Самурай без меча подобен самураю с мечом, но без меча.
Японская пословица.
В этом цикле статей мы поговорим о том, как устроены процессы «у них», почему они не всегда работают «у нас» и как их адаптировать для IT. Это первая часть цикла о практическом применении TPS/TBP (Toyota Production System/Toyota Business Practice) в работе.
Здесь не будет много душных цитат и ссылок на книги типа «Дао Toyota». Только кристаллизованный личный опыт: ошибки, наблюдения и выводы одного русского парня. 🙂 Хотя рекомендации книг, конечно, тоже будут, и к творению Китами Масао «Самурай без меча», чье название вынесено в заголовок, мы еще вернемся.
Пойди и посмотри
Чтобы понять, почему что-то «работает так, как работает», нужно разобраться, откуда это взялось и зачем. Начнем с самого начала.
Жил-был Сакити Тоёда — простой парень из обычной семьи: отец был плотником, а мать — ткачихой. Его юность пришлась на эпоху перемен — времена «Открытия Японии» и Реставрации Мэйдзи (комплекс политических, военных и социально-экономических реформ). Здесь стоит отметить, что индустриализация дошла до Японии сильно позже Европы. Это сказывалось на всем: от невозможности купить патенты, до дефицита ресурсов.
Тоёда-сан любил учиться. Он активно читал книги — например, на него повлияла работа Сэмюэла Смайлса 1859 года «Помоги себе сам» (Self Help).
Источник.
Помимо прочего, юноша посещал выставки, чтобы быть в курсе мировых тенденций. Так, в 23 года, наблюдая за тем, как «Боги каждый день обжигают горшки», Сакити придумал простой, но эффективный ткацкий станок.
При создании полуавтоматического станка Тоёда-сан стремился решить и личные проблемы. Позже он рассказывал, что часто видел, как его мать мучилась при изготовлении тканей и одежды.
Реплика станка, который разработал Тоёда-сан. Источник.
Принцип 1. Смотри туда, где есть проблема (genti gembutsu)
Логотип Toyota — петля ткацкого станка (столько тут «переплетено», конечно). Источник.
В процессе совершенствования станков и развития бизнеса Тоёда-сан стремился к максимизации прибыли, так как от этого уже зависела жизнь его семьи. Как можно существенно сократить издержки на возврат? Не делать брак! Но тут у управленца назревают вопросы: откуда берется брак и как он распространяется на всю цепочку производства? Разберем на наглядном примере.
Сразу видим, что первый и второй шаги — это последствия, а пятый — экзистенция. Наша проблема же на третьем и четвертом шагах.
Принцип 2. Разберись в корне проблемы (root cause, 5 why)
Как бы сделали на производстве раньше: связали нить и стали ткать дальше, будто ничего не было. Этот процесс уже стал привычным, порождая проблемы с возвратом. Проблема привела к простой мысли: если нить рвется, то станок надо остановить и сделать так, чтобы она не рвалась.
Принцип 3. Если что-то идет не так — остановись (дзидока)
Нить — это совокупность волокон, сплетенных между собой. Мы можем не заметить, если одно из волокон надорвется, но нить станет более хрупкой. Что говорить о том, когда рвется сама нить.
Дзидока (jidoka) — принцип «целой нити», когда, например, процесс создания ткани продолжается до тех пор, пока все подпроцессы функционируют корректно. Если что-то идет не так — работа останавливается. Наша задача — сделать так, чтобы производство не останавливалось (только если мы этого не хотим) в целом, как целая нить.
Но как сделать, чтобы нить не рвалась? Усовершенствовать станок!
Принцип 4. Постоянно совершенствуй (kaizen)
Тут чуть забегу вперед и отмечу, что Тоёда-сан шел по циклу Деминга:
- Замечал проблему.
- Придумывал решение.
- Записывал, что идет не так.
- Менял это.
Однако он не мог знать этого, так как до разработки цикла оставались еще десятки лет. Годы жизни Сакити Тоёда — 1867–1930 годы.
Цикл Деминга.
Учись и воруй, чтобы у тебя воровали
На место Сакити Тоёда пришел его сын Киитиро Тоёда, и можно было бы сказать, что тут завертелось… Но нет. Производство ткацких станков было продано, а новая идея — сделать отечественный автомобиль — казалась фантастикой.
Тоёда-сан пытался запустить производственный процесс, путешествовал по миру, учился, но долгое время ощутимых результатов не было. Однако все изменилось позже благодаря двум «воспитанникам» системы — Тайити Оно и Сигэо Синго, которые были в Toyota почти с самого начала.
Принцип 5. Обменивайся опытом и учи (nemawashi)
Оно-сан, путешествуя по США, был поражен устройством работы супермаркетов: все точно находилось на полках тогда, когда это было нужно, и никакой суеты — в отличие от производства Toyota. Помня об идеях Тоёда-сан (Киитиро), он разработал концепцию Just-in-Time (JIT). Если по-простому — все должно быть на своих местах ровно в тот момент, когда это требуется, и только тогда. Если рабочему нужен ключ — он должен быть под рукой. Нужен компонент для монтажа — он тоже должен быть доступен.
Для реализации принципа были построены процессы внутренней доставки по системе Kanban — с использованием карточек-инструкций. Как в супермаркете: у покупателя есть список покупок, он наполняет корзину и доставляет ее куда нужно. Profit!
Позже Оно-сан не раз говорил, что был удивлен: американцы придумали удобную систему для супермаркетов, но не дошли до ее адаптации для своих производств, продолжая работать с «допотопными» конвейерами Форда.
Использование концепции JIT в производстве Toyota. Источник.
Принцип 6. Точно вовремя (JIT)
Синго-сан, сотрудничая с Оно-сан, углубился еще дальше и заметил, что помимо нехватки материалов производство теряет время из-за дефектов оборудования и ошибок сотрудников. Можно ли устранить дефекты с минимальными временными затратами? Можно, если ремонтировать оборудование во время работы и знать, когда оно сломалось. Это называется быстрой переналадкой или Single-Minute Exchange of Dies (SMED).
Для этого станки упростили до выполнения одной-двух операций. Это позволило сделать их проще, более ремонтопригодными и заменяемыми. Кроме того, рядом с рабочими станциями стали размещать наборы компонентов для ремонта.
Чтобы сигнализировать о поломке, рабочий дергал за веревку, протянутую над конвейером. Раздавался сигнал, и мастер приходил решать проблему. Но как исключить ошибки оператора? Нужно сделать так, чтобы их было невозможно допустить!
У конвейера Форда, например, было одно уникальное свойство: человек был «винтиком» механизма и его движения были стандартизированы. Томпсон и Филиппс пошли дальше и занялись стандартизацией средств производства — разработали отвертки, которые мы используем до сих пор. Принцип простой: болт с квадратным углублением можно закрутить только отверткой с квадратной головой. Очевидно? Да, но это сэкономило кучу времени, которое Синго-сан и Оно-сан использовали для других улучшений.
Позже концепцию стали использовать и в IT. Яркий пример — компания Dell, которая внедрила правило собирать компьютер только после заказа вместо сборки «прозапас». Благодаря такому решению она смогла предоставлять покупателям продукты с самыми новыми компонентами, а также снизить затраты на хранение.
Принцип 7. Узнавай о проблеме и не давай делать ошибки (andon и poka-yoke)
После наладки механической части производства Синго-сан и Оно-сан поняли, что нужно обучать персонал. Но как объяснить процесс неподготовленному рабочему? Очень просто — с помощью Kanban-доски. Как и карточки на производстве, Kanban-доска наглядно показывает, из чего состоит процесс и какие операции нужно выполнить. Это упростило контроль и сделало обучение сотрудников более быстрым.
Принцип 8. Показывай наглядно (Kanban)
Как видите, история сделала круг и система Kanban стала применяться повсеместно. Сегодня ее «заимствуют» все, делая вид, что в этом есть что-то сложное. Смешной факт: на нескольких собеседованиях интервьюеры утверждали, что я не знаю, как работать с Kanban. Наивные! 🙂
Принцип 9. Сокращай затраты (времени, денег и сил) и не делай лишнего
Если взглянуть на всю цепочку, становится ясно: усложнение процессов должно вести к упрощению работы и экономии ресурсов. Если перефразировать на наш лубочный лад: «Экономика должна быть экономной».
На этом, следуя принципу сокращения затрат, закончим. Подробнее о том, как это приложить к IT — в следующих главах. Мои маленькие улитики, мы с вами заползем на самую вершину горы Фудзи!
