Всем привет. Спешу сообщить, что книжка «Made at Intel» увидела свет. Она по большей части состоит из обработки одноименного цикла статей на Хабре. Но, также, включает некоторое количество Bonus Tracks. 😉

Привет, я снова с вами, и сегодня вниманию почтенной публики представляется первая глава нового цикла. Он будет посвящен уникальному проекту, на который сейчас направлено 90% моих усилий. И еще — этот цикл будет сильно отличаться от предыдущего. Made at Intel был осмыслением прошедших событий спустя довольно продолжительное время. Здесь же мы имеем дело с живым проектом, где множество сложных решений приходится принимать в режиме реального времени. И порой очень трудно сказать, где ты попал, а где промахнулся. Наступить на грабли можно прямо сейчас, а по лбу тебе прилетит лишь спустя годы. Поэтому здесь будет гораздо больше «размышлений вслух» и дискуссионных вопросов. Кроме того, я проведу для вас небольшую экскурсию в мир госпроектов, который (к моему вящему удивлению) оказался совсем не таким скучным, как представлялся. Также любознательный читатель сможет почерпнуть некоторое количество деталей о нижегородском и российском айти‑ландшафте. И еще для меня это очень личная история. История поиска и в каком-то смысле перерождения. И надеюсь, она тоже покажется вам небезынтересной.

Несколько дней назад я закончил последнюю главу саги Made at Intel. Напоследок хочу поделиться с вами несколькими мыслями, посетившими меня по ходу ее написания. Они обращены в прошлое, настоящее и немного в будущее.

Приступаем к последнему акту драмы Made at Intel. Эта глава будет целиком посвящена «моровому поветрию» под названием ACT. Он случился в 2016-м спустя ровно 10 лет после SETa. Но если SET можно назвать трагедией, то ACT больше напоминает фарс. При этом фарс безумно дорогостоящий и поломавший множество человеческих судеб...

Продолжаем разговор об историях массовых увольнений в Интел. Двум памятным случаям из моей практики и будет посвящена эта глава.

Мы уже достаточно говорили в этой книге о росте численности корпорации. Как естественным путем найма, так и за счет поглощения других компаний. Однако, случались и «моровые поветрия», локальные и глобальные. Иногда они имели технологическую природу, но чаще финансовую. Терять работу — почти всегда неприятно, особенно работу в такой комфортной компании, как Интел. Ситуация эта была стрессовой для всех, но особенно трудно приходилось менеджерам всех звеньев и калибров, ибо самые тяжелые действия и решения ложились на них. Историям массовых увольнений в Интел, в которых мне доводилось принимать участие, и будет посвящена эта глава. Сейчас я могу более или менее спокойно описывать эти события, ведь с тех пор прошло немало времени. Но за каждой описанной здесь историей стоят людские судьбы...

Для восстановления гендерного паритета сразу после «женской» главы в книжке должна быть «мужская». И я немедленно к ней приступаю. Но посвящена она будет вовсе не выдающимся мужам, коих в Intel было в преизбытке. Она будет посвящена самым отъявленным разгильдяям light blue — команде Competitive Response Team(CRT), в которой я провел, наверно, свои лучшие годы в Интел. Чисто мужской коллектив — отнюдь не редкость в мире ИТ. Из этой главы вы узнаете, как мы справлялись с этим бедствием в Интел 😁

К теме diversity я уже обращался. Отношение к ней у меня неоднозначное, поскольку хорошая в общем-то затея, была доведена до абсурда рвением исполнителей на местах. Стоит, однако отметить, что в Интел всегда было очень много умных женщин. И я благодарен судьбе за то, что мне посчастливилось с ними поработать. Их историям и будет посвящена эта глава.

Сегодня речь у нас пойдет о всякого рода отчетах и индикаторах. Из этой главы вы узнаете, насколько страшно это зло. А также поймете, почему оно неизбежно, если вы работаете в софтварном подразделении «железной» конторы.

Так получилось, что, наверно, лучшее время из моей более чем 20-летней карьеры в Интел я провел в Developer Relations Division — DRD (2005–2013). В его задачу входила работа с производителями софта по всему миру и отчасти поддержка продаж. Моим непосредственным начальником в тот момент был Пареш Г. Паттани, а его — ХрИстос Георгиопулос. Этот занятный персонаж уже встречался нам здесь. Христос был этническим греком, но довольно нетипичным — высоким, светловолосым и голубоглазым. До Интел успел поработать в CERN в области ядерной физики. Несколько раз бывал на конференциях в России и кое-что разбирал по‑русски. Фраза «Зовите меня просто ХристОс» сказанная на языке Гоголя и Достоевского всегда приводила нас в восторг. Обладал хорошим и тонким чувством юмора. Даже я (отнюдь не самый скучный парень) понимал далеко не все его шутки. Но также, он достаточно глубоко мыслил, и я много чего у него набрался. Все мы тогда очень неплохо ладили — это время осталось у меня в памяти некоторым количеством веселых и поучительных историй. Некоторые из них я приведу в этой главе.

Эта глава завершает цикл. Наверно, когда-нибудь я научусь лучше понимать наших восточных друзей и возьмусь за «Очерки о китайцах -2.0». А пока вернусь к книжке Made at Intel. Там тоже всего несколько глав дописать осталось.

Если вы думаете, что я уже все рассказал о сложностях общения с нашими восточными коллегами в предыдущих очерках — это совсем не так.

Этот набор очерков посвящен трудностям изучения китайского языка, а также тому какое влияние он оказывает на мышление и коммуникацию наших восточных соседей.

Сегодня мы продолжим обсуждение особенностей наших восточных друзей. И я попытаюсь обьяснить, почему это работает так, как изображено на картинке китайской художницы Ян Лю из книги East meets West.

Сегодня мы займемся анализом «базовой теоремы» и ее следствий.

Я начал писать эти очерки в своем телеграм-канале около месяца назад. В основном, как референс для своих коллег по адаптации в китайской компании. Но (к некоторому моему удивлению) они вызвали гораздо более широкий интерес. Это натолкнуло меня на мысль, поделиться ими с обитателями Хабра. Надеюсь, вам будет тоже будет интересно, а мне поможет собрать больше обратной связи.

Эпоха Пола Отеллини была прекрасна, но она не могла продолжаться вечно. Все же Интел – технологическая компания и у руля в ней всегда стояли технократы. Роберт Нойс, Гордон Мур (светлая память недавно ушедшему ветерану), Энди Гроув. Да и Крейг Баррет мало в чем уступал мастодонтам. Но вот в эпоху Отеллини образовался некий вакуум технического лидерства. А когда у руля встал Боб Свон стал еще более заметным. И контора принялась за поиски «мессии от технологий», который мог бы представлять Интел во внутренних и внешних коммуникациях. Ее мучительным поискам и посвящена эта глава.

Интел — это такая компания, которая все доводит до абсолюта. Или до абсурда. Что, как говаривал капитан Джек Воробей, есть две крайности одной и той же сущности. Надо понимать, что Интел — это огромная машина со своей бюрократией и внутренним пиаром, помноженным на американский энтузиазм. Любое начинание, пусть даже самое полезное, она разгоняет до невиданных масштабов. И, разогнавшись, уже не может остановиться. Иногда мне это напоминало слона, бегущего по джунглям, и сносящего все живое на своем пути. О некоторых примерах, иллюстрирующих известную русскую пословицу, я расскажу в этой главе.

Я всю жизнь работал в R&D. И, тем не менее, с продажами мне приходилось пересекаться довольно плотно. Дело в том, что подразделение наше называлось Developer Relations Division. А отдел Сustomer Response Team занимался по большей части поддержкой продаж. В основном, pre-sales, но иногда бывало, что и post. Ну и по долгу службы мне приходилось часто взаимодействовать с Sales and Marketing Group (SMG). Продажи в Интел были вынесены в отдельную бизнес группу, которая занималась всем от wearables до махрового Нigh Performance Computing. Ибо считалось, что взаимоотношения с клиентом первичны, а что продавать, уже не суть важно. Ну и поскольку парнишкой я был от природы любопытным, мне было страшно интересно, как же у сейлов все работает. Тому, что удалось понять, и посвящена эта глава.

Сегодня у нас на очереди третья заключительная часть повествования о приобретениях Интел (начало – здесь и здесь). Я сразу оговаривался о том, что вряд ли смогу осветить всю M&A активность, поэтому сфокусируюсь на наиболее знаковых и памятных событиях за 22 года моей работы в компании.  Начнем, пожалуй, с Альтеры.