Есть в Америке такой консультант (ранее —
CEO General Electric) по вопросам управления, зовут его
Джек Вэлч (Jack Welch). И была им придумана, на основании многолетнего опыта работы со многими компаниями, система
фундаментальных принципов управления. Один из этих принципов «дифференциация» и о нем мне хотелось бы здесь поговорить.
Если коротко,
то суть дифференциации в том, что всех сотрудников следует проранжировать в пропорциях 20, 70 и 10%, объявить и объяснить их статус и после этого:
- Лучшую «двадцатку» всячески поощрять и промотировать, вознаграждать, поддерживать, рекламировать.
- Костяк из «семидесятников» развивать, стимулировать морковью того, что они могут влиться в двадцатку. Развивать, учить, тренинговать их надо активно, а вот поощрять и вознаграждать — умеренно.
- От «десятки аутсайдеров»-же надо избавляться.
Причем процесс этот надо вести постоянно, прореживая ряды каждый год.
Джэк утверждает, что этот подход намного более честен и справедлив (настолько, насколько управление персоналом может быть «честным» или «справедливым») в отношении «отстающих» — как минимум он дает им шанс найти место работы, где им действительно хорошо, где они могут себя реализовать. Альтернатива — дожить до седых волос и в 50 лет оказаться на рынке труда, где твои умения и навуке ненужны никому.
Мнения в отношении этого принципа, как и следует ожидать, весьма полярны: этот подход, скорее, либо нравится, либо нет. Быть где-то по середине сложно. Обычно, аргумент против выстраиванья всех под распределение 20-70-10 сводится к тому, что после 2-3 лет ни к каким значительным полбожительным изменениям оно не приводит. Дескать, вы все глубже и глубже вырезаете «семидесятников» — ведь после года-двух никого из 10-процентного балласта быть уже недолжно.
Но это утверждение, очевидно, исходит из того, что никакой новой крови в организацию не вливается. В частности,
Орен Харари говорит:
… forcing the ratings into a bell curve might not be necessary after the fifth year—or, according to the research, certainly not after the tenth. The leader should always track the team carefully, and if it looks like performance is starting to get ragged, or some people are slipping to the bottom, then going back to forced rankings might be the antidote. The key is flexibility in your quest for top performance.
Я полностью согласен с его замечанием на счет гибкости, но мне кажется, что его аргумент выкован в условиях невозможности заменить те 10%, котрые он уволил, или которые ушли сами. Я сам был в такой ситуации и хорошо понимаю его точку зрения. Очень часто, особенно когда компания находится под очень сильным давлением со стороны акционеров и аналитиков, увольнение отстающих рассматривается только как способ сокращения издержек, а не как способ повышения производительности труда, эффективности команды. И, конечно, в такой ситуации насильственное ранжирование приведет к снижению морали, к тому, что будут уходить и «передовики».
Именно поэтому «путь Вэлча» нельзя использовать частями, только весь целиком:
Стремление к победе,
Четкое представление о целях и ценностях,
Честность и открытость,
Дифференциация,
Гласность общения.
А как думаете вы?
