В IT характерно идти путем оптимизации и получать максимум от имеющихся ресурсов. Владельцы бизнеса тщательно подбирают топ-менеджеров, а HR-специалисты стараются не раздувать штат. Поэтому, например, в отрасли распространены многоэтапные собеседования, с целью взять лучшего кандидата по сочетанию положительных и отрицательных качеств, подходящего для выполнения конкретных задач, с учетом особенностей конкретной команды. При этом в каждой IT-компании есть своя история развития и примеры управленческих решений, которые также помогли оптимизировать работу талантливых ребят и внедренные ими процессы.
В статье мы рассказываем о системе, реализованной в Plarium Krasnodar: она предполагает разделение полномочий, ответственности и зон влияния между руководителем и координатором. Материал может быть полезен менеджерам разного уровня, а также специалистам по управлению, которые интересуются темой или планируют реорганизацию.
Привет, Habr. Меня зовут Дарья Меньшикова, я Head of Customer Experience & Support Division студии Plarium Krasnodar.
7 лет назад я начала работу с небольшой командой из 5 человек. Сейчас структура состоит из 83 сотрудников в офисе и около 100 удаленных специалистов, которые формируют 14 команд и выполняют функции для покрытия разных потребностей бизнеса в зоне post-production.
Хочу поделиться опытом создания системы управления на примере моего подразделения. Эффективность системы была проверена временем и получила положительную оценку от топ-менеджмента студии.
Управление предполагает наличие у руководителя одновременно навыков стратегического и тактического планирования. Но если мы обратимся к классике менеджмента, например к Ицхаку Адизесу и его книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать», то увидим, что невозможно быть талантливым во всем.
Во время очередного витка развития доверенной мне структуры я обратила внимание на руководящий состав своей команды. Наиболее сильное различие между управленцами в моем подчинении было в том, что одни мыслили широко и стратегически, другие — глубоко и тактически.
Стратегия и тактика — это функции, предполагающие противоположные взгляды на цели и результат.
Когда я поняла, что эти функции не могут быть равновелики в одном человеке, стало очевидно, что их нужно разделить между двумя разными специалистами. Любой руководитель департамента или команды в дивизионе должен брать на себя стратегическую функцию, то есть выбирать, куда и зачем идет его команда. Также он должен передавать это видение своему помощнику — координатору (не путать с помощником руководителя в классическом понимании), который будет искать, каким образом команда туда придет, отвечая на вопросы: с помощью чего, используя какие ресурсы?
В этом и заключается идея, которая на практике уже почти 5 лет дает свои плоды. Сейчас лиды и директора департаментов не распыляются на выстраивание внутренних процессов. В своей работе делают упор на прокачку глобальности мышления, выбор верного направления развития структуры, командообразование и продуктивную атмосферу в коллективе, на то, чтобы быть в тренде своей профессии, искать что-то новое и тонко чувствовать, в какую сторону поворачиваются мировые тенденции.
Для лучшей совместной работы есть еще одно простое, но неотъемлемое условие — руководитель любого направления и его координатор принимают ключевые решения сообща.
Зачем это нужно? Мы помним, что у них зачастую противоположные взгляды на одну и ту же проблему, процесс, идею. Лид оценивает, как это будет выглядеть через полгода, год, два года, как может развиваться. Координатор же смотрит, какой это дает профит прямо сейчас, как ломает существующий уклад, какие шаги необходимы для реализации и много ли требуется на это ресурсов.
Есть такие понятия, как цена и ценность. Бывает, что стратеги, особенно талантливые, чересчур увлекаясь проработкой направления развития, не учитывают, что за определенную ценность они могут заплатить огромную цену. Удачное ли сейчас для этого время? Можем ли мы себе это позволить? На такие вопросы и отвечает координатор.
При синергии стратега и тактика качество принятия управленческого решения намного выше, чем если бы это решение принимал только стратег или только тактик.
Лид и его координатор — это люди, дополняющие друг друга, работающие как один организм, способные вместе стать тем самым идеальным руководителем, которым не сможет стать одиночка.
Не заместитель руководителя. Если зам один, обычно он перенимает все функции руководителя. Бывают замы по определенным направлениям или вопросам. Работа координатором не предполагает принятия стратегических решений, поэтому его нельзя в полной мере назвать заместителем.
Не помощник руководителя в классическом понимании. Помощник обычно выполняет функции секретаря, который организует рабочий день своего руководителя, но он не выстраивает процессы, не занимается тактическим развитием.
Не PM. Project Manager в большей степени выполняет функции администратора: фасилитирует процессы, распределяет и собирает задачи, контролирует их реализацию и сроки выполнения, иногда налаживает коммуникацию между отделами или специалистами. Классическая зона принятия решения у PM ограничена по сравнению с координатором: последний помимо перечисленного несет полную ответственность за тактическое развитие команды.
Если оперировать категориями, принятыми на рынке труда, то должность координатора приравнивается к исполнительному директору, а лида — к генеральному.
Координатор — это руки, лид — это голова.
Обладает ли координатор властью? Безусловно: его власть — в сфере принятия тактических решений. Лид контролирует только результат, не вникая в то, как координатор этого результата добился. Повторюсь, руководитель задает направление — куда мы идем, зачем, почему, а как — уже дело координатора.
Простая аллегория: если в пути сломался велосипед, это ошибка в зоне ответственности координатора, а если велосипед доехал, но мы приехали не туда — это ошибка в зоне ответственности лида.
Если ругают, то обоих, если хвалят, то тоже обоих. Если команда добилась успеха — эти двое круто отработали и вместе с командой достигли больших результатов.
Что же входит в должностные обязанности координатора? Зависит от его грейда. Посмотрим на должностную сетку.
Чем выше в иерархии должность координатора, тем большими полномочиями он наделен. Здесь есть один важный нюанс, касающийся стратегии и тактики. Поскольку Executive Director работает на уровне всего дивизиона, его зона ответственности шире, чем у Executive Lead, который работает на уровне департамента. Так как масштаб стратегии дивизиона больше стратегии входящих в него департаментов, тактика дивизиона очень часто перекликается со стратегией департаментов (соотношение дивизиона, департаментов и команд см. в схеме ниже).
Рассмотрим обязанности координатора на высшей в карьерной сетке должности — Executive Director. Его функции можно разбить на 5 больших групп.
Начинающие специалисты этого профиля также имеют четко прописанные обязанности и понимают, что необходимо выполнять на текущем грейде, а что будет ждать их при повышении.
Какой минимальный набор качеств должен быть у координатора? Как разглядеть эти качества в сотрудниках или кандидатах?
Система «лид — координатор» предполагает диалог. Если вы любитель монологов, координатор вам не требуется.
Чтобы разделить свою власть с кем-то, нужно не бояться этой властью делиться и обладать достаточной уверенностью в себе. Нужно быть готовым к тому, что координатор по многим вопросам может быть с вами не согласен, а такой формат взаимодействия по душе не всем руководителям.
Теперь, когда вы узнали особенности нашей системы управления и должности координатора, можно сделать вывод о том, насколько такой специалист необходим вашей команде.
Надеюсь, статья была интересной, а мой опыт управленческих решений — полезным.
В статье мы рассказываем о системе, реализованной в Plarium Krasnodar: она предполагает разделение полномочий, ответственности и зон влияния между руководителем и координатором. Материал может быть полезен менеджерам разного уровня, а также специалистам по управлению, которые интересуются темой или планируют реорганизацию.
Привет, Habr. Меня зовут Дарья Меньшикова, я Head of Customer Experience & Support Division студии Plarium Krasnodar.
7 лет назад я начала работу с небольшой командой из 5 человек. Сейчас структура состоит из 83 сотрудников в офисе и около 100 удаленных специалистов, которые формируют 14 команд и выполняют функции для покрытия разных потребностей бизнеса в зоне post-production.
Хочу поделиться опытом создания системы управления на примере моего подразделения. Эффективность системы была проверена временем и получила положительную оценку от топ-менеджмента студии.
Вот как это работает
Управление предполагает наличие у руководителя одновременно навыков стратегического и тактического планирования. Но если мы обратимся к классике менеджмента, например к Ицхаку Адизесу и его книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать», то увидим, что невозможно быть талантливым во всем.
Во время очередного витка развития доверенной мне структуры я обратила внимание на руководящий состав своей команды. Наиболее сильное различие между управленцами в моем подчинении было в том, что одни мыслили широко и стратегически, другие — глубоко и тактически.
Стратегия и тактика — это функции, предполагающие противоположные взгляды на цели и результат.
Когда я поняла, что эти функции не могут быть равновелики в одном человеке, стало очевидно, что их нужно разделить между двумя разными специалистами. Любой руководитель департамента или команды в дивизионе должен брать на себя стратегическую функцию, то есть выбирать, куда и зачем идет его команда. Также он должен передавать это видение своему помощнику — координатору (не путать с помощником руководителя в классическом понимании), который будет искать, каким образом команда туда придет, отвечая на вопросы: с помощью чего, используя какие ресурсы?
В этом и заключается идея, которая на практике уже почти 5 лет дает свои плоды. Сейчас лиды и директора департаментов не распыляются на выстраивание внутренних процессов. В своей работе делают упор на прокачку глобальности мышления, выбор верного направления развития структуры, командообразование и продуктивную атмосферу в коллективе, на то, чтобы быть в тренде своей профессии, искать что-то новое и тонко чувствовать, в какую сторону поворачиваются мировые тенденции.
Для лучшей совместной работы есть еще одно простое, но неотъемлемое условие — руководитель любого направления и его координатор принимают ключевые решения сообща.
Зачем это нужно? Мы помним, что у них зачастую противоположные взгляды на одну и ту же проблему, процесс, идею. Лид оценивает, как это будет выглядеть через полгода, год, два года, как может развиваться. Координатор же смотрит, какой это дает профит прямо сейчас, как ломает существующий уклад, какие шаги необходимы для реализации и много ли требуется на это ресурсов.
Есть такие понятия, как цена и ценность. Бывает, что стратеги, особенно талантливые, чересчур увлекаясь проработкой направления развития, не учитывают, что за определенную ценность они могут заплатить огромную цену. Удачное ли сейчас для этого время? Можем ли мы себе это позволить? На такие вопросы и отвечает координатор.
При синергии стратега и тактика качество принятия управленческого решения намного выше, чем если бы это решение принимал только стратег или только тактик.
Лид и его координатор — это люди, дополняющие друг друга, работающие как один организм, способные вместе стать тем самым идеальным руководителем, которым не сможет стать одиночка.
Кто же он — координатор?
Не заместитель руководителя. Если зам один, обычно он перенимает все функции руководителя. Бывают замы по определенным направлениям или вопросам. Работа координатором не предполагает принятия стратегических решений, поэтому его нельзя в полной мере назвать заместителем.
Не помощник руководителя в классическом понимании. Помощник обычно выполняет функции секретаря, который организует рабочий день своего руководителя, но он не выстраивает процессы, не занимается тактическим развитием.
Не PM. Project Manager в большей степени выполняет функции администратора: фасилитирует процессы, распределяет и собирает задачи, контролирует их реализацию и сроки выполнения, иногда налаживает коммуникацию между отделами или специалистами. Классическая зона принятия решения у PM ограничена по сравнению с координатором: последний помимо перечисленного несет полную ответственность за тактическое развитие команды.
Если оперировать категориями, принятыми на рынке труда, то должность координатора приравнивается к исполнительному директору, а лида — к генеральному.
Координатор — это руки, лид — это голова.
Обладает ли координатор властью? Безусловно: его власть — в сфере принятия тактических решений. Лид контролирует только результат, не вникая в то, как координатор этого результата добился. Повторюсь, руководитель задает направление — куда мы идем, зачем, почему, а как — уже дело координатора.
Простая аллегория: если в пути сломался велосипед, это ошибка в зоне ответственности координатора, а если велосипед доехал, но мы приехали не туда — это ошибка в зоне ответственности лида.
Если ругают, то обоих, если хвалят, то тоже обоих. Если команда добилась успеха — эти двое круто отработали и вместе с командой достигли больших результатов.
Что же входит в должностные обязанности координатора? Зависит от его грейда. Посмотрим на должностную сетку.
Чем выше в иерархии должность координатора, тем большими полномочиями он наделен. Здесь есть один важный нюанс, касающийся стратегии и тактики. Поскольку Executive Director работает на уровне всего дивизиона, его зона ответственности шире, чем у Executive Lead, который работает на уровне департамента. Так как масштаб стратегии дивизиона больше стратегии входящих в него департаментов, тактика дивизиона очень часто перекликается со стратегией департаментов (соотношение дивизиона, департаментов и команд см. в схеме ниже).
Рассмотрим обязанности координатора на высшей в карьерной сетке должности — Executive Director. Его функции можно разбить на 5 больших групп.
- Стратегия и тактика управления. Планирование работ с руководителями департаментов для достижения целей дивизиона. Изучение трендов и новых подходов в управлении сотрудниками, командообразовании и эффективном ведении бизнеса.
- Организация. Координирование при выполнении общих задач департаментов внутри дивизиона.
- Развитие команд. Участие в адаптации новых сотрудников и развитие молодых руководителей в дивизионе. Работа с сеньорами, лидами команд. Участие во всех этапах подбора сотрудников и присутствие на собеседованиях. Создание рабочей атмосферы в командах дивизиона и ее мониторинг. Руководство вспомогательными командами дивизиона.
- Взаимодействие. Ситуативная работа с топ-менеджментом краснодарской студии. Налаживание коммуникаций с другими студиями Plarium. Регулярное общение и консультации с юристами, в том числе по вопросам пользователей.
- Контроль. Участие в подготовке отчетности для вышестоящих руководителей. Определение и контроль сроков по стратегическим задачам дивизиона.
Начинающие специалисты этого профиля также имеют четко прописанные обязанности и понимают, что необходимо выполнять на текущем грейде, а что будет ждать их при повышении.
Какой минимальный набор качеств должен быть у координатора? Как разглядеть эти качества в сотрудниках или кандидатах?
- Умение видеть суть вещей, обладание внутренним ощущением того, как правильно выстраивать процесс, исходя из формулировки задачи и требований руководителя, внимательность и пунктуальность.
- Поскольку на этой должности процессы касаются разных людей, команд или даже департаментов, необходим хорошо развитый навык коммуникации. Компания большая, в ней работают специалисты с разным характером, строем психики и жизненным опытом. Чтобы эффективно выстраивать процессы, координатору нужно уметь находить общий язык со всеми. Тут может помочь знание типологий личности — например, типов информационного метаболизма человека (соционика), типов личности по В.Пономаренко (профайлинг) и др.
- При этом каждый координатор должен иметь эмоциональный стержень, быть психологически зрелым. Несмотря на то, что он работает с процессами, ему необходимо обладать определенным уровнем эмпатии и владеть этическими нормами. Большинство процессов в зоне ответственности координатора завязано на людях, поэтому отношение к ним должно быть базово хорошим. При наличии эмоциональной зрелости и хорошего отношения формируется частичная психическая абстрагированность от внешней фрустрации, то есть стрессоустойчивость. Это и позволяет при коммуникации чаще оставаться эмоционально нейтральным и достигать нужных целей для бизнеса.
- А чтобы понимать, с кем и когда следует коммуницировать, необходимо хорошо понимать приоритеты. Видеть, в какой последовательности лучше выполнять задачи. Для правильной приоритизации нужно обладать наиболее важной информацией по каждой выполняемой задаче, чтобы внезапное появление новых данных не привело к переносу срока или потере в качестве. Это возвращает нас к первому пункту списка — умение выделять суть.
Это для вас? Действуйте!
Система «лид — координатор» предполагает диалог. Если вы любитель монологов, координатор вам не требуется.
Чтобы разделить свою власть с кем-то, нужно не бояться этой властью делиться и обладать достаточной уверенностью в себе. Нужно быть готовым к тому, что координатор по многим вопросам может быть с вами не согласен, а такой формат взаимодействия по душе не всем руководителям.
Теперь, когда вы узнали особенности нашей системы управления и должности координатора, можно сделать вывод о том, насколько такой специалист необходим вашей команде.
Надеюсь, статья была интересной, а мой опыт управленческих решений — полезным.
