Руководитель проектов
Хабр, привет! Меня зовут Витя, я работаю системным аналитиком, сегодня хочу рассказать про такой обязательный навык аналитиков, как проектирование процессов. Думаю, что каждый, кто будет работать на позиции системного/бизнес аналитика, рано или поздно столкнется с такой задачей.
Менеджер: Эта задача готова?
Разработчик: Да.
Менеджер: Давайте катить на пользователей?
Разработчик: Давайте.
Менеджер: Что‑то не вижу функциональности на продакшене?
Разработчик: Ну, нам нужно еще пару дней — пройти код‑ревью, подождать, чтобы QA протестировали, собрать и выкатить релиз в прод, сделать несколько миграций данных, и потом мы откроем фичу для пользователей.
Менеджер: Но ты же сказал, что задача готова?
Разработчик: Да.
Думаю, многие из нас были свидетелями или участниками подобного диалога. Каждая сторона считает, что задача готова, но понимание состояния готовности разительно отличается. В итоге у каждой из сторон ожидания сильно расходятся с реальностью, что негативно влияет на коммуникацию между ними и, в целом, на развитие продукта. Так, как же этого избежать?
Введение
Что такое DoR
Зачем нужен DoR
Где применять DoR
Когда применять DoR
INVEST модель
Заключение
Список литературы
Наверняка вы не раз слышали, скорее даже использовали с командой артефакт Scrum — Definition of Done далее по тексту — DoD. Возможно, используете его, даже не осознавая этого. О DoD написано много русскоязычных статей. О нём говорят на конференциях, и тренингах. Разобраться для чего нужен этот артефакт, и найти примеры не трудно. DoD определяет критерии, по которой каждый член команды понимает, что задача закрыта. Глубинная цель — синхронизировать понятие Done, между каждым членом команды. Над этими критериями, часто, команда трудится во время ретроспективы. Существует похожий артефакт, о котором почему-то нет упоминания в русскоязычных ресурсах о Scrum, а там где этот артефакт упоминается, не даётся никаких разъяснений что это, зачем нужен, и как использовать.
Скорее всего, в вашей команде звучали фразы наподобие: «Мы завалили цель, потому что неправильно оценили задачу», или «Наш PO опять пришёл с задачей без должного описания». В моей команде, подобные “сигналы” появлялись не один раз, и я долго искал способ, чтобы решить эту проблему.
Сегодня в методах разработки ПО исключения не подтверждают, а скорее заменяют правила. Чистокровный Аgile днем с огнем не сыщешь ни в одной компании. Зато плодятся разные гибридные методологии. Некоторые проджекты задаются совсем уж крамольным вопросом: зачем нужны эталонные системы, если на практике все работают по-разному?
Думается, что они выступают в качестве удачных базовых рабочих процессов, которые можно и нужно модифицировать. Однако перед тем, как что-то менять, постараемся в общих чертах разобраться, что не так с популярными методологиями разработки, в чем их особенности и как выбрать подходящую.
Спойлер: многие затронутые вопросы спорные, и готовых решений у нашей команды нет (как, наверное, у большинства PM). Так что заранее приглашаю всех желающих к диалогу и обмену опытом в комментариях.
Все, кто слышал про Scrum, скорее всего слышали про его основные мероприятия: планирование, пятиминутка (stand-up), обзор спринта и ретроспектива. Многие слышали, инструментов для проведения ретроспектив много, "обучающих" материалов ещё больше, но всё как-то не выходит. Или вроде как выходит, но почему-то команда не хочет в этом участвовать. В этой статье я представлю свой рецепт проведения ретроспектив, не только представив конкретные и детальные шаги, но и попробовав объяснить, почему шаги именно такие и в такой формулировке.
Управление проектами — фундаментальный навык. Из проектов состоит не только наша работа, но и личная жизнь. Строя дачу, организовывая путешествие или покупая продукты к ужину, мы управляем проектами, даже не задумываясь об этом.
В проекте всегда есть заказчик и исполнитель. Делая что-то для себя, вы комбинируете эти роли. Заказчики могут быть как внутренними, так и внешними, но основные принципы взаимодействия всегда сохраняются.
«А» — начальная точка проекта. Любой проект должен начинаться с правильной постановки задачи. От постановки и понимания задачи зависит результат, за который отвечает исполнитель. Важно услышать саму потребность, с которой к вам пришел заказчик, и интерпретировать её в постановку задачи. Запросить необходимые материалы и задать достаточное количество вопросов для качественного результата — зона ответственности исполнителя. Постановкой задачи является формулировка пользы и способа ее достижения в конкретные сроки. Польза должна быть сформулирована в мире заказчика, а не в мире исполнителя. Финальную постановку задачи нужно согласовать с заказчиком, чтобы убедиться, что вы правильно друг друга понимаете. Выявленное полезное действие в проекте будет служить вам надежным инструментом для конструктивного диалога и принятия верных решений.
«Б» в проекте — это сделанная работа. Делать ≠ сделать. Для заказчика результат либо есть, либо его нет. Путь из точки «А» в точку «Б» существует только в мире исполнителя. Если вы профессионал и цените свою репутацию, то ваши критерии к выполняемой работе должны быть выше, чем у заказчика. Работу нельзя делать плохо, даже если это устроит клиента или он не сразу заметит. Сделать ≠ сдать, сделать — это действительно сделать, вовремя запустить качественный проект и принести пользу.
Scrum, Kanban и другие «эталонные» методы ведения проектов далеко не идеальны и многое упускают. Поэтому они редко применяются в чистом виде: как правило, проджекты меняют эти практики под себя. При этом легко сломать то, что работает, ничего не исправить и испортить жизнь всем участникам проекта.
Рассмотрим острые методологические проблемы, на которые почему-то редко обращают внимание. Порассуждаем, как не споткнуться о такие камни преткновения или хотя бы удержать равновесие после этого.
Спойлер: многие затронутые вопросы спорные, и готовых решений у нас нет (как, наверное, у большинства PM). Так что заранее приглашаем всех желающих к диалогу и обмену опытом в комментариях.