Comments 29
Спасибо, довольно интересно. Момент про то, что Sales зачастую склонен занижать сметную стоимость, может не всегда соответсвовать действительности, ведь они зачастую имеют свой процент от продаж, следовательно, чем выше цена, тем больше он получит денег.
Да, но он скорее занизит смету процентов на 10-15%, чем потеряет весь проект. Большинство ведет себя именно так — осторожно.
Мне нравится больше всего схема 2. Так проработала два года.
При появлении третьего человека Account — на него сыплются все шышки, если PM, что-то не учел.
И, мне кажется, чем больше задействовано людей, тем тяжелее найти ответственного, наши люди склонны друг на друга перекидывать вину :) Ну это исходя их моегоопыта работы в небольшой студии.
И еще я думаю, что в нестандартных проектах Sale не сможет сам корректно просчитать стоимость проекта, все равно надо привлекать PM, который разбирается сколько времени и, соответсвенно, денег нужно на выполнение проекта.
При появлении третьего человека Account — на него сыплются все шышки, если PM, что-то не учел.
И, мне кажется, чем больше задействовано людей, тем тяжелее найти ответственного, наши люди склонны друг на друга перекидывать вину :) Ну это исходя их моегоопыта работы в небольшой студии.
И еще я думаю, что в нестандартных проектах Sale не сможет сам корректно просчитать стоимость проекта, все равно надо привлекать PM, который разбирается сколько времени и, соответсвенно, денег нужно на выполнение проекта.
а почему вам кажется нежизнеспособной схема, когда есть несколько менеджеров, каждый из которых Sales&PM&Account “Все в одном”
когда появляется новый сотрудник, он начинает с Sales или Account, и растет до ПМ
высказанные опасения разделяю, и именно поэтому эти должности разделяю только в случае нехватки компетенций
мотивация, полномочия, цели должны быть нацелены строго на одно и то же
тогда никаких внутренних и внешних конфликтов
когда появляется новый сотрудник, он начинает с Sales или Account, и растет до ПМ
высказанные опасения разделяю, и именно поэтому эти должности разделяю только в случае нехватки компетенций
мотивация, полномочия, цели должны быть нацелены строго на одно и то же
тогда никаких внутренних и внешних конфликтов
Мотивация у PM и Sales слишком разная. И ритм деятельности тоже. Мало какой PM готов работать в качестве Sales, и мало какой Sales сможет эффективно вести проект.
Хотя с точки зрения развития человека как раз обычно sales превращается в PM, а не наоборот.
Хотя с точки зрения развития человека как раз обычно sales превращается в PM, а не наоборот.
если в деятельности Sales нет большого акцента на холодные звонки и продажи тем, кому это не надо, то почему нет?
я согласен с тезисом, однако проблема что один продает, а второй потом реализует — колоссальна. ее можно решить либо строгой регламентацией (и бюрократизацией) процесса, либо выстроенным взаимодействием в процессе передачи, либо все же слиянием в одном человеке
мы применяем 1 и 3 способы
1. Sales обязан заполнить простую и емкую анкету клиента(по сути, пре-сейл бриф) и сразу отдать PM'у, который и завершает продажу.
иначе не получается, слишком многому надо сейла учить
2. все делает один и тот же сотрудник — ПМ. при том проблем меньше всего, а толку больше
я согласен с тезисом, однако проблема что один продает, а второй потом реализует — колоссальна. ее можно решить либо строгой регламентацией (и бюрократизацией) процесса, либо выстроенным взаимодействием в процессе передачи, либо все же слиянием в одном человеке
мы применяем 1 и 3 способы
1. Sales обязан заполнить простую и емкую анкету клиента(по сути, пре-сейл бриф) и сразу отдать PM'у, который и завершает продажу.
иначе не получается, слишком многому надо сейла учить
2. все делает один и тот же сотрудник — ПМ. при том проблем меньше всего, а толку больше
У вас редуцирована функция Sales. Это создает большую нагрузку на PM — если он загружен проектами на производстве, то приоритет на просчет новых смет и предложений у него будет меньше, а это вредит бизнесу, не дает развиваться.
Одна из основных функций менеджера проекта состоит в планировании. Только после этого будет понятна цена проекта. Если у Вас в компании Sales занимается планированием, то он делает не свое дело, а если для этого он привлекает ПМа, то его роль сводится к простой трансляции информации к клиенту. Так, что имхо редуцированная функция Sales это возможное решение.
Контракты должен заключать менеджер проекта. Если бы Вы продавали скажем оптом комплектующие или другие товары, то sales у Вас бы проводил клиента до первичного контакта до договора. Но Вы продаете проекты, тоесть услугу по созданию в чем-то, уникального продукта. С клиентом договоариваться о деталях должен ПМ, а не sales потому что:
— ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет
— Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек :)
— трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки
На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца.
Контракты должен заключать менеджер проекта. Если бы Вы продавали скажем оптом комплектующие или другие товары, то sales у Вас бы проводил клиента до первичного контакта до договора. Но Вы продаете проекты, тоесть услугу по созданию в чем-то, уникального продукта. С клиентом договоариваться о деталях должен ПМ, а не sales потому что:
— ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет
— Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек :)
— трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки
На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца.
Прям по учебнику по PM у вас получилось :)
«ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет»
— плохой sales. Если он некомпетентен, то тогда, действительно, кроме как патроны подносить, больше делать ему нечего.
«Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек „
— согласен. Но задача Sales ведь не смету посчитать — а продать клиенту компанию, проектную команду, подходы к работе, идеи по проекту. Если этого не будет, никакая смета и диаграмма Ганта не поможет.
“трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки»
— А вот тут согласен без всяких но. трудно!
«На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца. „
— Повышенная она потому, что непонятно, на что он замотивирован. Если на продажу (получает процент от контракта) — будет продавать в ущерб смете. Если на производство — будет завышать цену. Если и на то, и на то — вообще крыша поедет.
Опять же повторюсь — ситуации бывают разные, и разные схемы применимы на разных этапах существования компании. Например, приведенная вами схема для нас уже не подойдет.
Но все ведь разные, в этом и прелесть.
«ПМ знает детали процесса разработки, а sales чаще всего нет»
— плохой sales. Если он некомпетентен, то тогда, действительно, кроме как патроны подносить, больше делать ему нечего.
«Если sales продает и составляет смету, то он диктует ПМу условия что, как и за сколько делать. Тогда ПМ уже не ПМ а подневольный и несчасный человек „
— согласен. Но задача Sales ведь не смету посчитать — а продать клиенту компанию, проектную команду, подходы к работе, идеи по проекту. Если этого не будет, никакая смета и диаграмма Ганта не поможет.
“трудно найти sales который будет компетентен в вопросах разработки»
— А вот тут согласен без всяких но. трудно!
«На счет нагрузки на ПМ. Почему она повышенная? Планировать проект это прямая функция ПМа. А вот поддерживать потом — нет. Проект имеет четкое начало и конец и ПМ участвует в нем от начала до конца. „
— Повышенная она потому, что непонятно, на что он замотивирован. Если на продажу (получает процент от контракта) — будет продавать в ущерб смете. Если на производство — будет завышать цену. Если и на то, и на то — вообще крыша поедет.
Опять же повторюсь — ситуации бывают разные, и разные схемы применимы на разных этапах существования компании. Например, приведенная вами схема для нас уже не подойдет.
Но все ведь разные, в этом и прелесть.
чисто ради уточнения — я был сначала ПМом, потом сейлзом =)
Описаны, конечно, достаточно очевидные сами по себе вещи, но хорошо то, что это четко формализовано и разобрано на пальцах. Подавляющее большинство приходит примерно к такому же пониманию действительности самостоятельно, но на бессознательном уровне — не разделяя четко эти роли, не давая им характеристки и названия.
В общем, зачетно. И разбор, и мысль о том, что оптимальные на практике схемы (при наличии адекватного персонала, естесственно) — объединение менеджера работы с клиентами либо с продажником, либо с ПМом. Правда лично я не вполне согласен с недостатками четвертой схемы. «Рваный ритм» работы появляется у продажника (и ввергает его во внутренний конфликт с работой по поддержке ;-) ) только тогда, когда он занимается активными продажами, т.е. ищет клиентов. А если по рекламе/маркетингу есть отдельный человек, то работа по продажам вполне себе размеренная — тебе звонят/пишут, ты с ними беседуешь/переписываешься, готовишь сметы (которые после минимального опыта работы все шаблонные и готовятся левой ногой достаточно ненапряжно), отправляешь договоры… По большому счету ничем существенным от работы по поддержке не отличается. А вот бонусы от того, что клиента ведет один и тот же человек с самого начала — ИМХО, более чем заметны. Лояльность от клиента тогда так и прет… ;-)
В общем, зачетно. И разбор, и мысль о том, что оптимальные на практике схемы (при наличии адекватного персонала, естесственно) — объединение менеджера работы с клиентами либо с продажником, либо с ПМом. Правда лично я не вполне согласен с недостатками четвертой схемы. «Рваный ритм» работы появляется у продажника (и ввергает его во внутренний конфликт с работой по поддержке ;-) ) только тогда, когда он занимается активными продажами, т.е. ищет клиентов. А если по рекламе/маркетингу есть отдельный человек, то работа по продажам вполне себе размеренная — тебе звонят/пишут, ты с ними беседуешь/переписываешься, готовишь сметы (которые после минимального опыта работы все шаблонные и готовятся левой ногой достаточно ненапряжно), отправляешь договоры… По большому счету ничем существенным от работы по поддержке не отличается. А вот бонусы от того, что клиента ведет один и тот же человек с самого начала — ИМХО, более чем заметны. Лояльность от клиента тогда так и прет… ;-)
А м.б. качественное внедрение CRM`а спасёт отцов русской демократии?
Если исходить из того, что клиент должен общаться с одним лицом в компании (одна точка входа), то на мой взгляд, «продажей» — в смысле согласованием с клиентом функционала/стоимости/сроков должен заниматься тот же челвоек с которым клиент будет всегда работать (Account — в вашей терминологии).
Sales — это ноги, которые шерстят по большому количеству потенциальных клиентов — выбирая стоящие. Как только есть «реальный» заказ, он должен подключать акаунта, для того что бы:
1. Не занизить смету/не завысить ожидания
2. Заказчик привыкал к тому с кем он будет работать.
Тогда отношения с клиентом развиваются без изломов, которые череваты потерей клиента.
Sales — это ноги, которые шерстят по большому количеству потенциальных клиентов — выбирая стоящие. Как только есть «реальный» заказ, он должен подключать акаунта, для того что бы:
1. Не занизить смету/не завысить ожидания
2. Заказчик привыкал к тому с кем он будет работать.
Тогда отношения с клиентом развиваются без изломов, которые череваты потерей клиента.
Вы правы :)
На практике разные схемы хорошо зарекомендовали себя в разное время. Выбор той или иной схемы зависит от масштаба бизнеса и географии работы.
Например внутри региона мы работаем по одной схеме, с другими регионами по другой.
На практике разные схемы хорошо зарекомендовали себя в разное время. Выбор той или иной схемы зависит от масштаба бизнеса и географии работы.
Например внутри региона мы работаем по одной схеме, с другими регионами по другой.
Сейчас тут понакомментят ребята, которые делают проекты с бюджетом 50-100 000 и мыслят вообще другими категориями :)
Мне кажется такие вещи нужно рассматривать не только в свете личности менеджера (мотивация/деятельность), но больше даже в свете компании и ее проектов. Все-таки интернет-проекты бывают на столько разными что предполагают существенно разные бизнес-процессы и соответственно разные роли.
Мне кажется такие вещи нужно рассматривать не только в свете личности менеджера (мотивация/деятельность), но больше даже в свете компании и ее проектов. Все-таки интернет-проекты бывают на столько разными что предполагают существенно разные бизнес-процессы и соответственно разные роли.
Мне кажется тут происходит путаница с понятиями.
Понятие «проектны менеджер» — сильно разное для компаний и проектов разных масштабов. В маленьких компаниях, которые делают сайты — ПМ это скорее тимлид с функцией общения с заказчиком.
Понятие «проектны менеджер» — сильно разное для компаний и проектов разных масштабов. В маленьких компаниях, которые делают сайты — ПМ это скорее тимлид с функцией общения с заказчиком.
Отлично, спасибо!
Редкий пример статьи, интересной большинству средних и крупных студий, особенно, в процессе сознательного масштабирования. Пиши больше методологических статей, у тебя хорошо получается.
А ты еще про проектировщиков ничего не написал. А ведь не секрет, что проектировщиком чаще всего бывает PM, а многда даже Account или даже Sales, потому что зачастую что-то общее нужно предложить на одной из первых встреч с клиентом.
Хорошие статьи Андрей пишите. Одну из них про внедрение ERP систем я использовал в качестве каркаса для своего диплома.
Андрей, спасибо за статью. Очень вовремя ее прочитал — дали пищу для размышлений.
Sign up to leave a comment.
Классический треугольник “Sales-PM-Account” в интерактивном агентстве