Сергей зашел в кабинет собственника – тот сидел на своем месте, а через стол расположилась Ольга.

— Сергей, приветствую! – Курчатов встал, протянул руку через стол. – Присаживайся!

Сергей сел рядом с Ольгой, вежливо улыбнулся и приготовился слушать. Настроение было не сильно рабочим – до увольнения оставалось четыре с половиной дня.

— Сергей, не буду ходить вокруг да около. – начал Курчатов. – Я предлагаю тебе остаться в нашей компании. И не просто остаться, а возглавить ее.

Сергей шумно вздохнул. Опять начинается…

Так получилось, что в компаниях, где я работал, очень любили всякие тесты из арсенала HR. Всех – и руководителей, и рядовых исполнителей, прогоняли через эти тесты.

Тесты, как правило, определяли тип личности применительно к профессиональной деятельности – к чему человек наиболее склонен, что ему дается легко, какая деятельность заставляет напрягаться, а за что лучше вообще не браться.

К своему удивлению, мы обнаружили, что разные тесты выявляют примерно одни и те же наклонности. Если показал один тест, что человек, например, душа компании, рубаха-парень, то и остальные тесты дают схожие результаты.

Наверное, в этом нет ничего странного, тесты ведь строятся по одним и тем же принципам, и делят людей примерно на одни и те же типы личностей, придуманные учеными прошлого века.

Но лично мне такая сходимость результатов помогла поверить в типы личностей, и их влияние на профессиональную деятельность человека. К тому же, я имел возможность наблюдать людей с известными мне «портретами» в течение нескольких лет, и правильность характеристик только подтверждалась.

Не буду рассказывать про сами тесты – этой информации полно в интернете, да и ваши HR, если попросите, с радостью накидают вам с десяток.

Я хотел рассказать не о тестах, а о моих личных наблюдениях: как люди с разными характеристиками ведут себя в команде, какие роли исполняют хорошо, а за какие им лучше не браться, в какой работе и в какой момент кого лучше использовать (в хорошем смысле).

Рассказывать буду, в основном, на примере программистов и сис.админов. Иногда буду выходить за установленные пределы, т.к. в команде ИТ нескольких типов личности не было вообще, но они гуляли в соседних отделах.

Надежда на изменения угасла. Качественные преобразования может провести только руководитель предприятия, или очень дорогие консультанты. На изменения уйдут годы – с нашими-то болванами на местах. Никто не поймет суть преобразований, поэтому никто не сможет их развивать. Вместо одной косной системы мы получим другую – более эффективную, но тоже косную. Любое, относительно большое изменение конъюнктуры потребует быстрого перестроения компании, но людей, готовых эти преобразования понять и осуществить, у нас нет.

Или есть? Может, оглядимся вокруг? Кто у нас есть, кроме менеджеров? Продавцы, конструктора, снабженцы, маркетологи, кадровики, бухгалтера, кладовщики, производственники, рабочие, системные администраторы… Так, кто еще? Вон там, что за парень в углу сидит, в компьютере ковыряется?

Этот парень – программист 1С. И он – лучший кандидат. Не верите? Это нормально, никто не верит. В том числе сам программист 1С. Но это факт, увы.

Джон сидел и тупо пялился в монитор, на котором красовалась электронная таблица с задачами. Он сам не знал, что пытается там увидеть – просто листал ее то вверх, то вниз, пытался вглядываться в буквы, читать слова, но так и не мог понять, чего хочет добиться. С момента похорон скрам-доски прошло уже два дня, но ничего не происходило.

У двух задач появилась отметка о выполнении – ага, это Том, его задачи. По остальным – тишина.

— Так, банда. – громко сказал Джон. – Вы чем занимались два дня?

Программисты оторвались от компьютеров, посмотрели на начальника, потом друг на друга, но никто не решался заговорить первым.

Многие говорят – рассказывать надо не только об успехах, но и о неудачах. Полностью с этим согласен — понимание своих неудач, их причин и последствий, иногда ценнее любых успехов.

Был у меня в жизни такой опыт автоматизации, за который долгое время было стыдно. Не потому, что система плохо работала, или метаданные кривые были, или ТЗ не соответствовала — ровно наоборот. Все красиво, быстро, с полным внедрением во всей компании. С точки зрения формальных критериев это был полный успех.

Но компанию, ее культуру это внедрение превратило в ад — бюрократический, системный и бессмысленный.

Но этот ад принес невероятную пользу мне, чем и поспешу поделиться с вами. Не буду спойлерить, а вы не бегите в конец публикации, чтобы прочитать.

Обо всем по порядку.

Атмосфера на тренинге после обеда всегда напоминала тюлений пляж. В обычной жизни, когда каждый сам регулировал объемы съеденного, такого обжорства не случалось. А здесь, когда тебе и первое, и второе, и компот подадут… И отказываться смысла нет – все оплачено.

Люди расположились на креслах и диванах, стоявших вдоль стен, кто-то клевал носом, кто-то ковырялся в телефоне, некоторые вели ленивую беседу, даже курильщики были здесь – лень тащиться на улицу. До конца обеда еще оставалось минут пятнадцать.

Внезапно, дверь резко открылась, и вошел – а точнее, вбежал – взволнованный, немного бледный собственник. Нельзя сказать, что на нем не было лица – оно присутствовало, но вид его сразу согнал с присутствующих послеобеденную дрему.

— Коллеги, беда! – запыхавшись, выпалил собственник. – Срочно все в зал!

Я работаю в коммерческой организации, но всегда считал, что бизнес должен делать что-то полезное для мира. Конечно, можно сказать, что продукты бизнеса – это и есть польза, но как-то язык не поворачивается.

Всегда хотелось сделать чего-то для людей – обычных, не связанных с компанией, не клиентов, даже потенциальных. Что-то полезное, помогающее сделать жизнь лучше.

Ну вот, сделали. Испытали на себе, убедились в полезности, выкладываем на всеобщее обозрение и всеобщее пользование. Бесплатно, разумеется. Сервис по управлению собственной жизнью.

Лена очень спешила. Бежала по коридорам, едва удерживая в руках сумку, пакеты с раздаточными материалами и реквизитом. Незнакомая гостиница, незнакомый город и бестолковый таксист с убогим навигатором, из-за которого она опоздала.

Тренинг должен начаться вовремя, осталось несколько минут. Не сказать, что Лена сильно переживала – просто не любила опаздывать. Все-таки, за плечами колоссальный опыт и репутация одного из лучших бизнес-тренеров страны. Подождут, конечно, куда им деваться. Но репутацию могут подмочить – начнут в соц.сетях писать, что тренинг отличный, только вот тренер опоздал.

Наконец, двери с обычными гостиничными номерами закончились – Лена добежала до крыла с конференц-залами. Дернула одну дверь – закрыто, вторая – тоже. Черт, надо будет вставить местным организаторам – не встретили, не позвонили, не проводили. Ладно, некогда.

Третья дверь оказалась открытой. Лена неуверенно заглянула внутрь – как студент, опоздавший на лекцию – и поняла, что нашла. В большом зале сидели человек десять, одни мужчины, в костюмах. У большой белой доски стоял мужик в шарфе.

18

— И ты, Брут… — улыбнулся Сергей.

— Чего тебе? – резко спросила Галина. – Давай быстрее, у нас сейчас совещание начнется.

— А это что, не совещание? Штирлиц зашел не вовремя?

— Какой Штирлиц… Давай, говори, чего хотел, нам некогда.

Сергей разговаривал с Галиной, а смотрел на Стаса. Развернул бумажку с распечатанной задачей, положил на стол.

— Да вот, задачу обсудить. Ты тут пишешь…

— Потом обсудим, приходи через два часа. Там аутсосерсы приехали, через десять минут совещание, нам надо подготовиться.

— Что за аутсорсеры? Нас увольняют? Все, кончилась сказка?

— Друзья! Вы перелезли через стену, и стали командой мечты! – восторженно говорил Евгений Викторович. – Отныне вы никогда не будете работать так, как раньше! Только вместе, плечом к плечу, невзирая на трудности и невзгоды!

Энтузиазм собственника пока не передался руководителям, собравшимся в ресторане отеля. После преодоления стены люди были уставшими, помятыми какими-то. Некоторые остервенело чистили одежду, пиджаки и брюки, испачканные пылью за три часа возни.

— Но стена – это только начало! – продолжал собственник. – Ведь нам нужна не только большая, дружная команда, но и хорошие, теплые, искренние отношения между всеми вами. Мы не можем пускать на самотек личные отношения, поэтому – прошу!

— Колян, ты?

Коля чуть не лишился дара речи. Событие было настолько неожиданным, что он не сразу понял, с кем разговаривает.

— Веня… Вениамин! Охренеть! Ты как здесь?

Колян встал со стула, подбежал к стоявшему в дверях кабинета старому школьному другу, крепко пожал руку. Улыбка так крепко прицепилась к лицу, что убрать ее не было никакой возможности.

— Ты как тут, Веня? В гости к родителям приехал, что ли?

— Не, я жить приехал.

— Как? Почему? Ты же в Москве! Да что же мы стоит, проходи, садись, рассказывай!

Друзья прошли вглубь небольшого, лишенного окон кабинета. Коля несколько минут потратил на поиски стула для гостя – все вокруг было завалено черти чем. Бумаги, сетевые платы, какие-то желтые книжки, бухты витой пары. Наконец, стул нашелся под старым, полуразобранным системным блоком.

— Ну рассказывай уже! – нетерпеливо сказал Коля, усевшись на свой стул.

— Да чего рассказывать… Дауншифтингом решал заняться. Вернулся в родную деревню, снял дом, на той же улице, где родители живут.

— Это Недопёкиных, что ли? Они в Мухосранск переехали, я слышал.

— Да-да, вроде они. Буду жить в деревне. Чистый воздух, чистая еда, речка, рыбалка, куриц заведу.

— Курицы это хорошо, мне вот нельзя.

— Почему? Как можно в деревне без куриц?

— Так птицефабрика же. Раз я тут работаю, обязан принести справку из сельсовета, что у меня дома нет куриц.

— Нафига?

— Я так понял, могу болезнь какую-нибудь куриную притащить на себе, и трындец поголовью тогда. Но ты не парься, это только для работников птицефабрики.

— Так и я тоже…

— Чего тоже?

— На птицефабрике работать буду, устроился уже. Чего, ты думаешь, я к тебе завалился?

— Серьезно?

Коля, только-только отошедший от шока, снова впал в легкий ступор.

— Да врешь… Чего тебе тут делать? Ты же веб-программист.

— Веб, не веб, какая разница. Устроился программистом. Я не фанат какого-нибудь фреймворка, разберусь поди, на чем вы тут кодите. На чем, кстати? На дельфи, поди? Или билдер?

— 1С.

Название этого карьерного стероида я взял из знаменитой матрицы BCG (Boston Consulting Group). Матрица простая, применяется для оценки и выработки продуктовой стратегии. Каждый продукт оценивается по двум шкалам – темпы роста рынка и доля на нем.

Всего там категорий четыре.

«Звезды» — продукты, которые имеют высокую долю на быстро растущем рынке. Звездами все хотят заниматься.

«Дойные коровы» — доля высокая, рынок растет медленно. Это, как правило, старые продукты, давно выведенные на рынок и приносящие стабильный доход. Все хотят сидеть на дойных коровах.

«Трудные дети» — доля мала, но рынок растет. Это новые продукты обычно, с которыми еще надо повозиться, но прогноз выглядит многообещающе. С опаской, но трудными детьми заниматься хотят многие.

И, наконец, наша аналогия — «собаки». Низкая доля на рынке, который не растет, или даже стагнирует. Такими продуктами заниматься никто не хочет – усилий надо приложить много, а результата полезного не предвидится.

В гостях у отца я не был давно, с летних каникул. Семестр выдался напряженный, я приезжал домой лишь один раз. Только переночевал, взял мешок картошки и снова в общагу. Сходить к отцу времени не было. Да и не очень-то хотелось, если честно.

Фраза «в гости к отцу» может показаться странной, но я к ней привык давно – с тех пор, как родители развелись. Мне тогда лет десять было. Но деревня есть деревня – от дома матери до дома отца было минут десять ходу.

Стучать не стал – кто в деревне стучит в ворота, чтобы зайти? Раз открыто – значит, можно заваливаться. Во дворе работал лопатой дядя Вася, брат отца – убирал снег. Разумеется, никакая это была не лопата, а самое настоящее пехло. Или, как говорят в деревне, пяхло.

— Мать честная! – изумленно воскликнул дядя Вася. – Жень! Жень! Ванька приехал! Беги на подстанцию, пусть трансформатор гасят!

Я всегда считал, что программисты спасут мир. Не те, которые «дайте ТЗ, я запрограммирую», а те, настоящие, которые сто лет назад были инженерами и изобретателями, а с появлением компьютеров просто пересели в виртуальную среду. Но подход к делу у них остался. Пытливый, инженерный, основанный на фактах, измерениях и системном мышлении. Подход, не позволяющий пользоваться тем, чего не понимаешь, не видел изнутри, не пробовал изменить.

Мир мы, положим, еще не спасли, но все к тому идет. Родину ведь спасли.

Как вы поняли, речь о грандиозных реформах, охвативших Россию в последние годы. Обыватели, конечно, считают, что это кто-то умный из правительства все придумал. Но мы-то с вами знаем, что идеологами, методистами, архитекторами и исполнителями сути этих реформ выступили программисты.

Я не буду увлекаться популизмом, лозунгами и эпитетами – я не политик. И так со всех экранов страны только и говорят, что об этой реформе. Моя задача – рассказать о том, как это было изнутри. О предпосылках, гипотезах и решениях, которые мы применили.

Вообще, решений было много – и технических, и организационных, ввиду широкого масштаба этого проекта. Но начать с чего-то ведь надо? Поэтому начну с губернаторов, т.к. это был один из первых этапов проекта.

Вы никогда не задумывались, почему за одним человеком люди идут, а за другим – нет?

Тот, за кем идут, он кто такой? Вроде, обычно таких ребят называют лидерами.

За лидерами ведь идут? А куда приходят? Видели ли вы ситуации, когда за лидером пошли, и пришли в никуда? Водил он их, как Сусанин поляков по зимнему лесу, и так никуда и не вывел, хоть и верили ему до последнего.

А есть те, за кем не идут. Отличный парень, красивый дорогой костюм, шикарная белоснежная улыбка, приятная речь, но… Не идут. Не верят.

Хотя человек реально толковый, только он не лидер, а менеджер. Он знает, как управлять людьми, выстраивать процессы, достигать целей, удерживать результат. Менеджеру не хватает одного – за ним не идут.

И вот перед нами дилемма, или диалектика управления.

За лидером идут, но он сам не знает, куда и как вести.
Менеджер знает, куда и как вести, но за ним не идут.

Чувствуете, какая тут Великая Проблема? Нечто сродни борьбе Идеализма и Материализма, не правда ли? Физиков и Лириков?

— Сегодня вы станете такой командой, какой не были никогда! – торжественно сказал Евгений Викторович. – Игра, которую мы проведем, изменит ваше представление о совместном решении сложных задач!

Поняв, что дожевать бутерброды не удастся, руководители начали потихоньку складывать их на стол. Кто-то быстро запивал чаем то, чем был набит рот, кто-то спешно вытирал рот платком. Все чувствовали – грядет нечто.

— Прошу, друзья! – поддержала Ольга. – В соседний зал!

И сама стремительно зашагала к двери. Народ потянулся следом.

Соседний зал оказался не таким уж и соседним – пришлось идти через длинный узкий коридор, через всю гостиницу. Периодически открывались двери номеров – кто-то все-таки жил в этом захолустье – поэтому люди вытянулись в ряд, по одному-два человека. Зрелище было удручающее – то ли на расстрел ведут, то ли младшую группу детского сада на прогулку.

История основана на реальных событиях. Все имена, образы, и совпадения случайны. Кроме одного. С ним согласовано.

— Стоять! – раздался громкий голос из кустов.

— А? Чего?

— Стоять, говорю! Кто такой?

— Ну это… Краб.

— Из моря?

— Из моря.

— Первый раз тут?

— Да.

— В песочницу.

— Чего?

— Вон болото видишь? Туда греби.

— И чего?

— Сиди и жди. Если кто-то захочет… Как ты сказал тебя зовут?

— Краб.

— Если кто-то захочет краба, вытащат из болота и пустят в Хабро-реку.

Термин «хеджирование успеха» – довольно странный. Поиск по этой ключевой фразе в интернете ничего особо не дает. Откуда же он взялся?

Я его узнал от одного очень толкового собственника, на котором я и пытался применить этот метод. Он меня раскусил, и объяснил мне, что это – хеджирование успеха. Мне термин понравился, запомнился, и я его теперь с удовольствием применяю. Как и сам метод.

Суть метода проста: попросить чего-то для себя в момент достижения промежуточного успеха.

Важным отличием является применение именно в момент промежуточного успеха. Если вы, например, договорились с начальником о повышении должности или зарплаты при выполнении каких-то критериев, достижении какого-то конкретного результата или срока, то это – не хеджирование успеха, а другой стероид.

Для применения хеджирования успеха даже лучше, если у вас нет никаких договоренностей, потому что они будут только мешать. Например, вы договорились, что получите повышение, выполнив некий проект. Если вы в середине проекта придете, и попросите себе, например, прибавку, то с высокой вероятностью получите отказ – вам прямо скажут, что надо доделать проект, и тогда уже можно будет разговаривать.

— Ты служила нам верой и правдой. – грустно и торжественно произнес Джон, стоя рядом со скрам-доской. – Но мы не в силах больше сохранять тебе жизнь. Прости.

— Джонни, ты чего? – весело спросила Ребекка.

— Сегодня скорбный и торжественный день. – обернулся к веселой, молодой, хоть и малоопытной девушке-программисту Джон. – Подойти, сестра!

Ребекка встала со стула, и вприпрыжку кинулась к Джону.

— Сделай грустное лицо. – строго сказал Джон. – Ну, давай.

Ребекка, как могла, изобразила грусть. Хватило ее на пару секунд – не тот характер, чтобы долго пребывать в плохом настроении – и снова улыбнулась.

— Что происходит, Джон? – спросила она.

— Все. Конец. И мне, и скрам-доске. – серьезно ответил командир.

— Приветствую, коллеги! – Евгений Викторович широко улыбался, стоя перед собравшейся аудиторией. – Сегодня у нас – знаменательный день. Во-первых, это первая стратегическая сессия с нашим новым директором, Николаем Ивановичем. Во-вторых, мы вносим значительные изменения в формат самой сессии, и период стратегического планирования теперь будет составлять не год, а сразу три. Ну, не буду забегать вперед – Николай Иванович, вам слово!

— Да, здравствуйте, коллеги. – поднялся со стула директор и встал рядом с собственником. – Формат, действительно, будет отличаться. Как говорится, каждая новая метла… Разрешите представить модератора нашей встречи – Ольга Разумова, очень толковый специалист по организации сессий! Мне ее лично рекомендовали на MBA! Ольга, велкам!

Теперь стало понятно, что за модная тётя сидела в углу с легкой ухмылкой. Она поднялась, вальяжно прошлась вдоль большой белой доски, пристроилась к стоявшим директору и собственнику.

— Да, господа, приветствую! – послышался вульгарный, непривычный московский акцент. – Я буду модератором сегодняшней встречи, и позвольте мне приступить к своим обязанностям. Во-первых – все ли собрались?

Сидевшие топ-менеджеры начали озираться по сторонам.

— А где Сергей? – спросил собственник.

— Бутерброды жрет. – ответила Марина.