Владелец продукта согласился, что скорость работы «проблемника» в период жесткого контроля выросла. Однако после окончания этого периода продуктивность снова упала.
Это самый интересный пункт. Эксперимент с жёстким контролем показывает что данный работник может работать эффективнее, так почему же не работает?
Либо он халтурит на стороне в рабочее время, либо много времени уделяет посиделкам на кухне/курилке/ютьюбу и тд.
Топик-стартер указал что уже побеседовал с «прекрасным» инженером, его точка зрения следующая:
-он комфортно себя чувствует в команде
-не замечал, что с ним не хотят делать совместные фичи
-Проблему со своей продуктивностью видит и признаёт
-Не может ее объяснить
Обожаю людей которые критикуют чужие идеи, не предлагая ничего взамен!
Можно сделать новичка падаваном всей команды. Но задачи давать смежные/схожие с «проблемным» участком.
Если «прекрасный» инженер уйдёт сам — это может и к лучшему, в РФ тяжело уволить сотрудника если он не косячит по жёсткому. После ухода может и атмосфера в коллективе наладится.
В любом случае, сам по себе он не изменится, ему комфортно.
Это как мой сосед, который любит слушать громко музыку после 23:00 — ему так комфортно, и пока не настучишь по батарее, он не станет ничего менять.
Можно перевести проблемника на другой участок работ, а его старую работу дать новичку — это будет сигнал что проблемник свою старую работу плохо делал, потому отдали другому. Может поймёт, что на новом участке надо стараться лучше.
А вообще, руководитель обязан заботится о всей команде в целом — команда это такой суперорганизм, который make things done. Организм состоит из клеток, и если одна из них больная — тут либо лечить, либо удалять. В моей практике такие клетки редко поддаются лечению.
Естественно, сначала нужно поговорить, причём подкрепить цифрами любые обвинения в неэффективности. Если сотрудник работал всю жизнь и делал 100 стульев в час (утрирую), а тут вдруг стал делать 50 — возможно заболел, устал, стресс, проблемы в семье и тд. Но если он всё время делает 50 в команде где каждый делает по 100 — возможно, он не в ту команду пришёл.
1. Берём в команду новичка с похожими скилами и горящими глазами
2. Ставим проблемника наставником новичка
3. Даём новичку и проблемнику смежные или даже одинаковые задачи
4. Новичок учится у проблемника и начинает выполнять его же работу лучше него самого
5. Переводим все задачи на новичка и повышем его до инженера (пряник)
6. Увольняем проблемника так как для него больше нет задач (кнут)
7. Результат — мотивированный и обученый сотрудник в команде, плюс психологическая демонстрация всей группе — за что бывает поощрение, а за что — увольнение.
Либо он халтурит на стороне в рабочее время, либо много времени уделяет посиделкам на кухне/курилке/ютьюбу и тд.
А это уже пахнет дисциплинарными мерами.
-он комфортно себя чувствует в команде
-не замечал, что с ним не хотят делать совместные фичи
-Проблему со своей продуктивностью видит и признаёт
-Не может ее объяснить
Leeching тоже поощрять плохо.
Но есть подозрение, что этот «прекрасный» инженер немного старше остальной команды.
Можно сделать новичка падаваном всей команды. Но задачи давать смежные/схожие с «проблемным» участком.
Если «прекрасный» инженер уйдёт сам — это может и к лучшему, в РФ тяжело уволить сотрудника если он не косячит по жёсткому. После ухода может и атмосфера в коллективе наладится.
В любом случае, сам по себе он не изменится, ему комфортно.
Это как мой сосед, который любит слушать громко музыку после 23:00 — ему так комфортно, и пока не настучишь по батарее, он не станет ничего менять.
А вообще, руководитель обязан заботится о всей команде в целом — команда это такой суперорганизм, который make things done. Организм состоит из клеток, и если одна из них больная — тут либо лечить, либо удалять. В моей практике такие клетки редко поддаются лечению.
Естественно, сначала нужно поговорить, причём подкрепить цифрами любые обвинения в неэффективности. Если сотрудник работал всю жизнь и делал 100 стульев в час (утрирую), а тут вдруг стал делать 50 — возможно заболел, устал, стресс, проблемы в семье и тд. Но если он всё время делает 50 в команде где каждый делает по 100 — возможно, он не в ту команду пришёл.
2. Ставим проблемника наставником новичка
3. Даём новичку и проблемнику смежные или даже одинаковые задачи
4. Новичок учится у проблемника и начинает выполнять его же работу лучше него самого
5. Переводим все задачи на новичка и повышем его до инженера (пряник)
6. Увольняем проблемника так как для него больше нет задач (кнут)
7. Результат — мотивированный и обученый сотрудник в команде, плюс психологическая демонстрация всей группе — за что бывает поощрение, а за что — увольнение.