Управление командой — один из самых жизнеутверждающих промыслов, но за это приходится платить усложнением повседневных задач и кратным увеличением загруженности. Ощущение постоянной нехватки времени и растущей необходимости вашей команды в обратной связи и разъяснениях — вполне нормальное состояние. Во многих отношениях лидерство — это упражнение в непрерывном совершенствовании и постоянной итерации.

Мы решили составить этот список, чтобы помочь вам упростить некоторые действия, которые вам, возможно, придется выполнять в качестве лидера. В нем мы делимся с вами полезными шаблонами, объясняя, как и когда вы можете осуществить каждый из них, чтобы облегчить управление рабочими процессами.

Набор инструментов в арсенале руководителей

#1 — Приоритеты на месяц

Обсуждение ежемесячных приоритетов поможет команде обрести ясность и сосредоточиться на важных вещах, не отвлекаясь на новые задачи. Проведение ежемесячных совещаний по приоритетам входит в ваши обязанности как руководителя. Исходя из целей компании, вы должны начать с выбора 1-2 срочных задач, требующих немедленного внимания, и 2-3 приоритетных задач с четко определенными результатами их выполнения. Это совещание проводится не для обсуждения задач или деталей, а для определения ключевых результатов, которые должны быть достигнуты к концу месяца.

Во время совещания вы, как руководитель, инициируете обсуждение этих приоритетов и результатов. Команда может упомянуть о дополнительных задачах, которые у них есть, и о потенциальных приоритетах, которые могут конфликтовать или зависеть от обсуждаемых. Основная цель — обсудить эти приоритеты всей командой и сформировать список результатов, с которыми все будут согласны.

Чего ожидать: С течением времени на протяжении месяца приоритеты могут меняться. В этом случае команда может прийти к вам, чтобы обсудить и уточнить приоритеты.
Что не стоит делать: Не формируйте задачи и списки дел во время этого совещания. Команда должна разобраться с этим вне совещания. Сосредоточьтесь на конечных результатах или итогах. Например, если вам нужно провести исследование, чтобы представить отчет в следующем месяце, выделите исследование как приоритет, но не перечисляйте отдельные задачи, такие как поиск конкурентов или назначение созвонов. Это шаги, которые ведут к достижению результата, а не сами результаты.

Что еще?

Совет: Убедитесь, что на этом совещании ведутся дискуссии только о приоритетах и срочных делах. Ограничьте список срочных или приоритетных вопросов, оставив все второстепенное за рамками совещания .

Кого это касается: Каждый член команды должен отвечать за свои результаты по итогу месяца. Они отвечают за то, чтобы обращаться за помощью, если работа будет заблокирована, находить информацию, составлять списки задач, управлять своими задачами, связываться с заинтересованными сторонами и просить помощи, когда это необходимо, не оставаясь при этом без дела.

#2 — Роли и обязанности

Это не всегда необходимо, но в некоторых случаях, особенно когда компания претерпевает множество изменений или в процесс вовлечено много людей, некоторые обязанности могут оказаться слишком перепутанными. Это может привести к тому, что члены команды будут ощущать неопределенность и думать, что они выполняют задачи, за которые должен отвечать кто-то другой. Такая путаница может привести к конфликтам и сформировать у членов команды негативный настрой.

Чтобы решить эту проблему, запишите все задачи и действия, необходимые команде для достижения результатов. Это могут быть такие простые задачи, как составление отчетов о результатах, добавление в документ заметок о совещаниях и решениях или создание презентаций.

Роли и обязанности могут быть определены в различных форматах и инструментах. В нашей команде мы используем матрицу RACI (матрица ответственности ролей в бизнес-процессах), но мы расширили ее, потому что обнаружили, что она не удовлетворяет все наши нужды.

Мы подробно объясняем это в следующем видео. Наш генеральный директор проделал огромную работу, чтобы поделиться с вами этим инструментом и шаблоном на нашей платформе Nova.

Аббревиатура RACI обозначает четыре роли, которые заинтересованные стороны могут играть на любом этапе проекта.

Responsible (ответственный): Лицо (лица), выполняющее работу по выполнению задачи.
Accountable (подотчетный): Лицо, которое в конечном итоге отвечает за правильное выполнение задачи.
Consulted (консультант): Те, чье мнение запрашивается (как правило, эксперты в данной области).
Informed (информируемый): Те, кого постоянно информируют о прогрессе и результатах.

К этим 4 ролям я добавил еще 3 (RACIPAL). Вы можете использовать их, если считаете, что они полезны для вашей организации. Чтобы узнать о них больше, смотрите наше видео.

#3 — Индивидуальные цели или OKR

Зачастую вам нужно определять четкие цели для каждого из своих сотрудников. Определение этих целей или задач вместе с командой может принимать различные формы и осуществляться разными способами. Например, вы можете использовать наш шаблон OKR (Objectives and Key Result — «Цели и ключевые результаты»). Мы часто предпочитаем упрощать процесс, определяя все ключевые цели и предоставляя нашей команде возможность измерить свой собственный успех, в то время как мы делаем то же самое. Это позволяет нам использовать цели для обратной связи и обсуждать способы стимулирования их роста и потенциальные возможности обучения.

Цели должны не только помочь сотрудникам понять свои главные приоритеты на год, но и обеспечить простой способ оценки их успешности. Если в течение года их цели меняются, не забудьте обновить их, проконтролировав, чтобы они по‑прежнему соответствовали целям компании.

— Tool: Employee OO. (Objectives & Obligations)

— Инструмент: Цели и обязанности сотрудников (Objectives & Obligations).

Этот инструмент можно использовать для предоставления обратной связи и оценки работы по итогам года. Этот инструмент хорош тем, что он прост в использовании, позволяет добавлять заметки о состоянии дел и дает возможность сотруднику самому оценить свою работу, прежде чем вы дадите ему обратную связь.

— Инструмент: RPO (сотрудники на аутсорсе)

Похож на предыдущий, но включает раздел, в котором упоминаются цели и общие ценности компании. Это дает больше возможностей для обсуждения с сотрудником его влияния на цели компании.

Этот инструмент также доступен в Nova.

— Инструмент: Цели и майлстоуны

Инструмент, представленный ниже, вероятно, самый простой в использовании. Он упрощает процесс, описывая общую цель и основные четыре личные цели для сотрудника. Внизу, после встречи для обсуждения прогресса, вы можете добавить свои заметки и определить статус и общую производительность.

Чтобы узнать больше обо всех этих возможностях, посмотрите это видео.

Также подробнее об этой теме можно прочитать здесь.

#4 — Встречи тет-а-тет

Встречи тет‑а-тет — это прекрасный способ провести время со своей командой, узнать ее поближе, понять, что их волнует, понять, что их сдерживает, как им нравится работать, что не дает им спать по ночам, что усложняет их работу и как вы можете им помочь. Самое главное, что эти встречи позволяют вам «узнать их», чтобы лучше помогать и поддерживать их.

У наших руководителей есть несколько любимых инструментов, позволяющих управлять индивидуальными встречами и легко к ним готовиться. Эти инструменты предлагают примерные вопросы и фреймворки для начала диалога и сохраняют все ваши заметки в одном месте.

Вот несколько инструментов, которые мы рекомендуем.

— Инструмент: Базовые вопросы

В рамках встречи 1 на 1 у вас есть возможность пообщаться с командой, оценить прогресс, понять их чувства и поспособствовать росту. Вот основные вопросы, которые следует задавать не реже, чем раз в три‑шесть месяцев:

Первый вопрос должен помочь вам оценить их эмоциональное состояние. Чувствуют ли они себя перегруженными? Удовлетворены ли они своей ролью в компании? Эти вопросы помогут вам понять их майндсет. Далее спросите, кому они помогли и насколько инициативны они были. Это поможет сотрудникам осознать важность помощи другим отделам и проявлять инициативу, не ограничиваясь своими текущими приоритетами.

Существуют и другие способы проведения индивидуальных встреч. Например, вы можете поощрять свою команду предлагать свои собственные темы. Вы можете спросить: «Что бы вы хотели привнести в сегодняшнюю встречу?» и позволить им самим выбирать направление беседы. В таком случае этот инструмент может дать вам необходимую гибкость и при этом сохранить конфиденциальность ваших заметок.

— Инструмент: Шаблоны регулярных беседе

Организация и проведение индивидуальных встреч может занимать много времени, особенно если вы управляете большой командой. Если это так, обязательно воспользуйтесь функцией регулярных сессий. Настройте сессию для каждого сотрудника и выберите, сколько раз и как часто она будет повторяться. Это позволит автоматически настроить шаблон, упорядочить заметки по датам и составить расписание для всей вашей команды.

Если вы не используете Nova, найдите инструмент, который может делать что‑то подобное.

Подробнее об этом читайте здесь.

#5 — Ретроспективы

Командные ретроспективы, изначально популярные среди разработчиков, становятся все более распространенными в различных отраслях и отделах. Это отличный способ быстро обсудить улучшения, препятствия и успехи.

Ретроспективы в команде обычно проводятся на регулярной основе. Как руководитель, вы можете проводить их по крайней мере два раза в год, в зависимости от наличия времени и других мероприятий, проводимых другими членами команды. Например, наша команда разработки проводит ретроспективы после завершения работы над очередной функцией, а ретроспективы более высокого уровня — раз в полгода.

Типичные вопросы во время ретроспективы:

Что прошло успешно? Определите методы и процессы, которые хорошо работают и должны быть закреплены.
Что следует улучшить или изменить? Определите, что работает плохо, выявите блокирующие или замедляющие факторы и решите, что нужно изменить или прекратить.
Что еще мы должны сделать? Подумайте о новых действиях или экспериментах, которые могут принести пользу или восполнить потребность в чем‑либо.

Дополнительные вопросы: — Чем вы гордитесь больше всего? — Чему вы научились и каковы основные результаты? — Кто помогал вам в процессе работы? — Что мы можем автоматизировать или упростить?

Существуют сотни инструментов и известных шаблонов для проведения командных ретроспектив. Вы можете проводить их в рамках традиционных совещаний или в формате онлайн‑сессий, они могут быть коллаборативными и даже асинхронными.

В этом видео вы найдете больше информации.

Типичные фреймворки для командных ретроспектив

Командные ретроспективы могут проводиться с использованием различных фреймворков для обеспечения продуктивного и структурированного обсуждения. Вот некоторые из наиболее распространенных:

1. Start, Stop, Continue

Этот фреймворк помогает командам определить виды деятельности, которыми они должны заниматься:

(Start) Начать делать то, что улучшит процессы или результаты.
(Stop) Прекратить делать то, что неэффективно или контрпродуктивно.
(Continue) Продолжать делать то, что приносит успех и пользу.

2. Что пошло хорошо? Что не очень? Что можно улучшить?

Это прямой подход, при котором команда обсуждает:

Что пошло хорошо? Отмечайте успехи и выявляйте лучшие практики.
Что не удалось сделать? Признайте трудности и неудачи.
Что можно улучшить? Подумайте над решениями и улучшениями.

3. 4L (Liked, Learned, Lacked, Longed For)

Этот фреймворк способствует размышлениям на тему того, что:

Понравилось (Liked): То, что понравилось команде или было полезно.
Изучили/Выяснили (Learned): Новые знания или приобретенные навыки.
Не хватало (Lacked): Отсутствие ресурсов или поддержки.
Хотели (Longed For): Стремления или желаемые изменения.

4. Парусник (The Sailboat)

Эта визуальная метафора включает в себя:

Ветер: Сила, толкающая команду вперед.
Якоря: Препятствия, замедляющие работу команды.
Скалы: Потенциальный риск или опасность.
Остров: Конечная цель или видение.

5. Mad, Sad, Glad

Эта схема фокусируется на эмоциональном состоянии команды:

Ярость (Mad): Вещи, которые разозлили или расстроили членов команды.
Грусть (Sad): Разочарование или неудовлетворенность.
Радость (Glad): Положительный опыт и достижения.

6. KALM (Keep, Add, Less, More)

Этот метод помогает командам выбрать, что:

Сохранить (Keep): То, что должно остаться как есть.
Добавить (Add): Новые идеи или практики, которые следует внедрить.
Меньше (Less): Деятельность, которую нужно сократить или делать меньше.
Больше (More): Деятельность, которую нужно увеличить или делать больше.

Развить свои навыки управления до уровня CTO можно на онлайн-курсе Otus «Технический директор». На странице курса можно ознакомиться с полной программой и посмотреть записи открытых уроков.

Актуальный список практичных инструментов и фреймворков в арсенале лида — Часть 1