Почему это иногда работает, и где этим стоит пользоваться.
Если быть честным, то для меня самого этот случай был хорошей открывалкой для наивных глаз.
После этого случая мой взгляд на систему мотивации сотрудников изменился и кардинально, и вот почему – он идет в глубокое противоречие с тем, что и про что довелось читать в разного рода мотивационных или управленческих книгах, слушать на семинарах по управлению персоналом и проектами. Тезисы про "мы команда", "назначение", "внутреннюю мотивацию" - это все хорошо, но… это не все, иногда совсем не все.
Тут, на Habr, в том числе, пролетало не мало статей, где был отсыл к пирамиде потребностей Маслоу – да, увы, она тоже работает. Говорить о внутренней мотивации можно только тогда, когда базовые потребности закрыты… но иногда и она не работает, т.е. мотивация не всегда работает, даже при удовлетворенных базовых потребностях. Нужно что-то большее и правильно поставленные цели - может быть двигателем в развитии…
Но… помните, количество метрик, которыми вы собираетесь управлять компанией, должно быть разумно…
Но давайте прыгнем немного в очень даже реальную историю
Когда-то, ужа давно, когда и я был молодым, и трава была зеленее, довелось работать в консалтинге (я в общем-то и сейчас в нем, но в другом и в другом амплуа).
Тогда это был жесткий технический консалтинг, иногда работа в центрах обработки данных, иногда в бункерах под землей, иногда в жутких серверных комнатах. Было это на закате волны дот-комов. Наша команда занималась внедрением достаточно специфического решения, которое хорошо продавалось, но требовало очень глубоких знаний продукта. Это было сложное решение и людей, знающих его особенности было мало. Работать приходилось подолгу и не всегда в простых условиях. Тогда удаленка была еще редкостью. Тем, кто помоложе, везет – можно много чего сделать не вставая с дивана. Тогда это было невозможно, или почти невозможно. Для того решения, прежде чем начать использовать удаленку нужно было систем поднять и подключить куда нужно.
