Летом 2002 г. Терри Семел (Terry Semel), президент компании Yahoo, вел переговоры о покупке амбициозного конкурента Google. Терри Семел был в абсолютном шоке: наглые молодые руководители Google отвергли его предложение в $3 млрд, а советники говорили, что реальная цена — $5 млрд. Цифра казалась невероятно большой, пишет журнал Wired в статье “How Yahoo Blew It”.
Чтобы заплатить $5 млрд, корпорации Yahoo пришлось бы изыскать все имеющиеся у нее резервы. Доходы Google составляли около $240 млн в год, а у Yahoo — $837 млн в год. В то время, после краха доткомов, курс акций Yahoo колебался в районе $7, так что цена Google примерно равнялась рыночной капитализации Yahoo.
Все это было за два года до того, как компания Google вышла на биржу. Как мы знаем, после этого акции поискового гиганта быстро взлетели до $500, а рыночная капитализация превысила $150 млрд. Компания вышла на второе место среди IT-компаний мира по рыночной капитализации, уступая только Microsoft. Сейчас Google стоит дороже, чем три крупнейших американских автомобильных концерна DaimlerChrysler, General Motors и Ford вместе взятые.
Но тогда, в 2002 г., решение принимал Терри Семел. Этот легендарный голливудский менеджер не пользовался электронной почтой и вообще не особо любил высокие технологии. Цена в $5 млрд казалась неприемлемо высокой, и Терри решил не ввязываться в это дело. Его наняли на пост руководителя в мае 2001 г., чтобы он превратил Yahoo в глобальную медиаимперию. Пять миллиардов долларов за алгоритмы и поисковый движок — это было выше его понимания. «Пять миллиардов, семь миллиардов, десять миллиардов, я не знаю, сколько они стоят на самом деле, и вы тоже не знаете, — говорил Терри Семел своим подчиненным. — Ни в коем случае мы не собираемся этого делать!».
У портала Yahoo был запасной план. В научно-исследовательских подразделениях корпорации вскоре закипела работа над собственным поисковым движком и собственной рекламной платформой нового поколения. Для этих целей были куплены по дешевке вторая в интернете поисковая компания Inktomi в 2002 г. (за $257 млн) и лидер на рынке поисковой рекламы Overture в 2003 г. (за $1,4 млрд). С помощью собственных технологий более мощная в финансовом отношении корпорация Yahoo надеялась приструнить молодого конкурента и победить его на рынке поисковой рекламы. Это был отличный план, но компании Yahoo удалось его полностью испортить, совершив ошибки на каждом из этапов воплощения плана в жизнь. Результат известен: сегодня Google контролирует около 70% рынка поисковой рекламы, общий объем которого оценивается уже в $15 млрд и растет примерно на 50% в год.
Больше всего обидно для Yahoo, ведь все могло сложиться совершенно иначе, так что именно Yahoo сейчас контролировала бы поисковый рынок. Однако, у них ничего не вышло. Только через год после покупки Inktomi (в начале 2004 г.) компания Yahoo сумела интегрировать этот поисковый движок на своем портале. В то время как Google готовился к IPO, инвесторы с нетерпением ждали от Yahoo следующего шага. Акции Yahoo росли как на дрожжах. Но здесь возникли технологические сложности с интеграцией движка контекстной рекламы Overture.
Оказалось, что движок Overture был написан в спешке во время бума доткомов, и он был не способен масштабироваться, чтобы обслуживать миллионы клиентов на крупнейшем сайте в интернете. Кроме того, технология предусматривала ручное одобрение каждого рекламного баннера. Движок не учитывал эффективность баннеров, которые находились в ротации. Не было надежной встроенной биллинговой системы. Таким образом, система на порядок уступала AdWords в техническом отношении и нуждалась в серьезной доработке.
Новая версия Overture разрабатывалась под отдельным брендом Panama, но этот проект обернулся катастрофой. Компания наняла и уволила несколько ведущих программистов, но дело не сдвигалось с мертвой точки. Дата выхода нового рекламного движка постоянно отодвигалась, а акции Yahoo синхронно падали с каждым переносом сроков.
Перед покупкой компания Overture была лидером на рынке поисковой рекламы. Ее доля была в два раза больше, чем доля Google. Через два с половиной года Google уже опережал конкурента в 2,5 раза. Прошлый год должен был стать успешным для Yahoo, но все вышло ровно наоборот: поисковая доля упала с 32% до 24%, упала и прибыль. Акции Yahoo за год потеряли 36%.
За почти шесть лет своего правления Терри Семел не одобрил ни одной крупной сделки, ограничившись покупкой маленьких стартапов. Целый месяц переговоров с социальной сетью Facebook закончился ничем. Долгое время корпорация Yahoo приценивалась к видеосервису YouTube, но в итоге он достался Google за $1,65 млрд. Попытки превратить портал Yahoo в медиагиганта тоже нельзя назвать особо успешными, пишут журналисты Wired.
Пресс-служба Yahoo оперативно отреагировала на появление этой критической статьи в журнале. Они прислали открытое письмо, в котором признают, что да, проект Panama несколько затянулся, но компания Yahoo в течение 18 месяцев предпринимает «героические усилия», чтобы разработать «колоссальный мозг» для нового рекламного движка, представляющего собой прорыв в технологиях контекстной рекламы. При этом портал Yahoo остается лидером на многих ключевых интернет-рынках (почта, новости, музыка и т.д.) и продолжает наращиваться свою аудиторию на 20% в год.
Чтобы заплатить $5 млрд, корпорации Yahoo пришлось бы изыскать все имеющиеся у нее резервы. Доходы Google составляли около $240 млн в год, а у Yahoo — $837 млн в год. В то время, после краха доткомов, курс акций Yahoo колебался в районе $7, так что цена Google примерно равнялась рыночной капитализации Yahoo.
Все это было за два года до того, как компания Google вышла на биржу. Как мы знаем, после этого акции поискового гиганта быстро взлетели до $500, а рыночная капитализация превысила $150 млрд. Компания вышла на второе место среди IT-компаний мира по рыночной капитализации, уступая только Microsoft. Сейчас Google стоит дороже, чем три крупнейших американских автомобильных концерна DaimlerChrysler, General Motors и Ford вместе взятые.
Но тогда, в 2002 г., решение принимал Терри Семел. Этот легендарный голливудский менеджер не пользовался электронной почтой и вообще не особо любил высокие технологии. Цена в $5 млрд казалась неприемлемо высокой, и Терри решил не ввязываться в это дело. Его наняли на пост руководителя в мае 2001 г., чтобы он превратил Yahoo в глобальную медиаимперию. Пять миллиардов долларов за алгоритмы и поисковый движок — это было выше его понимания. «Пять миллиардов, семь миллиардов, десять миллиардов, я не знаю, сколько они стоят на самом деле, и вы тоже не знаете, — говорил Терри Семел своим подчиненным. — Ни в коем случае мы не собираемся этого делать!».
У портала Yahoo был запасной план. В научно-исследовательских подразделениях корпорации вскоре закипела работа над собственным поисковым движком и собственной рекламной платформой нового поколения. Для этих целей были куплены по дешевке вторая в интернете поисковая компания Inktomi в 2002 г. (за $257 млн) и лидер на рынке поисковой рекламы Overture в 2003 г. (за $1,4 млрд). С помощью собственных технологий более мощная в финансовом отношении корпорация Yahoo надеялась приструнить молодого конкурента и победить его на рынке поисковой рекламы. Это был отличный план, но компании Yahoo удалось его полностью испортить, совершив ошибки на каждом из этапов воплощения плана в жизнь. Результат известен: сегодня Google контролирует около 70% рынка поисковой рекламы, общий объем которого оценивается уже в $15 млрд и растет примерно на 50% в год.
Больше всего обидно для Yahoo, ведь все могло сложиться совершенно иначе, так что именно Yahoo сейчас контролировала бы поисковый рынок. Однако, у них ничего не вышло. Только через год после покупки Inktomi (в начале 2004 г.) компания Yahoo сумела интегрировать этот поисковый движок на своем портале. В то время как Google готовился к IPO, инвесторы с нетерпением ждали от Yahoo следующего шага. Акции Yahoo росли как на дрожжах. Но здесь возникли технологические сложности с интеграцией движка контекстной рекламы Overture.
Оказалось, что движок Overture был написан в спешке во время бума доткомов, и он был не способен масштабироваться, чтобы обслуживать миллионы клиентов на крупнейшем сайте в интернете. Кроме того, технология предусматривала ручное одобрение каждого рекламного баннера. Движок не учитывал эффективность баннеров, которые находились в ротации. Не было надежной встроенной биллинговой системы. Таким образом, система на порядок уступала AdWords в техническом отношении и нуждалась в серьезной доработке.
Новая версия Overture разрабатывалась под отдельным брендом Panama, но этот проект обернулся катастрофой. Компания наняла и уволила несколько ведущих программистов, но дело не сдвигалось с мертвой точки. Дата выхода нового рекламного движка постоянно отодвигалась, а акции Yahoo синхронно падали с каждым переносом сроков.
Перед покупкой компания Overture была лидером на рынке поисковой рекламы. Ее доля была в два раза больше, чем доля Google. Через два с половиной года Google уже опережал конкурента в 2,5 раза. Прошлый год должен был стать успешным для Yahoo, но все вышло ровно наоборот: поисковая доля упала с 32% до 24%, упала и прибыль. Акции Yahoo за год потеряли 36%.
За почти шесть лет своего правления Терри Семел не одобрил ни одной крупной сделки, ограничившись покупкой маленьких стартапов. Целый месяц переговоров с социальной сетью Facebook закончился ничем. Долгое время корпорация Yahoo приценивалась к видеосервису YouTube, но в итоге он достался Google за $1,65 млрд. Попытки превратить портал Yahoo в медиагиганта тоже нельзя назвать особо успешными, пишут журналисты Wired.
Пресс-служба Yahoo оперативно отреагировала на появление этой критической статьи в журнале. Они прислали открытое письмо, в котором признают, что да, проект Panama несколько затянулся, но компания Yahoo в течение 18 месяцев предпринимает «героические усилия», чтобы разработать «колоссальный мозг» для нового рекламного движка, представляющего собой прорыв в технологиях контекстной рекламы. При этом портал Yahoo остается лидером на многих ключевых интернет-рынках (почта, новости, музыка и т.д.) и продолжает наращиваться свою аудиторию на 20% в год.
