«Я единственный маркетинг менеджер в компании. Меня наняли, чтобы я поддерживала сайт и страницу в фейсбук. Для меня, неопытного специалиста, эта работа была идеальной. Я быстро вошла в ритм, разобралась с техническими нюансами, работа шла. У меня было время, чтобы продолжать учебу и развитие. Все новые фишки, которые я узнавала, я пыталась применить в работе. Я полностью переделала макеты писем, изменила дизайн страницы в фейсбук, начала делать регулярные интересные посты. За полгода количество подписчиков увеличилось вдвое (притом, что страница велась до меня 3 года).

Но самым большим своим достижением я считаю мою инициативу, которая привела в компанию 6 новых контрактов. Я написала статью с нашим самым крупным заказчиком и более 50 пользователей сделали ее репост.

И вот я, крайне довольна собой, инициирую встречу с руководством и делаю им презентацию по итогам моей работы… показываю цифры… показываю динамику…. Уже в течении презентации я обратила внимание, что директор часто отвлекается и часто смотрит в телефон. На предпоследнем слайде директор меня перебивает и говорит, что наша встреча уже сильно затянулась и ему нужно уезжать. И сухо заканчивает (параллельно надевая куртку): „Спасибо Аня, интересный отчет“.
Я многого и не ожидала от этой встречи, но чтобы так…. Я проработала еще 3 месяца и перешла в другую компанию на позицию старшего SMM-специалиста. Когда я увольнялась, я увидела ноль эмоций на лице директора. Я хоть и не директор, но мне кажется, что такое вальяжное отношение к сотрудникам, которые приносят пользу, нельзя допускать даже директору»

«Смысл стараться?»

«Мой руководитель человек очень осторожный, любит сам все перепроверить. Многие из-за этого считают его дотошным.
Был такой случай. Николай (зам. руководителя) был в отпуске, я его заменял и по этому поводу я находился в кабинете начальника. В конце рабочего дня мой начальник задумчиво говорит: „Было бы неплохо выделить шкаф под книги. Только поставить его некуда“. Я, недолго думая, предлагаю ему поставить этот шкаф у меня в кабинете, так как, как раз вчера у меня был демонтирован один лишний стол. Ответ начальника меня ошарашил: „Доверить тебе мои книги? Нет уж, я поставлю шкаф у себя“. Это была не шутка и он говорил вполне серьезно.
Я работаю в компании уже 3-ый год. За это время ко мне ни разу не было никаких претензий: все задания я выполнял вовремя и, тем более, ничего никогда не воровал!
И вообще, где логика? Год назад он не побоялся мне поручить управлять отделом, а сейчас боится поставить в кабинете книги? Да и книги там такие-себе. Никому они не нужны...»

Управление vs Доверие

"… я собеседования ждала только 2,5 часа, уже подруги начали нервничать…. В другой раз я бы ушла, но уж сильно позиция была для меня заманчива (функции и зарплата, как я хотела). Я дождалась и, о чудо, собеседование проводит обычный рекрутер, которая не имеет понятия о том, какие передо мной будут стоять цели, задачи и какие будут финансовые условия,…. Она просто задала мне базовые вопросы про трудовую, опыт, владение языками, в общем, все, что можно было сделать по телефону либо прочитать в моем резюме. Это называлось «первый этап». Ну, ОК. Я его прошла и меня пригласили на «второй этап», который был через неделю. На этот раз, я ждала меньше — всего час (но я предвидела это и взяла с дому книгу, чтобы с пользой скоротать время). Дождавшись руководителя, мы пообщались ровно 11 минут, так как он спешил. За это время он, как мог, описал мне функции и ЗП. Сам он вопросы, почему-то, не задавал. Меня приняли :) Про оформление рассказывать не буду, так как это был еще тот квест.

Настал мой первый рабочий день. Придя в офис, мне пришлось сразу пойти погулять часик (так попросил меня начальник), так как он, оказывается, не знал, что я сегодня выхожу и рабочее место не готово. Когда я вернулась, он сказал, что через 10 минут со мной пообщается, и чтобы я пока подождала. Я ждала его до 12:30. Когда он пришел и глянул на меня, видно было, что он вспомнил, что обещал поговорить, он подошел и извинился и сказал: «Было срочное совещание…». "

«Я опытный специалист, работаю на фабрике уже 8-й год и вот моя история…
С самого начала своей работы на фабрике, я старался: приходил рано, регулярно задерживался, вовлекался во все процессы. Мне было интересно, мне нравилось то, чем я занимаюсь. Ну и не скрою, у меня были амбиции к карьерному развитию. Я не жалел себя и часто даже в выходные мог дома что-то почертить и доделать. Руководитель мной был доволен, хвалил меня и приводил в пример.

На третий год работы (наконец-то) освободилось место начальника в соседнем подразделении. На то время обо мне все знали, и я реально считался единственным претендентом на вакантное место. Я подал заявку, прошел собеседование и спокойно ждал утверждения моей кандидатуры. Я ничуть не сомневался в том, что выберут меня (ибо некого было больше выбирать), поэтому уже начал собирать вещи и изучать процессы нового отдела.

«Вы все когда-то были в роли новичка в компании и, наверное, знаете, что когда приходит новый сотрудник, первым делом руководитель ему озвучивают план ближайшего сотрудничества. Это все случилось и со мной… встреча с руководителем произошла… через полтора месяца… случайно… в туалете… где руководитель спросила у меня, как мои успехи….
По своей неопытности и наивности (это была моя вторая работа) я не добивалась встречи с руководителем и не требовала ознакомить меня с ожиданиями и планом. Конечно, я не сидела совсем без работы, я понимала, какие функции должна выполнять — мне рассказал мой коллега, который занимал такую же позицию. Поэтому, проблему я не видела: сама училась, сама осваивала свои функции, сама приступила к работе.
Прошло еще полтора месяца и меня вызывает мой руководитель. „Ура“ — думаю я — »адаптация пройдена, и наконец-то мы поговорим про будущее и новые цели".
Но на встрече руководитель мне объявил, что я не прошла испытательный срок, так как мои показатели далеки от плановых. На мой вопрос, где я могла узнать о планах, руководитель ответила, что это описано в инструкции в личном кабинете учебного портала, и что, как оказалось, я должна была найти это сама. Вот такая история…"

«У нас в офисе было 2 переговорки. Но, так как владелец редко появлялся (в рабочее время его было нереально застать), его кабинет спокойно использовался всеми в качестве 3-й переговорки. Это продолжалось в течении 2-х лет, и он сам разрешал и не препятствовал этому. Часто бывало, что, когда он приходил и кабинет был занят, он вполне нормально мог подождать 5-10 минут, пока закончится совещание. Но бывало, что и мог попросить покинуть кабинет сразу. Я был начальником отдела и, как и все, пользовался этим кабинетом, когда было нужно.

Шел 2020 год, Covid-19…. Офис с самого начала пандемии посещали по желанию. Почти 80% сотрудников были на удаленке. Я и часть моей команды продолжали работать в офисе. Однажды, для очередного собеседования, мне понадобилась переговорка. Все кабинеты были свободны, но я, конечно, сделал свой выбор в пользу кабинета владельца: он был светлее (что было лучше для онлайн-собеседования), плюс можно было открыть окна.

И вот я сижу, провожу колл… и тут приходит владелец. Он открывает дверь кабинета, с удивлением смотрит на меня, и быстро закрывает дверь. По его взгляду я понял, что, наверное, ждать он не будет, поэтому я решил перейти в другое помещение. Спустя 15 минут (мой колл еще продолжался), владелец заходит в переговорку и без лишних комментариев, на повышенном тоне начинает меня ругать. И не просто ругать, а ругать на весь офис (это слышали все), да еще и с таким основным посылом: „как я посмел войти в его стерильный кабинет“ (это дословно)….

«Иван, здравствуйте! Вы меня простите, что оторвал вас от задач, но дело крайне важное. У нас возникла очень сложная ситуация и я просто не знаю, как быть. Есть очень-очень-очень серьезная проблема, не решив которую у меня будут проблемы. Мне нужна в этом помощь. Я долго думал, к кому я могу обратиться… (пауза). В ком я могу быть на 100% уверен и кто меня никогда не подводил… (пауза).

Я знаю вас как близкого человека, вы очень профессиональны и лояльны. Вы неоднократно выручали компанию, и лично меня…. Как видите, я не отправил свою просьбу письменно, и хотел ЛИЧНО вас попросить. Нужно, чтобы вы вышли в субботу на работу и сделали…»

«Неужели я ошибся в вас? (пауза) Мне казалось вы также, как и я переживаете за дело. Я видел в вас свою замену….»

№1. Адаптация специфике"

"...5 лет назад я работал в почтовом сервисе. В мои обязанности входило сопровождение разнообразных проектов по международным перевозкам. Как-то раз мой начальник пришел ко мне и поручил следующее задание: «Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев».

О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловался. Но, одно дело жаловаться, второе решать. Я не знал, как его выполнять…. Но, отказываться от задания я не планировал, и решил хоть попробовать что-то сделать. Для начала, думаю, соберу аналитические данные о предполагаемой нагрузке и количестве необходимых автомобилей, и покажу расчеты начальнику. Я начал собирать информацию о прошлых периодах, о грузах, о динамике и планируемой нагрузке на ближайший квартал. Параллельно выполнял и другие проекты, поэтому сбор аналитики занял около недели.

Когда вся информация была собрана, я пришел к начальнику и начал показывать ему мои расчеты и таблицы. Он прослушал меня минуты 2 максимум, а потом резко остановил и достаточно нервно сказал: «Саша, что ты мне принес?! Я тебя попросил вопрос с машинами решить, а ты мне математику показываешь. Прошла неделя, а ты ничего не сделал! Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А».

«Весь год работала на износ. Ни одной просроченной задачи, ни одного косяка. Сдала все отчеты вовремя и без замечаний. Показатели работы по годовым отчетам составили +25%, что выше среднего показателя по отделу. За этот год не была ни разу в отпуске, хотя другие сотрудники умудрились по несколько раз сходить. Но по итогам года, начальник не просто не похвалил меня, он публично раскритиковал меня за то, что у меня было аж 4 больничных. И даже не моих, а моего ребенка…

Я вышла вся в слезах и ничего не сказала в свое оправдание. Обидно, очень обидно! Он не вспомнил, что я не брала отпуск, не вспомнил мои результаты, не вспомнил, что на этих больничных я по ночам делала отчеты…. Да, я больше всех проболела, но неужели это обнуляет все мои результаты???»

Переработки — это убытки

".... Поручили очередной проект. На этот раз он был связан с финансовыми операциями клиентов и биллингом. Тема новая для меня, но это не первый "новый" проект, и скажу прямо - у меня новизна вызывала раздвоенные чувства: страх и мотивацию. Страх был связан с тем, что боялась накосячить. Ну а мотивация была от того, что я узнаю и научусь новому. 

Итак, проект был начат. Цель я понимала, составила Гаант диаграмму, и побежала выполнять. Частенько приходилось обращаться к начальнику за помощью, местами было сложно, иногда ошибалась, но в целом вроде справлялась. 

Спустя 2 месяца ко мне пришел начальник и сказал, чтобы я передала проект Ларисе (проектному менеджеру с соседнего отдела). На мой вопрос: "А что случилось?", он сказал, что я не справилась и что не хочет рисковать проектом, так как он очень важен. Вместо него он мне дал другой проект, наподобие тех, которые я делала раньше... ."

________________________________________________

Когда в результатах проекта появляются отклонения, (особенно, если они возникают по вине сотрудника), руководитель начинает задумываться над правильностью своего решения о выборе исполнителя: "зачем я ему это поручил…". В таких случаях руководитель может рассматривать такие варианты развития:

"Иногда мне кажется, что компании целенаправленно пытаются размыть обязанности и функции своих сотрудников. Это дает возможность руководителям требовать больше (без дополнительных просьб и мотиваций). Да, и еще, всегда можно свалить вину на сотрудника (ведь виновного же нужно найти). 

Такая ситуация произошла и со мной. Тогда шел девятый месяц, когда я занимал должность начальника отдела продаж. Дела шли неплохо, план выполнялся в 90% случаев. Свою роль я понимал хорошо, до этого я 3 года был на аналогичной должности в другой компании. Но, как оказалось позже, я ошибался… . 

В один прекрасный день меня вызвали на совещание руководителей, на котором я узнал, что из-за “меня” ушло 2 ключевых клиента. После нескольких минут ступора, я попытался корректно объяснить, что: я этих клиентов не привлекал, я их не сопровождал, я не знал причины их ухода, я вообще их не знал… причем тут я?! Мое высказывание встретили яростные глаза всех присутствующих, и мне достаточно эмоционально объяснили, что, во-первых, ты начальник отдела, который привлекает клиентов, а во-вторых, за уход клиентов вообще отвечает каждый сотрудник компании..."

"Каждого 30-го числа мы садились за круглый стол и решали, кто сколько денег сможет заработать в следующем месяце. На то время я был в роли линейного руководителя. На этой встрече собирались все линейные руководители и начальник отдела. Встреча продолжалась 2-3 часа. Каждый руководитель называл поочередно фамилию своего сотрудника и предлагал какую-то цифру, которая и будет планом продаж на следующий месяц. Каждый руководитель приводил свои доводы, но большинство из них имели исключительно субъективный характер. Кто-то мог сказать, что сотрудника жалко, так как….; кто-то говорил, что он не справляется с планом, поэтому ему нужно его понизить, чтобы он справился и получил деньги; кто-то говорил, что услышав такой высокий план сотрудник уволится.

По итогам встречи часто оказывалось, что:

а) абсолютно равные сотрудники могли получить абсолютно разные планы;

б) лучшие сотрудники могли получить плохой план, так как они мол и так молодцы и смогут с ним справиться.

Особо странно потом смотрели на нас эти сотрудники, которые никак не могли понять, почему у такого-же соседа план 100, а у меня 200… . Это их явно не мотивировало.

Аналогичный подход у нас был и по отношению к пересмотру заработной платы. Любимыми аргументами руководителей были: "он так старается", "он меня не подводил", "он уволиться",... . И, после таких “честных” пересмотров, снова на нас смотрели сотрудники и не понимали, почему коллега получает больше, чем он, при том, что они выполняют абсолютно одинаковые функции".

"Каждый день ругают и почти не хвалят, ищут только, чтобы найти что-то… . Еще я заметил, что начальники, зная о возможной ошибке, специально ждут пока она случится, чтобы потом, как они говорят, “на личном опыте показать, как неправильно я поступил". В "мордоре", мне кажется, было повеселее..."

“Жил-был руководитель. Он самостоятельно поднял на ноги компанию и гордился этим. Как и все, на старте он начинал сам, но потом, в процессе масштабирования к нему начали приходить сотрудники. Компания продолжала быстро расти и ему приходилось работать больше и нанимать еще больше людей в помощь.

Сотрудники приходили разные, но большинство были обычными среднестатистическими людьми, которые не отличались повышенной ответственностью и трудолюбием. В общем, простые нормальные люди. Иногда руководителю везло и ему попадались звездочки, которые работали по 12 часов и были более профессиональны и квалифицированы. На таких сотрудников наш руководитель не стеснялся грузить основную часть задач и подключать их во все и вся компании.

Прошло еще немного времени, компания продолжала расти и масштабироваться. Появлялись все новые и новые возможности и проекты, но несмотря на уже солидный штат часто приходилось от них отказываться из-за неуспеваемости. По тем же проектам, которые все таки брались в работу, также было не все гладко: срывались сроки, хромало качество, клиенты жаловались…

Руководитель понимал, что нужно что-то менять, и что без солидной профессиональной поддержки ему не обойтись. Он решил нанять ТОПов на ключевые позиции, которые бы закрыли на себе большую часть проблемных вопросов.

Просчитав бюджет, он понял, что ему вполне хватит денег и решил сразу закрыть все позиции (а таких он определил пять).

Он запустил процесс поиска, разместил вакансии, рекрутеры начали искать людей. Начался поток собеседований, которые еще больше выбили руководителя из сил: ибо теперь, чтобы успеть и работу сделать, и собеседования провести, ему нужно было еще больше работать.

С горем пополам он закрыл одну позицию, потом вторую. Но закрыл как? Закрыл имеется в виду нашел человека и согласовал дату выхода.

Итак, найденные специалисты вышли. Руководитель провел им вводную экскурсию и со словами: "Ну, за работу" - отпустил их в свободное плавание. А что? "Ведь они профи и сами знают, что нужно делать, а моя задача им не мешать" - считал руководитель.

Прошли недели, а руководителю казалось, что становится еще хуже. Он был удивлен, что специалисты, которые имели большущий опыт, которые собаку съели в своем деле, так медленно и хило раскачиваются. Получилось, что тратить наш руководитель стал больше, работать стал больше, а выгоды никакой не получил. А он то ожидал, что они придут и сходу его разгрузят…

Прошло еще немного времени и в компании начали происходить разные странности. Специалисты, которых он нанял, профессионально делали то, что не нужно: первый начал трансформировать структуру, второй запустил неприоритетный проект, на третьего вообще поступали жалобы, что он слишком жесткий… . Руководитель рвал на себе волосы и не понимал, как так мог ошибиться в людях. Теперь ему, пришлось идти на крайние меры и увольнять их. Но что делать с последствиями от их деятельности и их ухода?..."

«Я работаю в крупной IT-компании, которая себя называет лидером. Компания купила новое офисное здание и проводила в нем ремонт. И, чтобы сэкономить на период завершение ремонта, компания решила не продлевать контракт по отоплению старого офиса. Мол, “с дня на день мы должны уже переехать”. Но так как подрядчики, которые выполняли ремонтные работы подвели, сотрудникам пришлось работать весь зимний период в температуре — 6-10 градусов. Люди работали в перчатках, так как мерзли пальцы, а изо рта шел пар. Некоторые сотрудники, настолько простыли, что их здоровье непоправимо испортилось (последствия этой “зимовки” некоторые сотрудники запомнят на всю жизнь)»

«Мы работали в большом опен спейсе. К сожалению, у нас не было кондиционеров, а вентиляция оставляла желать лучшего. Поэтому, все надежды возлагались на открытые окна. Но как и везде, у нас была постоянная война между теми, кому “дует” и теми, кому “жарко”. Лично я относился ко вторым. В холодные времена года проблем не было. Но с мая по сентябрь были самые несносные времена. Я мог нормально работать только после 18:00. В это время основная часть сотрудников уходила домой, и я мог спокойно открыть окна и работать»

«Нет сил работать»

Отчего это рождается

«Проработав 5 лет в компании, я прошел путь от специалиста до тимлида. И, конечно, на этом останавливаться не хотел. Это было не просто эгоистическое желание (хотя, конечно, и оно было), у меня были результаты, и я прекрасно чувствовал себя в роли руководителя команды. Я сообщил о своем желании дальнейшего роста непосредственному руководителю и руководителю департамента. Мне улыбнулись, похвалили и сказали, что я буду в первых рядах, на эту позицию. И я ждал, когда освободится место начальника отдела.

Попытка №1. В одно прекрасное утро, я узнаю, что в одном из наших филиалов освободилась позиция начальника отдела. И, что самое интересное, освободилась уже почти как месяц и даже начались внутренние собеседования. Я, конечно же, сразу отправляю письмо своему руководителю, чтобы не забыли про меня. Как оказалось, руководитель знал об этой позиции, но почему-то сам решил, что мне бы не хотелось менять регион. Странно он за меня решил, ну да ладно. Меня пригласили на assessment, я его прошел, мне сказали ожидать обратной связи. Просто так, конечно, я ожидать не хотел и каждую неделю уточнял, нет ли результатов.
Прошел месяц, я продолжал ждать результатов и надеяться. И вот к нам приезжает знакомится новый начальник отдела, которого назначили в этот филиал. Понятное дело, что судьба позиции была решена, но я так и не получил обратную связь, со мной никто не говорил, …. Это был первый удар по моим амбициям (нокдаун).

“Еще как штрафуют! Штрафуют за опоздания, за простой, за не вовремя заполненный отчет, за невыполненный план, за несвоевременную оплату счетов клиентами…. Да много за что! Но у нас это еще лайтово. Вот в соседнем отделе штрафуют за “халатное отношение к работе”. Как определяется халатность никто не знает, но ежемесячно кому-то такой штраф прилетает” — имя автора и наименование компании скрыты

Немного о теории штрафов