Когда в команде происходит открытое столкновение – спор, переходящий в личные выпады, демонстративное молчание, жесткие сообщения в чатах – это уже не начало, а финал длительного процесса. Интересно, кстати, что в ИТ‑среде конфликты редко возникают внезапно, это подтверждено свежим исследованием — им предшествует период накопления напряжения, который может длиться неделями. При этом к моменту эскалации руководитель упускает окно возможностей для мягкого и малозатратного урегулирования.

Специфика ИТ в том, что большинство конфликтов маскируются под профессиональные дискуссии. Спор об архитектуре, выборе технологического стека или способе реализации фичи выглядит как разговор «по делу». Однако исследования психологической безопасности показывают: под поверхностью технической аргументации часто скрывается нечто более глубокое. Ситуации, угрожающие психологической безопасности, чаще всего возникают именно в ходе технических активностей: код‑ревью, согласования требований, оценки сроков, выбора технологий. За внешне рациональным спором могут стоять: страх показаться некомпетентным перед коллегами; ощущение, что твой опыт обесценивают; угроза профессиональной идентичности и репутации эксперта.

Пока руководитель пытается разрешить спор рациональными аргументами («давайте посмотрим метрики», «обратимся к документации»), реальная проблема остается нетронутой. И конфликт продолжает тлеть.

Как понять, что конфликт пройдет сам, а когда — нет? Не любые разногласия требуют вмешательства руководителя. Многие рабочие разногласия действительно могут быть урегулированы самими участниками или просто «сойдут на нет», если не подпитывать их эмоционально.

В бизнес-среде профессионализм традиционно ассоциируется с надежностью, умением держать удар и доводить задачи до конца любой ценой. Но у этой медали есть оборотная сторона: именно высококвалифицированные специалисты и руководители чаще других пропускают сигналы о необходимости паузы. Они продолжают работать на истощении, потому что их профессиональные качества – перфекционизм и выученная устойчивость – начинают работать против них.

Как я и сказала, профессионализм в бизнес-среде часто понимают как умение держать удар и доводить дела до конца любой ценой. Именно эта черта – высокая требовательность к себе – долгое время помогает расти, получать доверие, брать на себя ответственность. Но есть момент, когда качество, которое помогало подниматься, начинает тянуть вниз. Профессионализм превращается в перфекционизм – версию себя, которая перестала быть гибкой.

Обычно говорят о двух видах перфекционизма. Среди них адаптивный – это когда высокие стандарты помогают расти, но не мешают замечать свои пределы и вовремя останавливаться. И еще один – дезадаптивный – когда человек постоянно чувствует, что он недостаточно хорош, что любой результат можно улучшить, что отдых – это слабость. Именно второй тип прочно связан с выгоранием и неспособностью вовремя остановиться.

В рабочем контексте дезадаптивный перфекционизм проявляется как:

Привет. Меня зовут Настя, и я виртуозно жонглирую списком дел. Давайте подробнее:

·  у меня свой образовательный стартап, где работает 25 человек, а ежемесячно обучается от 20 до 100 человек;

·  я веду частную практику психолога и бизнес-консультанта – это от 5 до 15 консультаций в неделю;

·   являюсь директором программного комитета «Podlodka Soft Skills Crew», и мы готовим новый сезон. Это 5 человек в основной команде, плюс общение с теми, кто отвечает за всю конференцию. Порядка 3–4 месяцев подготовки на один сезон;

·   спикер конференций, где стараюсь выступать регулярно;

·   автор 4 каналов, куда пишу тоже регулярно, некоторые — каждый день;

·   я куратор фонда «Свет в руках». Тут нагрузка бывает разная, но более свободная, поскольку это волонтерский фонд.

Самое главное в этом списке – я мама и жена. У меня нет дополнительного 25‑го часа, и в таком объеме я и правда порой могу тонуть. Мне помогают крутые админы моих проектов и всевозможные трекеры, календари, задачники.

Некоторое время назад я заметила, что теряю новые сообщения в Telegram. Мессенджер устроен так, что новые сообщения уходят вниз, если кто‑то пишет, и в один момент это стало происходить все чаще и чаще. Задачи тоже начали теряться. Я пошла в чат выпускников нашего проекта с вопросом – как пофиксить. Хороший совет, который сработал, пусть и отчасти, – все разложить по тематическим папкам. Я что‑то разложила, но до финала еще далеко, поскольку сообщений много (прям реально очень много). Один из выпускников написал интересный комментарий – что вообще в Telegram вести рабочие вопросы неудобно, и личное с рабочим стирается (не прямо слово в слово, но суть такая). И правда, когда я вспомнила о Slack и Notion, поняла, что там реально было как‑то полегче.

В профессиональной среде распространено убеждение: если руководитель владеет современными управленческими инструментами – тайм-менеджментом, фасилитацией, эмоциональным интеллектом, – он защищен от выгорания. Логика кажется безупречной: чем больше навыков, тем легче справляться с нагрузкой. Однако на практике многие грамотные, обученные и опытные управленцы оказываются на грани истощения. Это заставляет предположить, что проблема лежит в иной плоскости: навыки управления – это не ресурс, а инструмент. А любой инструмент требует энергии для своего применения.

Skill ≠ ресурс

Управленческие навыки – это когнитивные схемы и поведенческие алгоритмы. Они помогают эффективнее решать задачи, но сами по себе не восполняют энергию. Более того, их осознанное применение требует дополнительных когнитивных затрат.

Психолог Рой Баумайстер обнаружил интересный эффект, который назвал «истощением эго». Оказывается, наша способность контролировать себя и принимать волевые решения – не бесконечна. Это как мышца: если ее напрягать, она устает. Для руководителя это значит, что каждое сознательное усилие – например, внимательно выслушать подчиненного, сдержать раздражение в конфликте или удержать фокус на стратегии – расходует внутреннюю энергию. Если действовать на автомате, мы почти не тратимся, а вот осознанное применение навыков быстро истощает ресурс.

Психологи предложили удобную схему, чтобы разобраться, откуда берется усталость на работе. Они разделили все, с чем мы сталкиваемся, на две большие группы. Первая – это то, что высасывает силы: например, горящие дедлайны, ссоры с коллегами или вечная неопределенность. Вторая – то, что, наоборот, подпитывает: возможность самому принимать решения, поддержка команды, честная обратная связь. Если первого слишком много, а второго не хватает, мы неизбежно выдыхаемся.

В профессиональной среде распространено убеждение: если руководитель владеет современными управленческими инструментами – тайм-менеджментом, фасилитацией, эмоциональным интеллектом, – он защищен от выгорания. Логика кажется безупречной: чем больше навыков, тем легче справляться с нагрузкой. Однако на практике многие грамотные, обученные и опытные управленцы оказываются на грани истощения. Это заставляет предположить, что проблема лежит в иной плоскости: навыки управления – это не ресурс, а инструмент. А любой инструмент требует энергии для своего применения.

Skill ≠ ресурс

Управленческие навыки – это когнитивные схемы и поведенческие алгоритмы. Они помогают эффективнее решать задачи, но сами по себе не восполняют энергию. Более того, их осознанное применение требует дополнительных когнитивных затрат.

Психолог Рой Баумайстер обнаружил интересный эффект, который назвал «истощением эго». Оказывается, наша способность контролировать себя и принимать волевые решения – не бесконечна. Это как мышца: если ее напрягать, она устает. Для руководителя это значит, что каждое сознательное усилие – например, внимательно выслушать подчиненного, сдержать раздражение в конфликте или удержать фокус на стратегии – расходует внутреннюю энергию. Если действовать на автомате, мы почти не тратимся, а вот осознанное применение навыков быстро истощает ресурс.

Психологи предложили удобную схему, чтобы разобраться, откуда берется усталость на работе. Они разделили все, с чем мы сталкиваемся, на две большие группы. Первая – это то, что высасывает силы: например, горящие дедлайны, ссоры с коллегами или вечная неопределенность. Вторая – то, что, наоборот, подпитывает: возможность самому принимать решения, поддержка команды, честная обратная связь. Если первого слишком много, а второго не хватает, мы неизбежно выдыхаемся.

В ИТ-командах, как и в любых других, ценят прозрачность, но на практике получается парадокс: чем важнее задача и жестче дедлайны, тем больше в коммуникации недоговорок и пауз. Проблема не в сотрудниках, а в системе, где стремление к идеальному результату давит сильнее, чем желание этим результатом поделиться. Говорить о сложностях становится страшнее, чем молча с ними справляться.

Сегодня поговорим об этом парадоксе и о трех этапах, через которые проходит команда, когда давление ожиданий начинает ломать коммуникацию.

Фаза 1 – высокие стандарты как источник перфекционистской культуры

Высокие стандарты – это естественная часть профессиональной среды. Однако проблемы начинаются, когда эти стандарты превращаются в культуру, где нет места для «неидеального» процесса. Это происходит незаметно:

В профессиональной среде принято считать ответственность добродетелью. Чем выше уровень специалиста, тем больше ответственности он готов на себя брать – за задачи, сроки, за решения, за результат в целом. Но есть у этой медали и обратная сторона, о которой говорят реже: психологическая цена, которую платит специалист за каждое взятое на себя обязательство. Эта цена складывается не из страха наказания, а из более тонких и системных вещей – постоянной необходимости принимать решения, работать с неопределенностью и нести фоновый груз контроля.

Решения: иллюзия легкости выбора

Каждый день ИТ-специалист принимает десятки решений – от выбора подхода к реализации до оценки приоритетов. На первый взгляд, это обычная рабочая рутина. Но за каждым решением стоит когнитивный процесс, требующий ресурсов: нужно взвесить альтернативы, оценить риски, представить последствия. Способность принимать качественные решения – не бесконечный ресурс. Феномен истощения эго показывает, что каждое последующее решение дается сложнее, если предыдущие уже израсходовали запасы самоконтроля и когнитивной энергии. Для ИТ-специалистов, работающих в интенсивной среде, этот эффект усугубляется информационной перегрузкой.

Исследователи Ноттингемского университета ввели понятие «технологической интенсивности цифрового рабочего места» – умственных и эмоциональных усилий, необходимых для постоянной обработки потока сообщений, уведомлений и запросов из множества каналов. Чем выше интенсивность, тем быстрее истощаются ресурсы, необходимые для принятия взвешенных решений. К концу дня специалист может оказаться неспособным адекватно оценивать даже простые альтернативы, что приводит к ошибкам или откладыванию решений.

В управленческой практике прочно укоренилась идея, что большинство проблем в команде можно решить, «просто поговорив». Однако в реальности такие разговоры нередко заходят в тупик, оставляя после себя непонимание и взаимное раздражение. Причина кроется не в неискренности участников, а в ограничениях работы нашего внимания, защитных механизмах психики и организационном контексте, который часто игнорируется. Отказ от мифа о «волшебной силе диалога» – первый шаг к построению эффективной коммуникации.

О чем речь? Любая коммуникация происходит не в вакууме, а на фоне текущей когнитивной нагрузки. К моменту начала разговора его участники уже находятся в состоянии частичного истощения ресурсов внимания и рабочей памяти.

Формальные обязанности тимлида описаны в бесчисленных гайдах: расстановка приоритетов, планирование, технический надзор, развитие команды. Однако за этим фасадом скрывается пласт невидимой, но крайне энергозатратной работы – управление эмоциональным климатом. Эта нагрузка редко становится темой для обсуждения, но именно она часто определяет, останется ли команда эффективной или начнет распадаться. (Когда-то на TeaamLead Conf я даже сравнивала работу тимлида с работой психолога).

Невидимая работа: менеджмент ожиданий и смысла

Помимо управления задачами, тимлид управляет контекстом. Это постоянная работа на двух уровнях:

В управленческой практике нередко возникает парадокс, когда команда вроде бы выполняет поставленные планы, соблюдает дедлайны, но при этом демонстрирует явные признаки демотивации. Такая ситуация характеризуется снижением вовлеченности, отсутствием инициативы и тихим, но все-таки сопротивлением новым задачам. При этом формальные показатели могут оставаться в норме. Такой парадокс - системный сбой, корни которого лежат не в лени или некомпетентности сотрудников, а в разрыве между ожидаемыми результатами и условиями, в которых эти результаты достигаются. 

Между целями и ресурсами 

Один из ключевых законов психологии говорит, что ресурсы для устойчивой эффективности работы должны восполняться. Если этот баланс нарушается, человек переходит как бы в режим энергосбережения, даже если формально все еще продолжает выполнять обязанности. 

Это явление объясняет Теория сохранения ресурсов, согласно которой люди стремятся приобретать, сохранять и защищать свои ресурсы - психические, эмоциональные, временные. Стресс и выгорание возникают, когда ресурсы тратятся без возможности восстановления или когда существует угроза их потери. 

В контексте бизнеса это выглядит так: эмоциональные ресурсы истощаются из-за хронического давления, неопределенности или даже токсичной коммуникации; когнитивные ресурсы уходят на преодоление организационного хаоса, нечеткий требований и постоянных переключений контекста; временные же поглощаются бесконечными согласованиями и совещаниями, не ведущими к результату.

Поэтому, когда сотрудник тратит 80% энергии на борьбу с системой, на саму продуктивную работу остается лишь 20%. Формально план выполняется, но цена этому — истощение личных ресурсов. В долгосрочной перспективе это ведет к выгоранию, в краткосрочной — к отказу от любой деятельности сверх минимума. 

Многие специалисты в ИТ и управлении знакомы с состоянием, когда в конце рабочего дня список задач выполнен, но вместо ожидаемого удовлетворения возникает ощущение пустоты или фоновой тревоги. Это не субъективное переживание, а закономерный результат работы нейробиологических и когнитивных механизмов, которые часто игнорируются в построении рабочих процессов. Именно анализ этих механизмов позволяет понять, почему продуктивная активность не всегда приводит к психологическому ощущению завершенности.

Дофаминовая система: мотивация без награды

В основе нашего стремления к выполнению задач лежит дофаминовая система мозга. Ключевой нюанс ее работы заключается в том, что дофамин - это в большей степени нейромедиатор мотивации и предвкушения, а не удовлетворения. Его уровень повышается в процессе движения к цели, а не при ее достижении. В условиях современной рабочей среды этот механизм дает сбой:

Ну что ж. Меня давно тут не было, но хочется вернуться в доброе и милое сообщество Хабра :-)

И тема для этого — актуальная во все времена.

В ИТ-среде принято считать усталость следствием сверхурочной работы. Однако на практике можно наблюдать обратную картину: разработчики, работающие в рамках стандартного графика, нередко демонстрируют признаки хронического истощения - снижение концентрации, потерю мотивации, рост числа ошибок. Это указывает на то, что причины усталости не в переработках, а связаны с особенностями организации труда.

Основное истощение возникает не из-за объема работы, а из-за препятствий, которые сопровождают ее выполнение. Когда работа требует постоянной борьбы с нечеткими требованиями, организационным хаосом и частыми переключениями между разнородными задачами, усталость становится результатом не потраченного времени, а высоких издержек на каждую операцию в рамках работы. 

В разработке ключевой ресурс совсем не время, а пропускная способность внимания и оперативной памяти. Нагрузка, как правило, обычно вырастает в следующих случаях:

На любом этапе освоения soft skills очень важно рефлексировать, узнавать себя с самых разных сторон. Невозможно развивать свои коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект, не ориентируясь в своих собственных эмоциях и том, как вы ведете и чувствуете себя в общении с другими людьми. 

На пути самопознания довольно часто возникает желание описать себя через различные типологии и характеристики. В этом нет ничего предосудительного, различные упрощенные модели всегда использовались для изучения сложных систем. Вспомните географические карты: их множество, и каждая отражает какой-то определенный пласт геосистемы. Психологи также стараются изучить человека и его психику, создавая и используя различные категории и понятия. В данной статье мы рассмотрим интроверсию и экстраверсию. Но не как два разных ярлыка, а как полюса единой шкалы, по которой можно калибровать свои навыки и сверяться с актуальными потребностями.

Этой осенью Самат Галимов пригласил меня в свой подкаст «Запуск завтра», и мы очень продуктивно поговорили о сложностях, с которыми сталкиваются ребята из IT при взаимодействии внутри команды, с руководством и бизнесом. В этой статье я постаралась коснуться основных тем нашего разговора.

В этой статье я хочу поговорить с вами о трех важных составляющих нашей жизни, которые каждого из нас в те или иные периоды жизни могут захватывать и куда-то нести. Опишу, чем они различаются и как проявляются, и приведу примеры из практики.

И, разумеется, постараюсь ответить на вопрос, что с каждым из них делать. 

В двух предыдущих статьях я рассказала, в чём сходство целей и инструментов работы тимлида и психолога и зачем тимлиду пользоваться этими инструментами. Сегодня расскажу подробнее об эмпатии и как её можно у себя развить.

В предыдущей статье я рассказывала, в чём сходство задач и инструментов тимлида и психолога, и обещала ответить на вопрос, зачем тимлиду это надо.

Ну правда, зачем? Задача тимлида – сделать всё, чтобы команда работала эффективно. Зачем быть искренним и эмпатичным, если люди – это ресурс, и вы умеете ими управлять?

Но мы все люди, а не какой-то безличный ресурс. А значит, для качественного взаимодействия друг с другом нам необходима эффективная коммуникация. Овладев ею, вы сможете разбираться с конфликтами в команде, а в некоторых случаях не допускать их, понимать мотивацию и интересы сотрудников. Есть и ещё кое-что важное: вы наладите коммуникацию с собой, разовьёте самосознание и здоровую рефлексию.

С этого и начну. 

Привет! Меня зовут Анастасия, психолог и много консультирую IT-специалистов. И я вижу большое сходство в работе тимлида и психолога. В чём оно? Работа с людьми, безусловно. А если конкретнее, как думаете? 

Сегодня хочу поговорить о том, как проводить one-to-one встречи. 

Сначала о том, зачем они вообще нужны. One-to-one встречи – это один из инструментов развития команды. На этих встречах вы постепенно, планомерное выстраиваете отношения с сотрудником. Прозрачные, ясные отношения, в которых становится возможным сотруднику развиваться. В итоге эти встречи работают на адаптацию сотрудников, на их мотивацию и удержание. 

На встрече важно обсудить не только задачи. Вот примерная схема проведения one-to-one встречи.

 1. О сотруднике. С этого стоит начать. Спросите, как у него дела, что у него в жизни происходит.  

 2. Задачи. Какие сейчас у него задачи, какие у них сроки, какие есть проблемы. 

 3. Мотивация. Важный пункт, не игнорируйте его, пожалуйста. Необходимо прояснять мотивацию сотрудника на каждой встрече. Спросите, как ему его задачи, что нравится, что нет. 

 4. Компания. Тут вы возвращаете сотрудника к тому, что он часть компании, что он приверженец определённой группы. Поделитесь с ним новостями компании и спросите, как это ему, поделитесь информацией про команду и тоже спросите, как это ему. Таким образом вы закрепляете за человеком его вовлечённость. 

 5. Работа с тимлидом. Самый неудобный вопрос) Можно задавать в лоб: «Как тебе работается со мной?» или окольными путями: «Что бы ты хотел в нашем взаимодействии улучшить, как тебе one-to-one, что бы ты хотел вынести на one-to-one», и т.д.

 6. Кризисы. Если в команде возник конфликт, пертурбация (например, когда из-за вируса все стали работать из дома), не старайтесь делать вид, что ничего не изменилось. Разъясните сотруднику происходящее, спросите, как он чувствует себя внутри всего этого. Вы таким образом можете снизить его тревогу. Сейчас достаточно много вызовов мира, которые заставляют сотрудников поступать по разному. И для нас важно понимать, не останется ли завтра проект без важного сотрудника, по его личным причинам.

На одном из потоков курса «PSYvIT для управленцев» меня спросили, надо ли на каждой встрече говорить про компанию. Разве может отношение к компании меняться раз в неделю? Нет, не обязательно каждый раз, но раз в 2-3 недели спросите. Вопросы могут меняться: держите в фокусе компанию, а спросите про продукт, про новый релиз. Компания – это вообще про окружение сотрудника, про команду. Опять же, многое зависит от того, что в вашей компании происходит сейчас. Кроме вопросов, рассказывайте об успехах и изменениях, которые происходят. Очень важно, чтобы новости компании сотрудники узнавали от вас, а не из новостной ленты социальных сетей.

Какие бывают границы