На днях знакомый попросил глянуть свежим взглядом его резюме. Как оказалось, текущее место работы у него было первым и единственным, и проработал он на нем почти 14 лет. ИТ-компания, средний менеджмент. В резюме он указал только свою последнюю должность и от того казалось, что все эти 14 лет человек работал на одной должности… Ему я порекомендовала расписать свой вертикально-горизонтальный рост, а сама задумалась над историями сотрудников со стажем 10+. Посмотрим на них с двух точек зрения: со стороны компании и со стороны работника.
Во многих компаниях (в том числе и ИТ-компаниях) рано или поздно появляется такой «новостной повод» как количество лет, проработанных сотрудником на корпоративное благо. Как правило, это оборачивается в праздник в более- менее традиционной форме: ежегодно в день приема на работу сотрудника поздравляют и вручают подарок в соответствии с количеством отработанных лет.
Если в компании человек 300, а «пятилеток» всего человек 30–40, то подарки могут вручаться на каждый «день рождения», и бюджет, даже при планировании на два года вперед, не кажется большим. Обычно всё цельно, весело и корпоративненько: пакетик, открытки с цифрами, брендированная полезность. В стартапах и компаниях семейного типа смело «дарятся» денежные премии и опционы.
В компаниях покрупнее практикуют вручение знаков отличия (значков, флажков, грамоты), то есть «ставят» на признание и славу. Вручение таких отличительных знаков происходит в торжественном формате: директора жмут руки, «именинник» красуется с досок почета. Если контент-план, пропагандирующий ценность этих знаков, хоронится под кипой информационной операционки, то ниша знаков отличия может формироваться стихийно. Как правило, их можно увидеть у высшего менеджмента, при продажно-презентационном «выходе в свет», либо на любителях значков на лацканах пиджака, у которых корпоративный знак — «один из…».
Но какая бы ни была форма, заявленная ценность остается заявленной ценностью: компании хором говорят: «Сотрудник, нам очень нравится, что ты так долго у нас работаешь!»
Праздник праздником, бюджет бюджетом, но так ли всё однозначно с ценностью самого стажа? Озадачиваются ли авторы/владельцы бизнеса тем, чтобы долго и серьезно поразмышлять: а какая проблема решится после того, как мы начнем тем или иным способом поощрять наших сотрудников на долгие года работы? Действительно ли для вашей конкретной компании стаж — это бизнес-ценность? Сколько сотрудников из 100 станут работать дольше и лучше, получив подарок? А нужен ли нам сотрудник, который хочет работать долго? И этот вопрос вот уже совсем не про открытки.
Кстати говоря, оторванность мотивационных программ от реальных проблем — не такая уж и редкость. «О, у всех же есть!» — работает очень хорошо. И даже нельзя сказать, что это не аргумент, потому что базовый мотивационный пакет сотрудника огромен (особенно в ИТ-сфере) и тут на весах уже: реальная бизнес-проблема или отказ от офферов на входе?
Моя личная статистика говорит, что никакой корреляции между количеством увольнений и «возрастом» нет. Никаких кризисов 1, 3, 7 лет тоже нет. Всё индивидуально.
Помню рассуждения одного коллеги, который мечтал адаптировать жизненный цикл сотрудника определенной должности под 2 года. Не интуитивно понимать, что вот тут эффективно для всех ровно столько, а на уровне явных ожиданий и формальных процедур. Есть что-то очень здравое в таком подходе.
Корпоративные подарки для сотрудников. Программу признания для «старичков» назвали On Board
Сколько лет стоит работать на одном месте, чтобы быть максимально эффективным (и для себя в том числе)? Очевидно, что ответ на этот вопрос тоже индивидуален: в разных бизнесах на разных должностях время работы сотрудника на одном месте имеет разный «период эффективности».
Монотонность поддержки, бухгалтерский функционал, узкая экспертность — тут, пожалуй, чем дольше, тем лучше. Но и это при условии, что рядом (в прямом взаимодействии с этими должностями) будут меняться люди, пропуская через себя эти устойчивые процессы. Иначе бизнес или его часть начинают костенеть (а тут мы такие со своим «спасибо, дорогой, за столько лет вместе с компанией» и крепко жмем руку).
Самый двойственный момент — это люди на руководящих постах. Тут особенно важно поддерживать баланс. В целом, я противник того, чтобы менеджмент долго и усиленно растили из своих. Мне кажется, если человек не видел никаких других систем, кроме своей компании, то критичность понижена, лояльность повышена, и горизонт все-таки завален. Пусть 50% будет «приемных детей», а 50% — своих :-) Потому что любой успешный бизнес — он чаще про культуру эффективности, а сотрудник, ни разу или давно не выходивший на рынок, однозначно недорабатывает по своим конкурентным преимуществам.
И здесь можно представить два полярных типа отношений «сотрудник — компания». Оба типа — про лояльность.
Одни, назовем их «профессионалами», взяли себе за правило регулярно «смотреть по сторонам»: оценивают себя и компанию вокруг. На мой идеалистичный взгляд, это скорее хорошо для всех сторон. Во-первых, частенько при походе на собеседования приходится серьезно готовиться — компания получает чуть более прокаченного сотрудника. А во-вторых, их выбор компании становится более осознанным, как и движение внутри. Такие сотрудники могут работать долго и быть очень лояльными и уверенными в себе, так как имеют возможность сравнить, понимают, что нет идеальных компаний.
И второй тип, «родственники» — сотрудники, которые в прямом смысле боятся выйти на рынок. Они не уверены, что их там оценят. И такая лояльность к компании базируется на страхе собственной некотируемости. Зачастую самооценка не имеет ничего общего с реальной стоимостью, но зона комфорта/лень/обстоятельства заставляют их оставаться в компании и часто при этом ныть в ее сторону. При вопросе «Че ты ноешь, найди другую работу!» такие товарищи сливаются.
И со временем они часто превращаются в не то, чтобы прям балласт, но точно не в тех, кто процветает сам и ведет компанию к успеху. И никаких качественных скачков. И аттестации в этом случае мало помогают: низкопотенциальный сотрудник со средней эффективностью хорошо знает систему и система тоже лояльна к его оценке. Ведь он так долго вместе с компанией! Какой у него стаж! Он уже почти как родственник! (А как скажешь родственнику, закрепившему вам кран, что кран уже течет?) И людям ищут «более подходящее» место.
А еще бывают топ-менеджеры, наемные, попавшие в ловушку. На них много лет держится вся компания, связи натянуты и вжиты, но сил никаких. А куда ему теперь? Столько лет, столько зим, с понижением в кого?.. Они лояльны, работают по 25 лет, но всегда ли это однозначно об эффективности?
Папины заветы
Я не знаю, какую психофизиологическую литературу читал мой папа, но однажды он мне очень уверенно сказал, что на одном месте (в одной должности) не стоит работать дольше трех-четырех лет.
«Этого, — говорил он, — достаточно всем: и тебе, и тому бизнесу». Да, за это время мы прилично так отрабатываем вложенные в нас инвестиции, еще готовы задерживаться на работе допоздна и всё еще ловим самый допаминный драйф. А потом новая история. А мой отец родился в 1953 году. И это дает мне основания игнорировать тему советские vs европейские ценности.
Тема совершенно не нова, но я пока еще не сталкивалась с тем, чтобы стаж стали соотносить с бизнес-эффективностью и системно пускать в отделы «новую кровь».
Расскажите, если знаете такие истории. И еще очень интересен опыт внедрения программ, поощряющих стаж, где действительно была бизнес-проблема. И чтобы она такой программой успешно (или хотя бы измеримо) решалась.
Ну и в качестве сухого занудного остатка — для сравнения два корпоративных диалога. Это про точку зрения компании.
Стаж как новостной повод
Во многих компаниях (в том числе и ИТ-компаниях) рано или поздно появляется такой «новостной повод» как количество лет, проработанных сотрудником на корпоративное благо. Как правило, это оборачивается в праздник в более- менее традиционной форме: ежегодно в день приема на работу сотрудника поздравляют и вручают подарок в соответствии с количеством отработанных лет.
Если в компании человек 300, а «пятилеток» всего человек 30–40, то подарки могут вручаться на каждый «день рождения», и бюджет, даже при планировании на два года вперед, не кажется большим. Обычно всё цельно, весело и корпоративненько: пакетик, открытки с цифрами, брендированная полезность. В стартапах и компаниях семейного типа смело «дарятся» денежные премии и опционы.
В компаниях покрупнее практикуют вручение знаков отличия (значков, флажков, грамоты), то есть «ставят» на признание и славу. Вручение таких отличительных знаков происходит в торжественном формате: директора жмут руки, «именинник» красуется с досок почета. Если контент-план, пропагандирующий ценность этих знаков, хоронится под кипой информационной операционки, то ниша знаков отличия может формироваться стихийно. Как правило, их можно увидеть у высшего менеджмента, при продажно-презентационном «выходе в свет», либо на любителях значков на лацканах пиджака, у которых корпоративный знак — «один из…».
Но какая бы ни была форма, заявленная ценность остается заявленной ценностью: компании хором говорят: «Сотрудник, нам очень нравится, что ты так долго у нас работаешь!»
Стаж как бизнес-ценность
Праздник праздником, бюджет бюджетом, но так ли всё однозначно с ценностью самого стажа? Озадачиваются ли авторы/владельцы бизнеса тем, чтобы долго и серьезно поразмышлять: а какая проблема решится после того, как мы начнем тем или иным способом поощрять наших сотрудников на долгие года работы? Действительно ли для вашей конкретной компании стаж — это бизнес-ценность? Сколько сотрудников из 100 станут работать дольше и лучше, получив подарок? А нужен ли нам сотрудник, который хочет работать долго? И этот вопрос вот уже совсем не про открытки.
Кстати говоря, оторванность мотивационных программ от реальных проблем — не такая уж и редкость. «О, у всех же есть!» — работает очень хорошо. И даже нельзя сказать, что это не аргумент, потому что базовый мотивационный пакет сотрудника огромен (особенно в ИТ-сфере) и тут на весах уже: реальная бизнес-проблема или отказ от офферов на входе?
Моя личная статистика говорит, что никакой корреляции между количеством увольнений и «возрастом» нет. Никаких кризисов 1, 3, 7 лет тоже нет. Всё индивидуально.
Помню рассуждения одного коллеги, который мечтал адаптировать жизненный цикл сотрудника определенной должности под 2 года. Не интуитивно понимать, что вот тут эффективно для всех ровно столько, а на уровне явных ожиданий и формальных процедур. Есть что-то очень здравое в таком подходе.
Корпоративные подарки для сотрудников. Программу признания для «старичков» назвали On Board
«Период эффективности»
Сколько лет стоит работать на одном месте, чтобы быть максимально эффективным (и для себя в том числе)? Очевидно, что ответ на этот вопрос тоже индивидуален: в разных бизнесах на разных должностях время работы сотрудника на одном месте имеет разный «период эффективности».
Монотонность поддержки, бухгалтерский функционал, узкая экспертность — тут, пожалуй, чем дольше, тем лучше. Но и это при условии, что рядом (в прямом взаимодействии с этими должностями) будут меняться люди, пропуская через себя эти устойчивые процессы. Иначе бизнес или его часть начинают костенеть (а тут мы такие со своим «спасибо, дорогой, за столько лет вместе с компанией» и крепко жмем руку).
Самый двойственный момент — это люди на руководящих постах. Тут особенно важно поддерживать баланс. В целом, я противник того, чтобы менеджмент долго и усиленно растили из своих. Мне кажется, если человек не видел никаких других систем, кроме своей компании, то критичность понижена, лояльность повышена, и горизонт все-таки завален. Пусть 50% будет «приемных детей», а 50% — своих :-) Потому что любой успешный бизнес — он чаще про культуру эффективности, а сотрудник, ни разу или давно не выходивший на рынок, однозначно недорабатывает по своим конкурентным преимуществам.
Профессионал и родственник
И здесь можно представить два полярных типа отношений «сотрудник — компания». Оба типа — про лояльность.
Одни, назовем их «профессионалами», взяли себе за правило регулярно «смотреть по сторонам»: оценивают себя и компанию вокруг. На мой идеалистичный взгляд, это скорее хорошо для всех сторон. Во-первых, частенько при походе на собеседования приходится серьезно готовиться — компания получает чуть более прокаченного сотрудника. А во-вторых, их выбор компании становится более осознанным, как и движение внутри. Такие сотрудники могут работать долго и быть очень лояльными и уверенными в себе, так как имеют возможность сравнить, понимают, что нет идеальных компаний.
И второй тип, «родственники» — сотрудники, которые в прямом смысле боятся выйти на рынок. Они не уверены, что их там оценят. И такая лояльность к компании базируется на страхе собственной некотируемости. Зачастую самооценка не имеет ничего общего с реальной стоимостью, но зона комфорта/лень/обстоятельства заставляют их оставаться в компании и часто при этом ныть в ее сторону. При вопросе «Че ты ноешь, найди другую работу!» такие товарищи сливаются.
И со временем они часто превращаются в не то, чтобы прям балласт, но точно не в тех, кто процветает сам и ведет компанию к успеху. И никаких качественных скачков. И аттестации в этом случае мало помогают: низкопотенциальный сотрудник со средней эффективностью хорошо знает систему и система тоже лояльна к его оценке. Ведь он так долго вместе с компанией! Какой у него стаж! Он уже почти как родственник! (А как скажешь родственнику, закрепившему вам кран, что кран уже течет?) И людям ищут «более подходящее» место.
А еще бывают топ-менеджеры, наемные, попавшие в ловушку. На них много лет держится вся компания, связи натянуты и вжиты, но сил никаких. А куда ему теперь? Столько лет, столько зим, с понижением в кого?.. Они лояльны, работают по 25 лет, но всегда ли это однозначно об эффективности?
Папины заветы
Я не знаю, какую психофизиологическую литературу читал мой папа, но однажды он мне очень уверенно сказал, что на одном месте (в одной должности) не стоит работать дольше трех-четырех лет.
«Этого, — говорил он, — достаточно всем: и тебе, и тому бизнесу». Да, за это время мы прилично так отрабатываем вложенные в нас инвестиции, еще готовы задерживаться на работе допоздна и всё еще ловим самый допаминный драйф. А потом новая история. А мой отец родился в 1953 году. И это дает мне основания игнорировать тему советские vs европейские ценности.
Тема совершенно не нова, но я пока еще не сталкивалась с тем, чтобы стаж стали соотносить с бизнес-эффективностью и системно пускать в отделы «новую кровь».
Расскажите, если знаете такие истории. И еще очень интересен опыт внедрения программ, поощряющих стаж, где действительно была бизнес-проблема. И чтобы она такой программой успешно (или хотя бы измеримо) решалась.
Выводы
Ну и в качестве сухого занудного остатка — для сравнения два корпоративных диалога. Это про точку зрения компании.
1.А если говорить о сотруднике, то я бы рекомендовала определить для себя свой личный «срок эффективности». Ну и посматривать по сторонам: а работодатель в курсе, что отделу уже пора дать «новой крови»?
— Давайте как-то отметим тех, кто у нас долго работает!
— О, круто, давайте! Я знаю, что в офисе через дорогу среди таких сотрудников разыгрывается поездка на Канары.
2.
— Давайте как-то отметим тех, кто у нас долго работает!
— Идея интересная. Но зачем нам это нужно? Какую проблему мы этим решим?
