберем.

На одном из давних тренингов мы отрабатывали кейс “Сотрудник не присылает вовремя отчеты”. Кейс абсолютно не привязанный к реальной жизни — ведь такого же не бывает, чтобы люди не присылали вовремя отчеты, верно?

И вот одному менеджеру не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника. До этого всем пар хватало, поэтому к роли сотрудника я был не очень готов…

Моим собеседником оказался молодой человек, назовем его Егор, технический директор небольшой компании.

Цель кейса — донести до сотрудника обратную связь, что отчеты надо присылать вовремя. Егор начал сразу с места в карьер:

— Александр, как же так, почему Вы не присылаете мне отчеты?

Я стоял, думал-думал, чего сказать. И потом ляпнул первое, что пришло в голову:

— Егор, а чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?!

Каюсь, я тогда был не в курсе про тяжелые манипуляции. Зато их влияние смог ощутить на себе в полной мере. Егор покраснел, потом пошел пятнами:

— Что значит “хреновый менеджер”?!!! Это недопустимо — так разговаривать с руководством…

И дальше меня начали увольнять. И это довольно печально для менеджера. Хотя с другой стороны, хорошо, что такая ситуация случилась на тренинге, а не в реальной жизни.

И сегодня мы как раз поговорим о том, как доносить до людей неприятную обратную связь, а также как ее правильно принимать. Как обычно— алгоритмы, схемы, примеры — все, что мы любим. :) И многобуков, что мы не любим, но зато с подробностями.

Завершающая часть увлекательной статьи журнала Wired «In the next Industrial Revolution, Atoms are the New Bits». Ранее вы могли прочитать о Rally Fightere, виртуальных мини-фабриках, 3D принтере за 1000$, а также узнать, как построить свою мечту.

В середине 30-х годов прошлого столетия Рональд Куз, на то время выпускник Лондонской Школы Экономики, задался вопросом, который, на первый взгляд, может показаться глупым: «Зачем нужны компании?» Зачем нам заявлять о верности какому-то учреждению и собираться под одной крышей для того, чтобы создать что-то ценное? Его ответ: для минимизации операционных затрат. Когда у людей есть единая цель, установлены роли, ответственности и средства общения, очень просто создать что-то ценное. Вы просто подходите к человеку из соседней комнаты чтобы попросить его сделать свою работу.

Но несколько лет тому назад Билл Джой, один из основателей Sun Microsystems, обнаружил ошибку в модели Куза. «Не важно кто вы, большинство умных людей работает на кого-то другого», — отметил Джой. Конечно, это всегда было правдой, но раньше очень большое значение имело то, что Вы были в Детройте, а тот, кто умнее Вас, находился в Дакаре. Вы были здесь, а он был там и точка! Однако, по мнению Джоя, теперь все меняется. С появлением Интернета, Вам не нужно больше располагаться в соседней комнате. Вы можете нанять лучшего человека прямо из Дакара!

Совсем недавно в авторитетном журнале Wired была опубликована интереснейшая статья «In the Next Industrial Revolution, Atoms Are the New Bits», описывающая революционные процессы, происходящие в настоящее время в промышленности, сходные с теми, которые происходили в Интернет. Ниже приводится перевод первой части статьи.

Дверь, похожая на вход в прачечную, в индустриальном парке Ворхема, штат Массачусетс, не очень-то и напоминает ворота в будущее американского машиностроения, но на самом деле таковым является. Это штаб квартира Local Motors, первой open source компании, которая производит автомобили. Стоит только зайти внутрь и мы увидим шокирующий пример того, что можно делать на микрозаводах.

Продолжение захватывающей статьи из американского журнала Wired «In the Next Industrial Revolution, Atoms Are the New Bits» (в прошлый раз я рассказал о Rally Fighter – автомобиле, созданным «толпой»).

Коренные преобразования в любой индустрии происходят тогда, когда контроль над отраслью переходит от компаний, кланов, правительств, к рядовому человеку. Интернет сделал доступным широким массам издательское дело, телевидение и связь, что привело к радикальному увеличению участников в цифровом мире – длинной цепочке битов (the long tail of bits).

Теперь то же самое происходит и с производством – длинная цепочка вещей (the long tail of things).

В предыдущих частях перевода статьи «In the Next Industrial Revolution, Atoms Are the New Bits» вы могли узнать о виртуальных мини-фабриках и Rally Fighter – автомобиле, созданном «толпой». Сегодня я расскажу Вам о существующих 3D-принтерах и о том, как используя сайт www.alibaba.com, можно заказать и произвести в Китае практически все что угодно!

На территории бывшего пивоваренного завода в Бруклине, Бре Петтис и его команда инженеров собирают MakerBot — первый 3D-принтер стоимостью менее $1.000! В отличие от струйных принтеров, вместо чернил, MakerBot строит объекты путем выдавливания слоя расплавленного пластика (ABS Plastic) толщиной 0.33 мм. Всего 5 лет назад вы не могли получить ничего подобного менее чем за $125.000.

Ниже приводится перевод новой части увлекательной статьи «In the Next Industrial Revolution, Atoms Are the New Bits» журнала Wired. В прошлый раз я рассказал о Rally Fighter, виртуальных мини-фабриках и 3D-принтере за 1000$; а сегодня вы узнаете, как можно трансформировать свою великую идею в великий продукт, другими словами, как построить свою мечту!

Чтобы увидеть, как создавались инновации в 20 веке, посмотрите фильм «Озарение гения» («Flash of Genius»). Фильм, основанный на реальных событиях, начинается в шестидесятые, и рассказывает грустную историю изобретения стеклоочистителей лобового стекла автомобиля, работающих с паузой. Изобретатель, профессор Боб Кирнс, – закрывается в своей мастерской, пока не получает работающий прототип. Вместо того, чтобы продать технологию автогигантам, Кирнс решает основать собственную компанию для того, чтобы самостоятельно производить стеклоочистители. Ford подписывает контракт по установке своего изобретения на одну из новых моделей. Это значит, что Кирнсу нужна фабрика! Он берет в аренду огромное здание и наполняет его сборочными линиями, погрузчиками, и другой тяжелой техникой – классическая сцена индустриального века.

Так как карьера программиста тесно связана с процессором, неплохо бы знать как он работает.

Что происходит внутри процессора? Сколько времени уходит на исполнение одной инструкции? Что значит, когда новый процессор имеет 12, или 18, или даже 31-уровневый конвейер?

Программы обычно работают с процессором, как с чёрным ящиком. Инструкции входят и выходят из него по порядку, а внутри совершается некая вычислительная магия.

Программисту полезно знать, что происходит внутри этого ящика, особенно, если он будет заниматься оптимизацией программ. Если вы не знаете какие процессы протекают внутри процессора, как вы сможете оптимизировать под него?

Эта статья рассказывает, как устроен вычислительный конвейер x86 процессора.

До сих пор мы варились в собственном соку – VLAN’ы, статические маршруты, OSPF. Плавно росли над собой из зелёных студентов в крепких инженеров.
Теперь отставим в сторону эти игрушки, пришло время BGP.

Сегодня мы

• Разбираемся с протоколом BGP: виды, атрибуты, принципы работы, настройка
• Подключаемся к провайдеру по BGP
• Организуем резервирование и распределение нагрузки между несколькими линками
• Рассмотрим вариант резервирования без использования BGP – IP SLA

Покупка заводов в Сибири была стратегически правильным решением для компании “Лифт ми Ам”. После того, как лифты стали ездить не только вверх, но и вниз, дела компании пошли… нет полетели, вверх. Лифты начали разбирать, как горячие пирожки со стола. Название уже не соответствовало действительности и было принято решение о ребрендинге. (На самом деле их замучила судебная тяжба с Моби).
Итак, под крыло ЛинкМиАп планируется взять заводы в Новосибирске, Томске и Брно. Самое время подумать о том, как это хозяйство подключить к имеющейся сети.

Итак, сегодня рассматриваем
1) Возможные варианты подключения, их плюсы и минусы
2) Site-to-Site VPN на основе GRE и IPSec
3) Большая тема: динамическая многоточечная виртуальная сеть (DMVPN) в теории и на практике.

В традиционном видео лишь ёмкая выжимка из статьи, посвящённая работе и настройке DMVPN.

Мы немножко нарушим хронологию цикла Сети для самых маленьких.
Компания ЛифтМиАП разрастается, покупая новые филиалы по всей стране. Поэтому следующая наша статья будет посвящена технологиям VPN и подключению удалённых офисов к центральному. Будут обсуждаться такие темы, как GRE, IPSec и DMVN. Тут Packet Tracer уже едва ли может нам чем-то помочь.
Пришло время для больших игр и перехода на профессиональное ПО для симулирования сети. Да и темы, положа руку на сердце, уже не для самых маленьких.

На выбор в сегодняшнем меню:

• GNS3 — Graphical Network Simulator
• IOU — IOS on UNIX

Под катом аргументы за и против и частичный перенос топологию из РТ в GNS, а сначала традиционное видео, на этот раз умеренной длины.

Сеть “Лифт ми Ап” вместе со своим штатом разрастается вдоль и поперёк. Обслуживание ИТ-инфраструктуры вынесли в отдельную специально созданную организацию “Линк ми Ап”.
Буквально на днях были куплены ещё четыре филиала в различных городах и инвесторы открыли для себя новые измерения движения лифтов. А сеть выросла с четырёх маршрутизаторов сразу до десяти. При этом количество подсетей теперь увеличилось с 9 до 20, не считая линков точка-точка между маршрутизаторами. И тут во весь рост встаёт управления всем этим хозяйством. Согласитесь, добавлять на каждом из узлов маршруты во все сети вручную — мало удовольствия.
Ситуация усложняется тем, что сеть в Калининграде уже имеет свою адресацию и на ней запущен протокол динамической маршрутизации EIGRP.
Итак, сегодня:
— Разбираемся с теорией протоколов динамической маршрутизации.
— Внедряем в сеть “Лифт ми Ап” протокол OSPF
— Настраиваем передачу (редистрибуцию) маршрутов между OSPF и EIGRP
— В этом выпуске мы добавляем раздел “Задачи”. Идентифицировать по ходу статьи их будут такие пиктограммы:


Уровень сложности будет разный. Ко всем задачам будут ответы, которые можно посмотреть на сайте цикла. В некоторых из них вам понадобится подумать, в других почитать документацию, в третьих разобраться в топологии и, может, даже смотреть отладочную информацию. Если задача нереализуема в РТ, мы сделаем специальную пометку об этом.

Продолжаем развитие нашей маленькой уютной сети Лифт ми Ап. Мы уже обсудили вопросы маршрутизации и стабильности, и теперь, наконец, выросли для подключения к Интернету. Довольно заточения в рамках нашей корпоративной среды!
Но с развитием появляются и новые проблемы.
Сначала вирус парализовал веб-сервер, потом кто-то притаранил червя, который распространился в сети, заняв часть полосы пропускания. А ещё какой-то злодей повадился подбирать пароли на ssh к серверу.
А представляете, что начнётся, когда мы подключимся к Интернету?!
Итак, сегодня:
1) учимся настраивать различные списки контроля доступа (Access Control List)
2) пытаемся понять разницу между ограничением входящего и исходящего трафика
3) разбираемся с тем, как работает NAT, его плюсы, минусы и возможности
4) на практике организуем подключение к Интернету через NAT и увеличим безопасность сети, используя списки доступа.

I think that I shall never see
A graph more lovely than a tree.
A tree whose crucial propertyеу
Is loop-free connectivity.
A tree that must be sure to span
So packets can reach every LAN.
First, the root must be selected.
By ID, it is elected.
Least-cost paths from root are traced.
In the tree, these paths are placed.
A mesh is made by folks like me,
Then bridges find a spanning tree.
— Radia Joy Perlman

Все выпуски

6. Сети для самых маленьких. Часть шестая. Динамическая маршрутизация
5. Сети для самых маленьких: Часть пятая. NAT и ACL
4. Сети для самых маленьких: Часть четвёртая. STP
3. Сети для самых маленьких: Часть третья. Статическая маршрутизация
2. Сети для самых маленьких. Часть вторая. Коммутация
1. Сети для самых маленьких. Часть первая. Подключение к оборудованию cisco
0. Сети для самых маленьких. Часть нулевая. Планирование

В прошлом выпуске мы остановились на статической маршрутизации. Теперь надо сделать шаг в сторону и обсудить вопрос стабильности нашей сети.
Однажды, когда вы — единственный сетевой админ фирмы “Лифт ми Ап” — отпросились на полдня раньше, вдруг упала связь с серверами, и директора не получили несколько важных писем. После короткой, но ощутимой взбучки вы идёте разбираться, в чём дело, а оказалось, по чьей-то неосторожности выпал из разъёма единственный кабель, ведущий к коммутатору в серверной. Небольшая проблема, которую вы могли исправить за две минуты, и даже вообще избежать, существенно сказалась на вашем доходе в этом месяце и возможностях роста.

Итак, сегодня обсуждаем:

• проблему широковещательного шторма
• работу и настройку протокола STP и его модификаций (RSTP, MSTP, PVST, PVST+)
• технологию агрегации интерфейсов и перераспределения нагрузки между ними
• некоторые вопросы стабильности и безопасности
• как изменить схему существующей сети, чтобы всем было хорошо

Мальчик сказал маме: “Я хочу кушать”. Мама отправила его к папе.
Мальчик сказал папе: “Я хочу кушать”. Папа отправил его к маме.
Мальчик сказал маме: “Я хочу кушать”. Мама отправила его к папе.
И бегал так мальчик, пока в один момент не упал.
Что случилось с мальчиком? TTL кончился.



Итак, поворотный момент в истории компании “Лифт ми Ап”. Руководство понимает, что компания, производящая лифты, едущие только вверх, не выдержит борьбы на высококонкурентном рынке. Необходимо расширять бизнес. Принято решение о покупке двух заводов: в Санкт-Петербурге и Кемерово.
Нужно срочно организовывать связь до новых офисов, а у вас ещё даже локалка не заработала.
Сегодня:
1. Настраиваем маршрутизацию между вланами в нашей сети (InterVlan routing)
2. Пытаемся разобраться с процессами, происходящими в сети, и что творится с данными.
3. Планируем расширение сети (IP-адреса, вланы, таблицы коммутации)
4. Настраиваем статическую маршрутизацию и разбираемся, как она работает.
5. Используем L3-коммутатор в качестве шлюза