Comments 14
Добрый день, спасибо за статью. Подскажите пожалуйста 4 колонка в таблице это "количество ПОКИНУВШИХ после испытательного срока"? И еще для понимания этой таблицы хотелось бы дифференцировать причины "Расставания": на испытательном сроке и после его прохождения. т.е. те кто отсеивается на испытательном - не влились в рабочий процесс, а те кто ушли после прохождения испытательного - это уже по собственному желанию? или нет?
А как вы определеяете, что кандидат не кандидат? Есть ли конкретные критерии, по которым можно узнать, что человек не подходит?
кмк предпоследний раздел в статье полностью описывает процесс отсева
Я разделю "кандидата" на 2 этапа: кандидат - собеседование и кандидат - испытательный срок.
На собеседовании у нас есть определённый перечень тем, знания которых нам важно. Если кандидат не отвечает на вопросы или некорректно отвечает, то мы не делаем оффер кандидату.
На испытательном сроке у кандидата есть задачи, по результатам которых принимаем решение. Результат выполнения задачи - написанное ТЗ. Если в ТЗ есть существенные ошибки (ошибки логики, пропущенные кейсы, ТЗ несвязное, есть коллизии и т.д.), то мы в начале стараемся помочь: помогаем разобраться в задаче, в кейсах, помогаем найти информацию, разбираем кейсы вместе. Если это не помогает, подобные ошибки сохраняются во второй и третьей задаче, то принимаем решение, что нам не по пути. Так же критерий, что человек нам не подходит - не выполненные задачи за установленный срок без объективных причин. Объективные причины - причины, которые не зависят от аналитика, например, изменения требований от заказчика, изменения приоритетов задач.
Статья - супер, спасибо.
Подскажите, а для наставников у вас есть какая-то система мотивации? или это общий подход и практика, люди работают на энтузиазме? Спасибо заранее.
Спасибо за высокую оценку статьи)
Сейчас у нас наставничество добровольное. Кто берёт под опеку нового коллегу по большей части делает это на энтузиазме. Но это был период бурного роста. Сейчас же, когда мы уже не собираемся увеличивать отдел такими темпами, есть уже смысл подумать над системой поощрений. Спасибо, что обратили внимание на это!
Круто, что у вас эта культура прививается в момент роста. Могу сказать, что задача онбординга новых сотрудников при наличии 50+ специалистов в практике и кучи проектов, где порой на проекте работает 1.5 аналитика очень нетривиальна. И тут мотивация становится камнем преткновения - и потому что люди разные, и потому что не каждый способен на наставничество, для одних всегда нужна мотивация, энтузиазм отсутствует и т.п. Поэтому, когда в компании уже так принято, ты набираешь людей, которые сами проходят через это, видят результат, тогда это, в том числе, дает мотивацию делать так же. Продолжайте в том же духе) Традиции наше все.
Как раз думала организовать для новичков в команде какой-нибудь онбординг с карточками в миро. Спасибо за шаблон!)
Екатерина, спасибо большое за вашу статью!
Это действительно интересный опыт онбординга, который следует применять для мягкого, но эффективного погружения новых лиц в особенности системы, компании и в целом работы.
Отдельное спасибо, что осветили вопрос отсеивания кандидатов после и/или в процессе прохождения испытательного срока. С учетом описанного вами подхода по процедуре погружения, если потенциальный кандидат не способен развивать свои компетенции до требуемого уровня, то тут действительно только прощаться.
Кроме того, хочу подчеркнуть, что описанный вами подход является достаточно экологичным и честным, что не может не радовать!
Онбординг аналитиков. Опыт Bimeister