Comments 14
А можно столь же подробно узнать о недостатках «распределённой организации»? Чем приходится платить за перечисленные выгоды?
У нас на проекте всего 2 из 10 человек работали удалённо, и то мы испытывали ряд проблем. В результате сейчас только с одним человеком работаем в таком режиме.
У нас на проекте всего 2 из 10 человек работали удалённо, и то мы испытывали ряд проблем. В результате сейчас только с одним человеком работаем в таком режиме.
Действительно, а то напоминает речь Остапа Бендера о новой столице шахматного мира Нью-Васюки.
В формате распределенной организации наша компания работает больше года. Мы имеем удаленных сотрудников в Ростове, Пятигорске и в соседней Украине. Это программисты, аналитики, дизайнер, менеджеры проектов. Центральный офис у нас в Москве, но большая часть сотрудников (а это 70%) работает удаленно.
Если говорить о недостатках, то вот, например, нам сложно удаленно работать с дизайнерами, приходится много времени тратить на корректировку их работы. Было бы проще, если б человек находился в соседней комнате (на бумаге набросал макет, обсудили, утвердили). Хотя не факт, что такое общение с дизайнером не переросло бы в потерю времени на постоянных согласованиях, разговорах о погоде, совместными походами покурить и т.д. Также работа московских специалистов стоит больше, поэтому нашли хорошего дизайнера из другого региона. С другими категориями сотрудников проблем нет. Все рабочие вопросы обсуждаем в режиме конференций.
Если говорить о недостатках, то вот, например, нам сложно удаленно работать с дизайнерами, приходится много времени тратить на корректировку их работы. Было бы проще, если б человек находился в соседней комнате (на бумаге набросал макет, обсудили, утвердили). Хотя не факт, что такое общение с дизайнером не переросло бы в потерю времени на постоянных согласованиях, разговорах о погоде, совместными походами покурить и т.д. Также работа московских специалистов стоит больше, поэтому нашли хорошего дизайнера из другого региона. С другими категориями сотрудников проблем нет. Все рабочие вопросы обсуждаем в режиме конференций.
множественное число «сотрудники» — это чудесно. а в людях — сколько человек?
честно — все то, что вы описали в своем посте очень похоже на изобретение очередного велосипеда.
когда у вас 10-15-20 сотрудников, да, наверное этот велосипед будет дешевле. и при этом продукт должен быть из области софта или девелопмента.
а когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.
кроме того, заметил, что у вас используется icq. вы читали их лицензионное соглашение? знаете, что вся информация, передаваемая посредством icq — собственность владельца сервиса?
честно — все то, что вы описали в своем посте очень похоже на изобретение очередного велосипеда.
когда у вас 10-15-20 сотрудников, да, наверное этот велосипед будет дешевле. и при этом продукт должен быть из области софта или девелопмента.
а когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.
кроме того, заметил, что у вас используется icq. вы читали их лицензионное соглашение? знаете, что вся информация, передаваемая посредством icq — собственность владельца сервиса?
Несмотря ни на что, люди продолжают «изобретать велосипеды». Современный велосипед — это высокотехнологичное средство передвижения. К тому же мы ничего не изобретали, взяли тенденции и наложили на них решение.
> когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.
А как сейчас работают многие заводы? Главный офис в Москве, удалённый управляющий на заводе в N-й области. Часть процессов централизована (например, планирование и сбыт), а основная часть процессов управляется удалённо. Центральный офис даёт план производства, закупок сырья, прописывает бюджет, организацию работы и т.п. Некоторые так организовывают заводы по всему миру, например, Л. Миттал.
Практически любой крупный производитель – это распределённая организация, которая объединяет в себе не только производство, снабжение, сбыт, но и часто логистику и даже дистрибуцию (представительства). И никаких плясок, кроме «кривостей», сосредоточенных всё в том же главном офисе: когда работники отдела сбыта не могут решить, сколько смогут продать, а снабженцы не знают, сколько заводам купить сырья, а заводы не знают, сколько им нужно людей и как организовать работу. Но это проблемы иного характера и принадлежат к проблемам менеджмента любой организации.
> когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.
А как сейчас работают многие заводы? Главный офис в Москве, удалённый управляющий на заводе в N-й области. Часть процессов централизована (например, планирование и сбыт), а основная часть процессов управляется удалённо. Центральный офис даёт план производства, закупок сырья, прописывает бюджет, организацию работы и т.п. Некоторые так организовывают заводы по всему миру, например, Л. Миттал.
Практически любой крупный производитель – это распределённая организация, которая объединяет в себе не только производство, снабжение, сбыт, но и часто логистику и даже дистрибуцию (представительства). И никаких плясок, кроме «кривостей», сосредоточенных всё в том же главном офисе: когда работники отдела сбыта не могут решить, сколько смогут продать, а снабженцы не знают, сколько заводам купить сырья, а заводы не знают, сколько им нужно людей и как организовать работу. Но это проблемы иного характера и принадлежат к проблемам менеджмента любой организации.
по поводу кривостей в главном офисе соглашусь частично (их никто не отменяет). допустим у вас есть 3 завода, учетная система у них самописная. покупается четвертый с 1с 8.1 (50% кастомных доработок), пятый с 1с 7.7 и 70% кастома (где-нибудь в Казахстане) и шестой с Галактикой. кривости по-прежнему в головном офисе?
вот пляски начинаются в том, чтобы привести как минимум бизнес-процессы в соответствие.
если мы говорим об узкой части бизнес-процессов (конференции, согласования, база знаний, ведение проектов) — давайте предположим, что компания А (инфраструктура на MS) поглощает компанию Б (гетерогенная среда Linux+MS) и компанию В (Unix). тоже кривость головного офиса?
работа по всему миру имеет свои особенности — нужно быть в рамках законодательства. поэтому в каждой стране все чуть иначе — и процессы могут быть разными — они объединяются на уровне финансовой отчетности, справочников НСИ и верхних процессов в ERP.
так что велосипед может быть каким угодно, вопрос в том, что при определенном масштабе организации дешевле использовать промышленные решения — тот же Sharepoint, например.
чем ваше решение лучше промышленного решения от MS?
и да, вы ловко переключились с вопроса о численности, снимаю шляпу. так все же — 70% это сколько человек?
вот пляски начинаются в том, чтобы привести как минимум бизнес-процессы в соответствие.
если мы говорим об узкой части бизнес-процессов (конференции, согласования, база знаний, ведение проектов) — давайте предположим, что компания А (инфраструктура на MS) поглощает компанию Б (гетерогенная среда Linux+MS) и компанию В (Unix). тоже кривость головного офиса?
работа по всему миру имеет свои особенности — нужно быть в рамках законодательства. поэтому в каждой стране все чуть иначе — и процессы могут быть разными — они объединяются на уровне финансовой отчетности, справочников НСИ и верхних процессов в ERP.
так что велосипед может быть каким угодно, вопрос в том, что при определенном масштабе организации дешевле использовать промышленные решения — тот же Sharepoint, например.
чем ваше решение лучше промышленного решения от MS?
и да, вы ловко переключились с вопроса о численности, снимаю шляпу. так все же — 70% это сколько человек?
Сегодня удаленно работает 22 сотрудника. С одной стороны немного, с другой, за ними большой объём работы и высокая отдача. Надеемся, финансовую отчётность предоставлять не нужно :)
Что касается описанной ситуации. Давайте по порядку. Слияния и поглощения вовсе не указывают на то, что в новом подразделении не будут проводиться работы, связанные с модернизацией и приведением процессов «под себя». Иначе, согласитесь, глупо, купить завод, с какой-то своей системой управления и надеяться, что она будет работать эффективно в этой организации.
Процесс управления целостный. Он строится от глобальных задач к деталям, но не наоборот. Это как из модулей Лего, китайского конструктора и советского железного пытаться строить нечто.
Большинство систем управления в основе имеют определённую концепцию менеджмента. Сложить несколько систем программно никак не получится, поэтому основные потоки процессов и завязаны на центральных офисах.
Что касается бухгалтерского и налогового учёта, то это можно делать в любой системе, которая адаптирована к законам данной страны. Никто и не пытается связать это воедино. Управленческий учёт и система показателей совсем другие и часто могут не соответствовать бухсчетам, у них совсем другие задачи, никак не связанные с уплатой налогов. Часто эти функции ведутся параллельно, первичная информация-то для расчётов одна.
Обсуждать промышленные решения некорректно. Во-первых, их стоимость соответствующая. Во-вторых, далеко не все распределённые организации корпоративные монстры с миллиардными оборотами и большими ИТ-отделами. В-третьих, статья посвящена распределённым организациям, а не решениям. Своё решение мы привели как пример.
Что касается описанной ситуации. Давайте по порядку. Слияния и поглощения вовсе не указывают на то, что в новом подразделении не будут проводиться работы, связанные с модернизацией и приведением процессов «под себя». Иначе, согласитесь, глупо, купить завод, с какой-то своей системой управления и надеяться, что она будет работать эффективно в этой организации.
Процесс управления целостный. Он строится от глобальных задач к деталям, но не наоборот. Это как из модулей Лего, китайского конструктора и советского железного пытаться строить нечто.
Большинство систем управления в основе имеют определённую концепцию менеджмента. Сложить несколько систем программно никак не получится, поэтому основные потоки процессов и завязаны на центральных офисах.
Что касается бухгалтерского и налогового учёта, то это можно делать в любой системе, которая адаптирована к законам данной страны. Никто и не пытается связать это воедино. Управленческий учёт и система показателей совсем другие и часто могут не соответствовать бухсчетам, у них совсем другие задачи, никак не связанные с уплатой налогов. Часто эти функции ведутся параллельно, первичная информация-то для расчётов одна.
Обсуждать промышленные решения некорректно. Во-первых, их стоимость соответствующая. Во-вторых, далеко не все распределённые организации корпоративные монстры с миллиардными оборотами и большими ИТ-отделами. В-третьих, статья посвящена распределённым организациям, а не решениям. Своё решение мы привели как пример.
слияния и поглощения тема отдельная — там зависит от модели поглощения. Например, если покупается компания ради брендов — ее могут и не интегрировать в общие сервисы — она так и будет работать отдельно. и ее учетная система, например, будет эффективно работать в большой организации — в рамках предоставления отчетности в центральный BI.
с численностью понятно.
что касается сравнений — то как раз корректно. если уж пишите «Не хватало ИТ-решения, которое бы позволило управлять такой организацией эффективно.» то пишите до конца «с численностью до 50 человек и за деньги меньше х$». тогда сразу ненужные дискуссии прекратим.
промышленное решение, уж простите, тот же Sharepoint. для его внедрения не надо быть корпоративным монстром — достаточно грамотно считать и планировать развитие. и скорее всего, для средней по численности, территориально распределенной компании он будет выгоднее вашей разработки — вопрос в том что считать.
а для корпоративных монстров как раз может быть выгодна другая платформа — все индивидуально.
с численностью понятно.
что касается сравнений — то как раз корректно. если уж пишите «Не хватало ИТ-решения, которое бы позволило управлять такой организацией эффективно.» то пишите до конца «с численностью до 50 человек и за деньги меньше х$». тогда сразу ненужные дискуссии прекратим.
промышленное решение, уж простите, тот же Sharepoint. для его внедрения не надо быть корпоративным монстром — достаточно грамотно считать и планировать развитие. и скорее всего, для средней по численности, территориально распределенной компании он будет выгоднее вашей разработки — вопрос в том что считать.
а для корпоративных монстров как раз может быть выгодна другая платформа — все индивидуально.
и да, никто не умаляет труд ваших «тридцати смелых», не уверяет, что они бездельники и работают без отдачи.
только ведь это качество самих сотрудников, и система тут ни при чем. если она вам помогает — отлично.
позиционируйтесь правильно и будет вам счастье.
только ведь это качество самих сотрудников, и система тут ни при чем. если она вам помогает — отлично.
позиционируйтесь правильно и будет вам счастье.
Ник автора prostoy_ru можно расшифровать как
Я двумя руками за максимальную самостоятельность филиалов (в пределах корпоративных стандартов), я за максимальную самостоятельность выездных работников (при этих же условиях). Но я полностью против удаленнной работы штатных ИТшников, например.
Простой — доступный и не требующий много времени и усилий для понимания, решения, выполнения, описания, использования ...так и
Простой — перерыв в выполнении операций, во время которого единица оборудования не функционирует должным образом вследствие аварии, проведения технического обслуживания, нарушения энергоснабжения или аналогичных событий ...Имхо, для удалённой работы более подходит второе толкование. В ситуации, где каждый волен сам распределять своё рабочее время и зачастую вообще не имеет непосредственных контактов с коллегами, работа напоминает скорее мморпг, чем бизнес. Не качается перс? Да и хрен с ним, поиграю во что-нибудь другое.
Я двумя руками за максимальную самостоятельность филиалов (в пределах корпоративных стандартов), я за максимальную самостоятельность выездных работников (при этих же условиях). Но я полностью против удаленнной работы штатных ИТшников, например.
Сложно найти хорошего специалиста, который мог бы хорошо работать удаленно. Мы много времени тратим, чтобы найти подходящих программистов. Попадаются разные, типа «я творческая личность, у меня сегодня нет вдохновения, поэтому писать не могу».
Тут уже больше зависит от человека, а не от условий его работы. Если он бездельник, то он будет «просиживать» и в соседней комнате. Начальник же не может весь рабочий день наблюдать за тем, чем именно занимается сотрудник. Но вот проверить результаты выполненной работы всегда можно. например, у нас в компании принято ежедневно отписываться о проделанной работе. Каждый день удаленный сотрудник может отсылать менеджеру рабочие материалы, отчеты и т.д. Уже сразу видно и понятно, чем человек занимался в течение дня.
Подбор сотрудников — это сложность, да. Если использовать возможности «Простого бизнеса» (собеседование, тестирование, заполнение анкеты, прежде чем начать работу), то риск нанять «не того» максимум такой же, как и в офисе. Просто у наших руководителей в голове не укладывается «КАК ЭТО?». Часто наблюдал, когда знакомые внедряли гибкие графики работы в магазинах. Вот первый вопрос «Как они не будут работать 8-10 часов в сутки. А за что им платить?». А за что вы им сейчас платите? За то, что приходят на 8 и в 18 уходят, а работают тех же 3-4 часа. Но зато бродят по залу, теряют мотивацию и бегают на перекуры.
Поэтому, конечно же, удаленная работа – это, прежде всего, для ответственных и усидчивых сотрудников.
А «Простой», потому что – это простая программа для решения сложных задач автоматизации бизнеса, в которой просто контролировать работу сотрудников, готовность проектов, переписку с клиентами и т.д.
Тут уже больше зависит от человека, а не от условий его работы. Если он бездельник, то он будет «просиживать» и в соседней комнате. Начальник же не может весь рабочий день наблюдать за тем, чем именно занимается сотрудник. Но вот проверить результаты выполненной работы всегда можно. например, у нас в компании принято ежедневно отписываться о проделанной работе. Каждый день удаленный сотрудник может отсылать менеджеру рабочие материалы, отчеты и т.д. Уже сразу видно и понятно, чем человек занимался в течение дня.
Подбор сотрудников — это сложность, да. Если использовать возможности «Простого бизнеса» (собеседование, тестирование, заполнение анкеты, прежде чем начать работу), то риск нанять «не того» максимум такой же, как и в офисе. Просто у наших руководителей в голове не укладывается «КАК ЭТО?». Часто наблюдал, когда знакомые внедряли гибкие графики работы в магазинах. Вот первый вопрос «Как они не будут работать 8-10 часов в сутки. А за что им платить?». А за что вы им сейчас платите? За то, что приходят на 8 и в 18 уходят, а работают тех же 3-4 часа. Но зато бродят по залу, теряют мотивацию и бегают на перекуры.
Поэтому, конечно же, удаленная работа – это, прежде всего, для ответственных и усидчивых сотрудников.
А «Простой», потому что – это простая программа для решения сложных задач автоматизации бизнеса, в которой просто контролировать работу сотрудников, готовность проектов, переписку с клиентами и т.д.
В данной статье мы не хотели представить распределённые организации, как нечто новое или наше решение. Это скорее обозначение тенденций и экономических реалий. Соглашаться с ними или нет — это вопросы актуальные для конкретного человека или бизнесмена. То, что эти тенденции ведут к повышению эффективности – это однозначно. Вот тот же пример с заводом. Где выгоднее (дешевле) открыть производство. В Москве или в регионе, да ещё ближе к сырью? Вот и весь ответ.
Стоит ли ехать специалисту в Москву, платить деньги за аренду жилья (немалые), чтобы чего-то добиться? Вряд ли это разумно в большинстве случаев.
Вопрос организационных управленческих проблем – это немного другое. Независимо от вида организации они одинаковы. Например, проблема мотивации сотрудников, их отношения к работе. Сидение в офисе не гарантирует рьяности к работе. А вот посмотрим на это дело с другой стороны. В той же Москве сотруднику нужно затратить не менее часа на дорогу в офис. С каким «зарядом» он приедет? Или в каком состоянии будет в конце рабочей недели?
Стоит ли ехать специалисту в Москву, платить деньги за аренду жилья (немалые), чтобы чего-то добиться? Вряд ли это разумно в большинстве случаев.
Вопрос организационных управленческих проблем – это немного другое. Независимо от вида организации они одинаковы. Например, проблема мотивации сотрудников, их отношения к работе. Сидение в офисе не гарантирует рьяности к работе. А вот посмотрим на это дело с другой стороны. В той же Москве сотруднику нужно затратить не менее часа на дорогу в офис. С каким «зарядом» он приедет? Или в каком состоянии будет в конце рабочей недели?
Я могу сильно ошибаться, но мне кажется, что понятие «эффективности» (и её повышение) несколько абстрактно. Каждый оценивает его с учётом своей собственной ситуации. Экономическая эффективность может достигаться разными способами. Кто-то будет пытаться экономить на фонде оплаты труда, а кто-то пойдёт иным путём.
В нашей компании IT-проекты не являются первичным направлением деятельности. Все кроме одного человека работают не в регионах/филиалах, а в Москве. В регионе — только дизайнер, которого приходится пинать для получения результатов в срок. У нас тоже деньги считают очень внимательно. Просто в нашем случае выгодно быстрее работать, чем экономить на зарплатах. Надеюсь, вы понимаете, что при прочих равных условиях, работа небольшой команды в пределах одного офиса осуществляется быстрее, чем удалённо. Я говорю о командах численностью 2-20 человек. Про более крупные коллективы не знаю.
Всё, что я хотел сказать, это то, что описанное вами решение не есть серебряная пуля. И следует несколько раз подумать, прежде чем решаться устраивать распределённую организацию.
В нашей компании IT-проекты не являются первичным направлением деятельности. Все кроме одного человека работают не в регионах/филиалах, а в Москве. В регионе — только дизайнер, которого приходится пинать для получения результатов в срок. У нас тоже деньги считают очень внимательно. Просто в нашем случае выгодно быстрее работать, чем экономить на зарплатах. Надеюсь, вы понимаете, что при прочих равных условиях, работа небольшой команды в пределах одного офиса осуществляется быстрее, чем удалённо. Я говорю о командах численностью 2-20 человек. Про более крупные коллективы не знаю.
Всё, что я хотел сказать, это то, что описанное вами решение не есть серебряная пуля. И следует несколько раз подумать, прежде чем решаться устраивать распределённую организацию.
Эффективность от слова эффект, результативность. Результат – это прибыль, если речь идёт о коммерческой организации. Соответственно, результативность – это позитивная динамика по прибыли.
Вы совершенно правы, когда говорите о том, что результативность или эффективность достигается разными методами. Кто-то экономит, кто-то использует финансы руководствуясь своими подходами. Например, можно переплатить за комплектующие, чтобы собрать качественное устройство.
Что даёт «быструю» работу? Сотрудник, который выполняет свою работу в срок.
Аналогично можно привести пример организации, которая «валит» сроки по архитектурным проектам, но все её сотрудники сосредоточены в офисе. Согласитесь, что скорость отправки файла незначительно отличается от того, будет он отправлен за 1000 км по e-mail или между соседними компьютерами. Это 2-5 минут максимум. Вопрос, скорее, в организации работы и людях. И здесь мы согласимся с тем, что организовать работу в офисе привычнее и, кажется, спокойнее :) Однако, не всегда есть возможность ограничиться офисом.
Вы совершенно правы, когда говорите о том, что результативность или эффективность достигается разными методами. Кто-то экономит, кто-то использует финансы руководствуясь своими подходами. Например, можно переплатить за комплектующие, чтобы собрать качественное устройство.
Что даёт «быструю» работу? Сотрудник, который выполняет свою работу в срок.
Аналогично можно привести пример организации, которая «валит» сроки по архитектурным проектам, но все её сотрудники сосредоточены в офисе. Согласитесь, что скорость отправки файла незначительно отличается от того, будет он отправлен за 1000 км по e-mail или между соседними компьютерами. Это 2-5 минут максимум. Вопрос, скорее, в организации работы и людях. И здесь мы согласимся с тем, что организовать работу в офисе привычнее и, кажется, спокойнее :) Однако, не всегда есть возможность ограничиться офисом.
Sign up to leave a comment.
7 преимуществ распределённых организаций