Развитие сотрудников как фактор мотивации

[dolovar]

Сотрудник каждые полгода заполняет достаточно серьезную анкету рефлексии. В анкете необходимо ответить на вопросы: что было сделано сотрудником за последние полгода, каковы на его взгляд его основные достижения, какие были проблемы, и как он их преодолевал. Чему научился, что хотел бы в будущем получить для себя от компании, а также куда хотел бы развиваться.

Если меня спросить, что самое неприятное в работе, отвечу - не баги, не человеческий фактор, не необходимость проводить раскопки в унылом легаси, а вот эта вот необходимость рисовать "рефлексии" для рассмотрения начальством. Серьезно, соберите рефлексии на тему отношения к заполнению этих так называемых анкет. Особенно в службах поддержки, буть то хардварные, софтварные или пользовательские дела, где трудно вспомнить содержание прошлой недели, не говоря уже о шести месяцах.

В частности, мотивацию можно разделить на «ОТ» и «К». Следующее разделение мотивации - по скорости получения результата. 

От и к сиюминутные, от и к долговременные - деление познавательное, но практических выводов в статье не заметил, мысль автора ушла в сторону мифов о гормональных "путях".

к основным причинам недостижения поставленных целей развития, теперь они выглядят так:
- отсутствие внутренней мотивации;
- не выделены ресурсы;
- цель не конкретна и теряет актуальность со временем;
- целей слишком много, мы разбрасываемся на них;
- просто нет сил.

Отсутствие мотивации - симптом, а не причина. Отсутствие сил и прочих ресурсов - восприятие отсутствия мотивации. Невыраженность цели - тоже симптом. А вот множество целей - один из возможных факторов, усугубляющих единственную причину.

В разуме реализованы потребности развития: узнавать новое, перепроверять известное, упрощать, ориентироваться, подражать, отделяться, создавать новое, выходить из равновесия... Потребности создают стремления, осознаются как желания.

Подавить потребности развития может только повышенный приоритет каких-то других неудовлетворенных потребностей. Застарелая неудовлетворенность мешает сосредоточиться, заставляет разбрасываться по сторонним целям, ощущается как нехватка сил и прочих ресурсов. Одна причина.

Вот уже второй раз упоминается фактор отсутствия сил. Это “жж” неспроста. Дело в том что, чтобы достигать целей, начинать нужно с состояния. Мы должны привести себя и сотрудников в адекват. Они должны быть в ресурсе и хотеть что-то делать, чтобы самим развиваться.

Чтобы вернуть сотрудника в "ресурсное состояние", нужно откопать и удовлетворить какие-то застарелые потребности из десятков возможных. Это иногда и с помощью психолога не удается сделать.

И вы загружаете людей со слабым ресурсом дополнительной работой с обязанностями.

Чтобы измерить своё состояние, Вера использует метод agile-компаса

Скудный инструмент, не учитывающий богатство возможностей психики. Но, поскольку задача "нормализации ресурсов" сама по себе слишком сложная, и очень не всякий сотрудник пустит корпоративного психолога в свою голову, даже этот компас выглядит избыточным. Но с чего-то нужно начинать, так что пусть будет.

В начале условного спринта или месяца Вера проводит тестирование сотрудников. Они заполняют тесты, вписывают результаты и выбирают три цели. Условно, по хардам, софтам и личная. Можно выбирать любую одну цель, но не больше трёх. Основная задача, чтобы сотрудники двигались, и развитие происходило.

Ключевой момент, как мне кажется. Взяли одно из модных направлений в психологии, перемешали с аджайлом, попытались применить на практике.

Заметно уменьшилось количество красных баллов. С этими людьми уже можно говорить про цели, потому что общее состояние так или иначе у всех улучшилось. Даже те, у кого остались красные цифры, они стали выше по сравнению с тем, что было до этого.

Улучшилось не состояние, а личные оценки состояния.

Также Вера проводила тестирование сотрудников по шкале депрессии Бека. Шкала депрессии Бека оценивает состояние от усталости до совершенно клинических ситуаций. Всё это, безусловно, конфиденциальные данные, и ни при каком формате они не разглашаются.

С одной стороны - ну а что тут такого, давайте поиграем в модную игрушку, это для вашей же пользы, не накажут же. С другой стороны - вторжение работодателя в интимную сферу, попытка лечения без запроса, профессиональность выводов под большим вопросом.

Когда руководитель встречается с сотрудниками, общается по душам, у сотрудника (и у руководителя;)) вырабатывается окситоцин. От окситоцина растёт уровень доверия. Также окситоцин снижает уровень тревоги. Таким образом, просто разговаривая друг с другом на доверительном уровне, вы уже выравниваете эмоциональное состояние. Кроме того, когда человек достигает целей, у него вырабатывается дофамин, эндорфины. Когда чувствует, что получается что-то сделать, появляется уверенность в себе - у него вырабатывается серотонин. Возникает ощущение стабильности, что всё хорошо. А это всё   - именно те гормоны, нехватка которых приводит к депрессии.

В этом абзаце я насчитал девять необоснованных утверждений. А у вас сколько получится?

мотивационный опросник был предложен консультантом центра Адизеса Элеонорой Якименко ... Дальше можно работать с этими мотиваторами. Выяснять, что возможно сделать для сотрудника.

Мотиваторы свидетельствуют о неудовлетворенности или страхах. Если "хочу больше денег", то можно не повышать зарплату, а поднять приоритеты других мотиваторов. Чтобы поднять приоритеты других - нужно усилить неудовлетворенность... Что-то тут не так?

Основной прикол в том, что мотиваторы могут вытеснять друг друга, но обычно они работают независимо, поэтому ранжировать их не имеет смысла на практике. Важно определить, чего человеку не хватает, но безотносительно к другим факторам.

Итого: в статье можно найти интересные инструменты, но общий уровень слабый, на троечку.