Comments 314
Подписываюсь под каждым словом — тоже был опыт автоматизации предприятия. Прямо точка в точку. И как раз такой-же результат. И точно такой-же вывод по руководителям.
Если производство УЖЕ СОЗДАНО — автоматизировать нужно очень выборочно и постепенно. Иначе экосистема рухнет. И первыми оттуда побежит менеджмент.
А вот если создаётся с нуля — там можно сразу автоматизацию предусмотреть, но при любой такой глобальной автоматизации увы и ах — нужен будет живой адекватный ментор, который будет следить за системой в целом и за поведением людей в ней в частности, потому что люди в большинстве своём — д… мо, увы. Без него система превратится в монстра, т. к. предусмотреть все невозможно, а любая система стремится в состояние с минимальной энергией.
Если производство УЖЕ СОЗДАНО — автоматизировать нужно очень выборочно и постепенно. Иначе экосистема рухнет. И первыми оттуда побежит менеджмент.
А вот если создаётся с нуля — там можно сразу автоматизацию предусмотреть, но при любой такой глобальной автоматизации увы и ах — нужен будет живой адекватный ментор, который будет следить за системой в целом и за поведением людей в ней в частности, потому что люди в большинстве своём — д… мо, увы. Без него система превратится в монстра, т. к. предусмотреть все невозможно, а любая система стремится в состояние с минимальной энергией.
Не надо передергивать мои слова. Никаких преимуществ ни у кого не было.
Как только вы поставите людей в ситуацию, когда они могут воспользоваться своими негативными качествами — большинство ими воспользуется.
Ай не ай, но это так. И хотите ли вы этого или нет — такова природа — идти по линии наименьшего сопротивления, зачастую даже обманывая себя (Раскольникова помните?).
Именно по-этому за проступки дают наказание — это единственное, что реально действует.
Например, именно неотвратимость наказания и конские штрафы в Европе не дают мусорить на улицах, а не порядочность и культура людей. Тоже с ПДД и т. д.
Как только вы поставите людей в ситуацию, когда они могут воспользоваться своими негативными качествами — большинство ими воспользуется.
Ай не ай, но это так. И хотите ли вы этого или нет — такова природа — идти по линии наименьшего сопротивления, зачастую даже обманывая себя (Раскольникова помните?).
Именно по-этому за проступки дают наказание — это единственное, что реально действует.
Например, именно неотвратимость наказания и конские штрафы в Европе не дают мусорить на улицах, а не порядочность и культура людей. Тоже с ПДД и т. д.
Фишка в том, что система не поощрала какое-либо поведение.
Не было принудительного деления на хороших или плохих.
Можно было играть честно — и меньшая часть и сыграла, ну а большая сыграла не честно. В любом из нас есть тёмное и светлое — вот только пропорции очень важны.
Я, например, пойду выкидывать мусор в урну не потому что штраф, а потому что это правильно. Но это вовсе не означает, что я во всем такой бедный и пушистый.
Стоит, очень даже. Так вы поймёте кто есть кто.
И процентовку смешанного поймёте и кому какие роли доверять.
И на сколько.
Не было принудительного деления на хороших или плохих.
Можно было играть честно — и меньшая часть и сыграла, ну а большая сыграла не честно. В любом из нас есть тёмное и светлое — вот только пропорции очень важны.
Я, например, пойду выкидывать мусор в урну не потому что штраф, а потому что это правильно. Но это вовсе не означает, что я во всем такой бедный и пушистый.
Не стоит ставить людей в ситуацию
Стоит, очень даже. Так вы поймёте кто есть кто.
И процентовку смешанного поймёте и кому какие роли доверять.
И на сколько.
Например, именно неотвратимость наказания и конские штрафы в Европе не дают мусорить на улицах, а не порядочность и культура людей. Тоже с ПДД и т. д.Откуда такие стереотипы то берутся, что Европа это страна единорогов и радуг? Ну серьезно, в каком именно городе вы видели отсутствие мусора? Откуда вы знаете про неотвратимость? В какой именно стране штрафы конские?
Единственное что я слышал так это то ли про Словению то ли про Хорватию, что там за превышение километров на 20 штраф под 500 евро. Ну и могу предположить, что у скандинавов с их нелюбовью к машинам штрафы могут быть побольше среднего.
По моим наблюдениям соблюдение ПДД обратнопропорционально а количество мусора на улицах пропорционально населению города и гораздо меньше зависит от страны. И не путайте мусор с грязью, в России на улицах меньше мусора но больше грязи, потому что civil engeneering совершенно не развит.
Когда в России увеличили штрафы за, кажется, непропуск пешехода на переходе, культура водителей в Питере в этом вопросе резко изменилась. Ещё забавно (если абстрагироваться, что непосредственно твоей жизни и здоровься касается) наблюдать за изменением поведения водителей при пересечении границы с Финляндией, где штрафы куда более заметны.
на инфостарте уже было, но здесь с выводами, если не ошибаюсь.
Устоявшиеся документообороты — это какие, например?
Система мотивации и демотивации у автора была и он про это написал очень подробно.
Именно она и выработала СТРАХ.
Людей ценить нужно только тех, кто реально что-то делает и представляет ценность, а не всех.
Вы не представляете сколько скапливается дармоедов и офисных крыс на предприятии, если оно проработало хотя-бы 3-5 лет.
Система мотивации и демотивации у автора была и он про это написал очень подробно.
Именно она и выработала СТРАХ.
Людей ценить нужно только тех, кто реально что-то делает и представляет ценность, а не всех.
Вы не представляете сколько скапливается дармоедов и офисных крыс на предприятии, если оно проработало хотя-бы 3-5 лет.
Понял про документообороты. Там куча подводных камней тк стерильно они не проходят ни одному предприятию ибо универсальная, а не стерильно — начинаются выходы за их опыт.
С лентяем — если он умеет свое дело — то согласен, а если нет — то гораздо дешевле и проще взять на его место другого человека.
Автоматизировать до уровня «тихо и спокойно» невозможно в принципе. Если мы говорим про предприятия где сотрудников больше 100, можно только сделать менее аврально и более управляемо, но тихо и спокойно — это утопия.
Мотивация и демотивация — это пряник и кнут за работу в системе и исполнение своих обязанностей, а не возможность динамы или спихивания.
За год невозможно автоматизировать предприятие в принципе.
Даже если Вы спец 80 уровня. Год уйдёт только на разборку базовых бизнес процессов, подточки системы документооборота и обучение базовым вещам верхушки менеджмента.
По-этому, увы — не верю.
С лентяем — если он умеет свое дело — то согласен, а если нет — то гораздо дешевле и проще взять на его место другого человека.
Автоматизировать до уровня «тихо и спокойно» невозможно в принципе. Если мы говорим про предприятия где сотрудников больше 100, можно только сделать менее аврально и более управляемо, но тихо и спокойно — это утопия.
Мотивация и демотивация — это пряник и кнут за работу в системе и исполнение своих обязанностей, а не возможность динамы или спихивания.
За год невозможно автоматизировать предприятие в принципе.
Даже если Вы спец 80 уровня. Год уйдёт только на разборку базовых бизнес процессов, подточки системы документооборота и обучение базовым вещам верхушки менеджмента.
По-этому, увы — не верю.
Мотивация и демотивация — это пряник и кнут за работу в системе и исполнение своих обязанностей
Вот только ни в статье ни в жизни не встретил «Мотивации». Почему-то в наших реалиях «демотивация», это когда ты делаешь что-то плохо и у тебя вычитают из ЗП, а «мотивации» не существует в принципе… По планам «Мотивация», это когда ты делаешь что-то лучше чем должен и получаешь надбавки к ЗП, а по факту получается следующее:
— Какую ЗП Вы хотите получать?
— 100к на руки.
— Отлично. Мы назначим Вам оклад в 100к, из него у Вас будут вычитать 13%, но у нас есть ежемесячная «премия» в размере 13%, которая выплачивается всем.
И реально, если ты сильно накосячишь, то тебе не дадут этой премии в 13% (из ЗП оговоренной в трудовом договоре вычитать ничего не могут), а вот если ты работаешь «как все» или «лучше всех» разницы не будет, будут твои «13%» которые ты и так должен был получать по условиям на которых устраивался…
Где «Мотивация» то?
Примечание: Мне нравится каждый год менять предприятия и автоматизировать их до уровня, когда становится всё тихо и спокойно.
Вы случайно не из тех менеджеров, кто доводит «уровень исполнительской дисциплины» до 90% и с чувством выполненного долга меняет предприятие?
Люди просто начинают хотеть работать … предприятие закрывается)))))Как же так?
«Эффективный менеджмент» во всей красе :D
Дак Вы вроде и не относитесь никаким образом к менеджменту — сами же написали, что просто программист.
А я писал про тех, кто из вашей конторы с людьми на предприятии работает, анализирует бизнес-процессы и формализует их, ставит административные рычаги, системы наказания и поощрения и т.д.
Если после этого предприятие закрылось — они и есть «эффективные менеджеры» и судя по тому, что Вы описываете — они такие и есть.
Вы-то просто исполнитель их воли — к Вам вопросов нет.
Просто основная проблема на предприятии — не оцифровка бизнес-процессов и формализм (хотя это тоже очень и очень важно) а люди :)
А я писал про тех, кто из вашей конторы с людьми на предприятии работает, анализирует бизнес-процессы и формализует их, ставит административные рычаги, системы наказания и поощрения и т.д.
Если после этого предприятие закрылось — они и есть «эффективные менеджеры» и судя по тому, что Вы описываете — они такие и есть.
Вы-то просто исполнитель их воли — к Вам вопросов нет.
Просто основная проблема на предприятии — не оцифровка бизнес-процессов и формализм (хотя это тоже очень и очень важно) а люди :)
Ну так поделитесь опытом. Напишите, пожалуйста, статью на Хабре, чтобы больше людей от вас узнало как создать такие условия на практике, чтобы «люди стали хорошими» и «просто начали хотеть работать». Без подобной статьи Ваши комментарии больше похожи на пустое хвастовство, не вызывающее доверия, к сожалению.
О, Лотус Домино… Большего кошмара в своем опыте работы я и не припомню. Юзабилити из 90х как супер-фишка!
Понятно, к чему цикл про «Корпоративную шизофрению» :)
Судя по тексту, система воспринималась как основное решение, а не дополнение к другим шагам — изменениям в управлении и т.п. Возможно это и привело к таким последствиям.
Иногда принцип «Работает — не трожь» подходит не только к техническим задачам)
Судя по тексту, система воспринималась как основное решение, а не дополнение к другим шагам — изменениям в управлении и т.п. Возможно это и привело к таким последствиям.
Иногда принцип «Работает — не трожь» подходит не только к техническим задачам)
Я бы добавил поле — сколько времени потратил исполнитель на выполнение поручения. А потом статистику — 90% времени уходит на ненужные поручения. Или на работу на заполнения ненужных данных. А вместо «предоставить информацию» — вот автоматизированный отчёт, сам смотри.
90% времени уходит на ненужные поручения
Для этого нужен кто-то, кто будет читать сотни поручений (MITM, хе-хе) и помечать их как нужные либо ненужные. И это должен быть кто-то из топов, чтобы адекватно оценивать нужность.
Некоторые проблемы не решаются технически. И да, это задача топа.
Административные проблемы техническими методами не решаются. То есть решаются, но не особо успешно.
Вот, к примеру, к 8.59 все должны быть на рабочем месте. Либо специальный человек сидит на проходной с секундомером, либо персонал начинает находить способы как обойти систему.
Например при установленном биометрическом сканере начинаю давать пальцы и глаза более пунктуальным коллегам, чтобы те отметились :)
Я к тому, что на это нужно тратить уйму времени. И вопрос, готово ли предприятие её тратить.
Зачем?
Тебе как руководителю прилетает куча мусора от которого ты не можешь отбиться в рамках текущих правил?
Подбей статистику "за месяц" и подними вопрос наверх: вот у нас пол человеко-месяца уходит на выполнение таких то поручений о предоставлении информации которая присутствует в ИС. Ну и дальше пачка канцеляризмов из тех, что приняты в компании ("в целях повышения эффективности" "считаю необходимым" и вот это вот все)
Что это за структура предприятия такая, что линейщики из разных подразделений друг другу имеют право задачи ставить?
Да элементарно – расчётчики и проектировщики, например. «Вась, думаю вот тут в схему дроссель поставить, прикинь там размеры на 17 мГн – влезет в корпус, нет?»
Традиционно это делается через служебки (от проектировщика запрос начотдела проектирования, от него служебка начотдела расчётов, от него распоряжение расчётчику, результат по цепочке в обратном направлении), но напрямую, очевидно, быстрее и проще.
Традиционно это делается через служебки (от проектировщика запрос начотдела проектирования, от него служебка начотдела расчётов, от него распоряжение расчётчику, результат по цепочке в обратном направлении), но напрямую, очевидно, быстрее и проще.
Очевидно что быстрее, но не правильно…
Подобные задачи вроде бы в проектной группе делаются… Ужас, когда замена компонентов на этапе проектирования изделия по такому маршруту согласовывается. Но я не в теме специфики данной области, могу и ошибаться.
На деле, как правило, имеет место устраивающий всех гибрид:
— проектировщик идёт к расчётчику и на словах объясняет, что нужно;
— если расчётчик не сильно занят, то начинает считать, но просит запустить служебку;
— параллельно с реальной работой по заданному маршруту проектировщик ведёт служебку;
— к моменту окончательной готовности служебки работа давно сделана и её результаты пошли дальше;
— служебка оседает в архиве, все довольны;
— при наличии CRM/PLM/прочих шайтан-приблуд в них делается нужная отметка.
— проектировщик идёт к расчётчику и на словах объясняет, что нужно;
— если расчётчик не сильно занят, то начинает считать, но просит запустить служебку;
— параллельно с реальной работой по заданному маршруту проектировщик ведёт служебку;
— к моменту окончательной готовности служебки работа давно сделана и её результаты пошли дальше;
— служебка оседает в архиве, все довольны;
— при наличии CRM/PLM/прочих шайтан-приблуд в них делается нужная отметка.
Бесплатный труд развращает. Даже отклонение «заявок» это труд и отвлечение. Нужно было поручения платными сделать — слишком много твоих отклоняют — уходишь в минус.
Можно еще: приходит тебе «заявка», а ты если не отклоняешь — ставишь на нее ценник, «заказчик» подтверждает — и в бой. А сумма списывается с его бюджета. И можно чтобы заявка сразу снимала деньги с бюджета «заказчика» — оценка тоже денег стоит.
Даже интересно размышлять, как могли бы эти изменения извратится :)
Можно еще: приходит тебе «заявка», а ты если не отклоняешь — ставишь на нее ценник, «заказчик» подтверждает — и в бой. А сумма списывается с его бюджета. И можно чтобы заявка сразу снимала деньги с бюджета «заказчика» — оценка тоже денег стоит.
Даже интересно размышлять, как могли бы эти изменения извратится :)
Хозрасчёт между отделами. Да. Только я — начальник склада, и ставлю расценок 100500. Не нравится — обращайся к другому начальнику склада, у нас же свободный рынок ...oshi…
Где-то читал, что при достаточных масштабах — таки свободный рынок. Был пример, что если свой отдел занимает n метров площади, которая в собственности у компании, то он обязан платить рыночную цену в отдел управляющий такими активами. А если не может, то правильно будет — выгнать своих и заселить арендатора, который сможет дать лучше цену.
Угу. А в ответ — приведите экономический рассчет, пожалуйста. Ну там оценочное количество человеко-часов умножить на ставку, мото/машино-часов умножить на амортизацию. Потом еще можно проверить — сколько было потрачено по факту. А еще можно прицениться — не будет ли дешевле этот самый склад отдать на аутсорс. Ну чтобы окончательно решить вопрос с нач. склада.
А если нач.склада — чистый, звонкий и прозрачный — тогда попал уже «заказчик».
А если нач.склада — чистый, звонкий и прозрачный — тогда попал уже «заказчик».
Отлично. Но заявка должна браться не из хотения заявляющего, а с какого-то внешнего проекта, или из поручения топа. Вот эти 100500 от склада должны суммироваться в бюджет внешнего проекта, или в бюджет изначальной заявки. И в конце можно будет поднять вопрос эффективности работы отделов при выполнении изначальной задачи.
Было такое на излете Союза, называлось «внутренний хозрасчет».
В современном мире такое фактически реализовано и работает в крупном бизнесе, решается дроблением компании на подразделения, организацией «холдинга», «группы компаний», «чеболя», и так далее.
В современном мире такое фактически реализовано и работает в крупном бизнесе, решается дроблением компании на подразделения, организацией «холдинга», «группы компаний», «чеболя», и так далее.
Ага, видел такое. Подразделения друг с другом — всё за деньги, поэтому влом обращаться к тем коллегам, всё сами уж как-нибудь… До уровня сотрудника хоз-расчёт не опускали, и свои для отдела типа бесплатные.
Да, было у меня такое в практике — приходишь как начальник ИТ к продажникам, согласовывать акт выполненных работ, а они тебе — «да мы за меньшие деньги тут посреди офиса мальчика по компьютерам посадим, он нам 95% задач закроет, неважно, что через жо., но зато мы им сами сможем командовать, а не служебки согласовывать и потребности свои доказывать»
Автор молодец, что делает выводы из увиденного. Поддерживаю.
Однако, если мы говорим о коммерческом предприятии (это существенное уточнение), то для каждого сотрудника или структуры можно посчитать конкретный финансовый эффект от их работы за отчётный период (создаваемый прибавочный продукт плюс эффект от отсутствия штрафов/рисков минус зарплата и другие затраты). Если неквалифицированный топ-менеджер не в состоянии это посчитать, он начинает использовать более простые для вычисления суррогаты в виде исполнительской дисциплины и прочей лабуды. И это и есть ад, а точнее, путь к постепенному разрушению бизнеса.
Неприятность, разумеется, в том, что неквалифицированных руководителей на самом деле в мире довольно много. Как следствие, не любой бизнес прибылен и живёт долго.
Однако, если мы говорим о коммерческом предприятии (это существенное уточнение), то для каждого сотрудника или структуры можно посчитать конкретный финансовый эффект от их работы за отчётный период (создаваемый прибавочный продукт плюс эффект от отсутствия штрафов/рисков минус зарплата и другие затраты). Если неквалифицированный топ-менеджер не в состоянии это посчитать, он начинает использовать более простые для вычисления суррогаты в виде исполнительской дисциплины и прочей лабуды. И это и есть ад, а точнее, путь к постепенному разрушению бизнеса.
Неприятность, разумеется, в том, что неквалифицированных руководителей на самом деле в мире довольно много. Как следствие, не любой бизнес прибылен и живёт долго.
Как посчитать эффект от самого менеджера? Наверное в виде рисков того, что его подчиненные сами без его контроля задачи, например, отдела завалят?
Если менеджер занимается только контролем и не имеет производительных функций, то его следует уволить.
Основная задача топ-менеджера – обеспечивать поток денег в фирму.
Также, если подчинённые не понимают, зачем им в их работе нужен их руководитель, то это очень плохой звоночек.
Основная задача топ-менеджера – обеспечивать поток денег в фирму.
Также, если подчинённые не понимают, зачем им в их работе нужен их руководитель, то это очень плохой звоночек.
Подчиненный ничего и не должны понимать, это вообще не показатель эффективности.
Задача топ и вообще менеджмента — решать задачи, которые ставят вышестоящие, решать с помощью инструмента — команды и выделенных ресурсов. Если команда решает задачи в поставленные сроки — менеджер эффективен. Занимается он только контролем, или сам сам стоит у станка или просто плюет в потолок — не наша забота. Главное чтоб к концу отчетного периода команда решила все поставленные задачи. Потом уже обращать внимание на стабильность результата с течением времени, состояние команды, культуру и тд.
Задача топ и вообще менеджмента — решать задачи, которые ставят вышестоящие, решать с помощью инструмента — команды и выделенных ресурсов. Если команда решает задачи в поставленные сроки — менеджер эффективен. Занимается он только контролем, или сам сам стоит у станка или просто плюет в потолок — не наша забота. Главное чтоб к концу отчетного периода команда решила все поставленные задачи. Потом уже обращать внимание на стабильность результата с течением времени, состояние команды, культуру и тд.
> Задача топ и вообще менеджмента — решать задачи, которые ставят вышестоящие, решать с помощью инструмента — команды и выделенных ресурсов.
Конфуций писал, что благородный муж – не инструмент.
> Если команда решает задачи в поставленные сроки — менеджер эффективен.
Тут есть некоторая корреляция, но нет прямой причинно-следственной связи. На самом деле, процессы, в которых критичным звеном является именно качество управления, составляют меньшинство в реальном мире. Именно поэтому среди менеджеров оседает гораздо больше профнепригодных лиц, чем, например, среди инженеров или водителей.
Конфуций писал, что благородный муж – не инструмент.
> Если команда решает задачи в поставленные сроки — менеджер эффективен.
Тут есть некоторая корреляция, но нет прямой причинно-следственной связи. На самом деле, процессы, в которых критичным звеном является именно качество управления, составляют меньшинство в реальном мире. Именно поэтому среди менеджеров оседает гораздо больше профнепригодных лиц, чем, например, среди инженеров или водителей.
Тут есть некоторая корреляция, но нет прямой причинно-следственной связи. На самом деле, процессы, в которых критичным звеном является именно качество управления, составляют меньшинство в реальном мире.
По каким критериям оценивать качество управления?
Заказчик обрисовывает цели. Я как руководитель собираю большую команду под бизнес-цели заказчика, структурирую на функциональные команды, ставлю задачи руководителям этих команд.
Как мне оценить эффективность этих руководителей до того, как они покажут результат? Да, мы ставим людей руководителями за конкретные лидерские качества, наличие опыта в нужной сфере. Да, мы можем оценить промежуточный результат их работы в виде полученного фидбека, по каким-то простейшим метрикам, реакции на проблемы и т.д. Но в итоге мы все равно упремся в конечный результат. И окажется, что руководители, способные решать поставленные задачи в срок на протяжении какого-то времени, могут решать их и на большем отрезке времени. Это руководители/менеджеры которые дают прогнозируемый результат, я могу положиться на них. У них управление как раз качественное. Потому что стабильность, прогнозируемый результат и вот это вот все. Для бизнеса критично именно такое качество управления. В любой сфере.
> Заказчик обрисовывает цели. Я как руководитель собираю большую команду под бизнес-цели заказчика, структурирую на функциональные команды, ставлю задачи руководителям этих команд.
Если заниматься бизнесом от случая к случаю, то придётся так и делать. Но если мы говорим об устоявшемся бизнес-процессе, то задача топ-менеджмента – продать заказчикам компетенции своей команды. И внезапно выясняется, что решают задачи и дают прогнозируемый результат исполнители, а не менеджеры. Хотя плохое руководство, безусловно, может испортить даже самую хорошую работу.
Если заниматься бизнесом от случая к случаю, то придётся так и делать. Но если мы говорим об устоявшемся бизнес-процессе, то задача топ-менеджмента – продать заказчикам компетенции своей команды. И внезапно выясняется, что решают задачи и дают прогнозируемый результат исполнители, а не менеджеры. Хотя плохое руководство, безусловно, может испортить даже самую хорошую работу.
Но если мы говорим об устоявшемся бизнес-процессе, то задача топ-менеджмента – продать заказчикам компетенции своей команды. И внезапно выясняется, что решают задачи и дают прогнозируемый результат исполнители, а не менеджеры.
1) Ну, во-первых, продавать что бы то ни было — задача конкретной функциональной команды. И наладить процессы в продающей команде — задача ее руководителя.
2) Поди найди еще те устоявшиеся бизнес-процессы!
3) Рынки, спрос, заказчики, исполнители — все меняется. Если бы можно было выстроить большой бизнес, пристрелить всех руководителей и забыть про него на лет 20, я бы с вами согласился.
По улице гуляют миллионы крутых исполнителей, но успешных бизнесов с хорошими отлаженными процессами — единицы. Более того, когда в «устоявшихся» бизнес-процессах за руль берутся хорошие исполнители, как правило получается то, что описано в этой публикации.
Классика по Генри Форду.
Собрать всех на корабль и увезти на месяц в круиз без связи. Сравнить результаты подразделений за этот месяц по сравнению с предыдущими месяцами:
-ухудшились — лишить премии
-улучшились — уволить руководителя
-остались без изменений — добавить премию.
Однако в реальной жизни универсального рецепта нету, как и универсальной систему — все надо отслеживать, корректировать и иногда идти вопреки системе когда она дает негативный результат в долгосрочной перспективе.
Собрать всех на корабль и увезти на месяц в круиз без связи. Сравнить результаты подразделений за этот месяц по сравнению с предыдущими месяцами:
-ухудшились — лишить премии
-улучшились — уволить руководителя
-остались без изменений — добавить премию.
Однако в реальной жизни универсального рецепта нету, как и универсальной систему — все надо отслеживать, корректировать и иногда идти вопреки системе когда она дает негативный результат в долгосрочной перспективе.
(Задумчиво)
Работал я как-то на одну аутсорсинговую фирму. Обслуживал компы в сетевых магазинах.
Приехал в одну аптеку: две кассы, одна совсем не работает, на нее и вызвали. Пока ее поднимал, смотрел краем глаза, как мучаются со второй: там каждый запрос к базе минут по пять обрабатывался. Как поднял, глянул, что не так — там весь диск бэдами зарос, как канава крапивой, ну и конденсаторы на материнке играют в трех толстяков.
— Давно так у вас? — спрашиваю.
— Уже полгода мучаемся.
— А что ж нас не вызвали?
— Так вы ж не бесплатно работаете. Ваши заявки у нас из зарплаты вычитаются.
Интересно, ваша «контора торгашей» к аптечным сетям отношения не имела?..
А то послышались мне знакомые напевы…
Работал я как-то на одну аутсорсинговую фирму. Обслуживал компы в сетевых магазинах.
Приехал в одну аптеку: две кассы, одна совсем не работает, на нее и вызвали. Пока ее поднимал, смотрел краем глаза, как мучаются со второй: там каждый запрос к базе минут по пять обрабатывался. Как поднял, глянул, что не так — там весь диск бэдами зарос, как канава крапивой, ну и конденсаторы на материнке играют в трех толстяков.
— Давно так у вас? — спрашиваю.
— Уже полгода мучаемся.
— А что ж нас не вызвали?
— Так вы ж не бесплатно работаете. Ваши заявки у нас из зарплаты вычитаются.
Интересно, ваша «контора торгашей» к аптечным сетям отношения не имела?..
А то послышались мне знакомые напевы…
Альтернатива:
Пришли в турагентство. Обсудили, выбрали путевку. Печатать договор — принтер не отзывается. Подергали принтер — без толку. Перезагрузили принтер, ноут, роутер — без толку.
Девочка-турагент решилась написать "админу на удалёнке", мол, дорого содержать штатного — за полчаса он смог предложить только перезагрузить роутер и ноут.
Потом уже я полез в эту кухню. Топологию сети не представляю, но когда увидел, что принтер и ноут в разных подсетях заподозрил неладное. Оказалось, что ноут по дефолту подключался к гостевой сетке. И эта проблема была у 3 девченок и 4х уже неделю.
Мораль: да черт его знает. Я вообще впервые с таким сталкиваюсь. "Держите админов близко" разве что.
Это не альтернатива. Вы, видимо, не поняли основной идеи этого менеджмента.
Смеяться после слова «Лопата».
Так вот, основная идея.
Своих админов держать дорого. По крайней мере такой штат, чтобы катались по магазинам сети — точно дорого, в центральном офисе у них свой IT-отдел, конечно, был. Экономим и обращаемся к аутсорсерам, которые берут деньги по факту выезда, а не по факту наступления дня зарплаты.
ОК.
Но за каждый выезд аутсорсеру все-таки надо заплатить. А мы экономим, не забыли?
И тут возникает гениальная идея: а давайте мы оплату аутсорсера будем вычитать из зарплаты продавцов на точке? Продавцам же чинят технику, а не нам — так пусть продавцы и оплачивают!..
Вот продавцы, у которых зарплаты отнюдь не генеральские, и предпочитают по пять минут ждать результата поиска одного товара, терять покупателей, которым надоело ждать — но не вызывать техподдержку, которую придется оплатить из собственного кармана.
Так вот, основная идея.
Своих админов держать дорого. По крайней мере такой штат, чтобы катались по магазинам сети — точно дорого, в центральном офисе у них свой IT-отдел, конечно, был. Экономим и обращаемся к аутсорсерам, которые берут деньги по факту выезда, а не по факту наступления дня зарплаты.
ОК.
Но за каждый выезд аутсорсеру все-таки надо заплатить. А мы экономим, не забыли?
И тут возникает гениальная идея: а давайте мы оплату аутсорсера будем вычитать из зарплаты продавцов на точке? Продавцам же чинят технику, а не нам — так пусть продавцы и оплачивают!..
Вот продавцы, у которых зарплаты отнюдь не генеральские, и предпочитают по пять минут ждать результата поиска одного товара, терять покупателей, которым надоело ждать — но не вызывать техподдержку, которую придется оплатить из собственного кармана.
Возможно и не понял. Но учтите, "альтернатива" не означает "противопоставление". Альтернатив может быть много с незначительными различиями.
Имхо «правильная инженерная система» — это не то, что в идеальных условиях будет выдавать хороший результат, а то что в *почти* любых условиях будет выдавать *положительный* результат.
Да, главная цель получается закрытие заявок, а не выполнение работ.
Да тоже помнится был опыт работы в конторе, которая обслуживала по тендеру управы Москвы. Состояние ИТ на тот момент жуткое — у всех права админа, «валенки» внутри системников, СКС типа «сопли под ногами» и естественно пиратка и зверьсиди во всю харю при наличии легальных лицензий. Я задался вопросом, почему бы не начать делать планово какие-то мероприятие по причёсыванию, чтоб снизить генерацию простых заявок. Получил ответ " У нас чем больше закрытых заявок, тем лучше!".
А мне кажется просто люди не были психологически готовы… А Вы начали строить «заборы»
ах ты так делаешь, а я тебе тут преградку… так… а я тебе сюда преградку… в результате система в лагерь превращается.Мне кажется достаточно было самой первой версии, а далее систему строить так чтоб она экономила рабочее время, а не наказывать штрафом.
Возможно, та первая лояльная версия просто опережала свое время для данного предприятия.И надо просто поднимать ИТ культуру и ждать.
Чтоб персонал для себя конкретную пользу видел… если Вам это не удалось это и вправду АД.
ах ты так делаешь, а я тебе тут преградку… так… а я тебе сюда преградку… в результате система в лагерь превращается.Мне кажется достаточно было самой первой версии, а далее систему строить так чтоб она экономила рабочее время, а не наказывать штрафом.
Возможно, та первая лояльная версия просто опережала свое время для данного предприятия.И надо просто поднимать ИТ культуру и ждать.
Чтоб персонал для себя конкретную пользу видел… если Вам это не удалось это и вправду АД.
В этой публикации прекрасно все! Спасибо за детализацию и выводы.
Статья подтверждает простую истину — сколько плохие процессы не автоматизируй, лучше они не станут. Сначала культура, ценности, процессы, потом автоматизация.
Статья подтверждает простую истину — сколько плохие процессы не автоматизируй, лучше они не станут. Сначала культура, ценности, процессы, потом автоматизация.
Когда руководителя начинают слушать, то оказывается, что ему нечего сказать.
Это шикарно! Еще ни разу не читал эту мысль высказанную явно. Понятно что применимо не ко всем, но как часто такие встречаются.
Как то работал в крупной компании в подобный период. Было: крупная компания около 10 офисов по СНГ, основное направление (% 70) — дистрибуция, 3-5 не основных направлений: поставки оборудования, проектные, МНР и ПНР, конструкторские отделы и даже производство.
Года 3 внедряли систему автоматизации… внедрили.
Получилось лет через 5 после начала внедрения: остался только основной вид деятельности с 2-3 офисами, да и тот стал гораздо меньше (наверное % на 20 — 50).
Ушли все инженера, конструкторы, начальники отделов, уходили группами и отделами. Остались только Топы с прямыми контактами, офис менеджеры, склады и т.д.
Зато появилось более десятка небольших компаний, необременённных Системой, работающих как в своих направлениях, так и конкурирующих с основным направлением компании.
Так что, с точки зрения технаря: хотели как лучше, а получили… что ни делается, то к лучшему ))
Года 3 внедряли систему автоматизации… внедрили.
Получилось лет через 5 после начала внедрения: остался только основной вид деятельности с 2-3 офисами, да и тот стал гораздо меньше (наверное % на 20 — 50).
Ушли все инженера, конструкторы, начальники отделов, уходили группами и отделами. Остались только Топы с прямыми контактами, офис менеджеры, склады и т.д.
Зато появилось более десятка небольших компаний, необременённных Системой, работающих как в своих направлениях, так и конкурирующих с основным направлением компании.
Так что, с точки зрения технаря: хотели как лучше, а получили… что ни делается, то к лучшему ))
Пусть поручение напишут сначала! А лучше – служебочку, да с согласованием, да не одним!
Похожая ситуация происходила на моей бывшей работе. Только там не было такой крутой коропоративной системы управления (была попытка внедрить что-то похожее, но все быстро вернулось на место), а была сплошная бюрократия.
Так вот там тоже была примерно такая же петрушка: враждующие отделы закидывали друг друга бумажными «служебками». Ну и потом, конечно же, прикрывались ими, мол «мы не смогли сделать это, потому что они не предоставили то, а служебку мы им направили». Более того, дошло до того, что служебку делали в двух экземплярах: один направляли получателю, а второй, с надписью «экз. получил» и подписью получателя, оставался у инициатора.
Главный вопрос дествительно «зачем». Зачастую проблема ИТ специалистов — она начинают решать техническую задачу, не псомтрев предыдущий опыт решения её другимиметодами.
Описанная проблема исполнительской дисциплины обычно эффективно решается коллективной ответственностью обеих сторон конфликта.
Т.е. если вопрос не решен — бьют обоих. Поставил задачу, но не проверил взятие её в работу — получи. Знаешь, что тебе записан вопрос, но не получил задачу с описанием и не проверил, где ж она — получи. Получил задачу, не понял её и не переспросил — получи. Не поинтеревовался при подходе срок, делается ли твоя задача — получи. Т.е. всегда виноваты двое.
И сразу начинают работать горизонтальные связи, и люди другу другу становятся человеками, а не крысами.
И, главное, автоматизации не надо. Обычно просто протоколов совещаний хватает.
А так, да.
Все КПИ системы означают, что есть важные задачи, и люди перестают делать «неважные», т.е. просто работу работать. Поэтому КПИ работает на самом деле только для узких специалистов с однотипными задачами.
Описанная проблема исполнительской дисциплины обычно эффективно решается коллективной ответственностью обеих сторон конфликта.
Т.е. если вопрос не решен — бьют обоих. Поставил задачу, но не проверил взятие её в работу — получи. Знаешь, что тебе записан вопрос, но не получил задачу с описанием и не проверил, где ж она — получи. Получил задачу, не понял её и не переспросил — получи. Не поинтеревовался при подходе срок, делается ли твоя задача — получи. Т.е. всегда виноваты двое.
И сразу начинают работать горизонтальные связи, и люди другу другу становятся человеками, а не крысами.
И, главное, автоматизации не надо. Обычно просто протоколов совещаний хватает.
А так, да.
Все КПИ системы означают, что есть важные задачи, и люди перестают делать «неважные», т.е. просто работу работать. Поэтому КПИ работает на самом деле только для узких специалистов с однотипными задачами.
Я только не понял — почему любой может любому назначить поручение? По-моему это противоречит принципам управления — поручения давать должен только непосредственный начальник. Иначе получается спихивание друг на друга.
Частично ответил выше. Но что вообще любой любому – это да, нонсенс. От уборщицы – гендиректору: «заплатите мне зарплату»=)
А что, на предприятии не было никакого планирования? Ни на уровне дирекции, ни на уровне департаментов, ни на уровне отделов? Система «поручений» это единственный инструмент управления? Мне кажется что сама система может выступать только как дополнительный инструмент, но ни как не основной. Любое поручение — это время, и если человек загружен по самое «не хочу» по прописанному плану, никакой орк не должен был его завалить/затравить псевдопоручениями.
Проблема тут не в системе, а в «голове», в руководстве которое не хотело заниматься своими прямыми обязанностями, переложив все на систему, лишь собирая статистику.
А куда HR смотрел когда люди побежали? Ладно отсеялись не проф-пригодные, но когда толковые стали уходить? HR похоже тоже был номинальным, и занимался перекладыванием бумажек.
IMHO проблема «системная», а не системная.
Проблема тут не в системе, а в «голове», в руководстве которое не хотело заниматься своими прямыми обязанностями, переложив все на систему, лишь собирая статистику.
А куда HR смотрел когда люди побежали? Ладно отсеялись не проф-пригодные, но когда толковые стали уходить? HR похоже тоже был номинальным, и занимался перекладыванием бумажек.
IMHO проблема «системная», а не системная.
Спасибо за статью, она шикарна. Буду показывать клиентам, у которых обычно розовые очки на эту тему.
И да, всегда есть конфликт между хорошей атмосферой в коллективе и дисциплиной, энтузиазмом и обязательностью. Надо искать золотую середину, а потом ее автоматизировать.
Про директоров дополню: судя по описанию они свою работу просто не делали, соответственно в результате автоматизации это вылезло очень сильно. Директор обязан выявить и вытрахать бездельника/вредителя и без отчета в 1С, причем предметно и виртуозно, чтобы до всех окружающих дошел мотивационный стимул. Отчет в 1С может быть только поводом вникнуть. А автодепремирование это для уж совсем простых случаев, типа опозданий рабочих в цех, никак не для топов.
И да, всегда есть конфликт между хорошей атмосферой в коллективе и дисциплиной, энтузиазмом и обязательностью. Надо искать золотую середину, а потом ее автоматизировать.
Про директоров дополню: судя по описанию они свою работу просто не делали, соответственно в результате автоматизации это вылезло очень сильно. Директор обязан выявить и вытрахать бездельника/вредителя и без отчета в 1С, причем предметно и виртуозно, чтобы до всех окружающих дошел мотивационный стимул. Отчет в 1С может быть только поводом вникнуть. А автодепремирование это для уж совсем простых случаев, типа опозданий рабочих в цех, никак не для топов.
Поддержу комментатора — причем здесь система, если в консерватории не так? Если сотрудник ставит бессмысленные поручения, это легко выявляется (как минимум — его поручение должно быть дочерним к его прямой задаче, для к-рой нужна доп инфо). Если сотрудник намеренно создает 10-15-100 поручений, чтобы «насолить» коллегам, это тоже выявляется несложно.
А вот то, что у системы нет владельца, — это видно. То, что автоматизирован бардак, — тоже видно. Хотя даже такая автоматизация бардака позволяла определить/диагностировать проблемы организации. Просто, видимо, никому это не надо.
Но, еще раз, система здесь не причем — она только вытащила на поверхность те проблемы, к-рые ранее видели немногие (либо никто).
А вот то, что у системы нет владельца, — это видно. То, что автоматизирован бардак, — тоже видно. Хотя даже такая автоматизация бардака позволяла определить/диагностировать проблемы организации. Просто, видимо, никому это не надо.
Но, еще раз, система здесь не причем — она только вытащила на поверхность те проблемы, к-рые ранее видели немногие (либо никто).
А есть данные по финансовых показателя до/после? Конечно токсичный гадюшник мало способствует мотивации, но это не означает, что финансовые показателя при этом плохие.
есть, но нельзя рассказывать — коммерческая тайна, все дела.
Не, ну для компании реальный финансовый профит был или нет?
Ну возник ли профит или нет не может являться коммерческой тайной. А профит получится долгоиграющий или нет? Просто на короткой дистанции бывает, что получается выигрыш, но в долгосрочной перспективе все в итоге (не только профит) схлопывается окончательно. Просто предприятие не переживает такой токсичности. Кризис частую способствует такому схлопыванию.
Буду краток.
Главная проблема в том, что (как я понял) руководство не смотрит в CRM. Получается, что "червячки" там вошкаются, а нам пофигу, что у них там, у нас свои дела.
Сам трижды в разных конторах внедрял разные CRM и видел все описанное выше. Поэтому даже не представляю себе, какие кары небесные грозят тому, кто заставит сотрудника делать ежедневные ненужные отчеты, кто сам себе ставит бесполезные задачи и успешно их выполняет и т.д. в моей нынешней компании (средняя финансовая компания, которая готовится стать крупной).
Были и массовые увольнения "по собственному" наиболее креативных, которые не могут работать в системе по религиозным моображениям, был саботаж и т.д. Но все вопросы решались разбором выполненных задач перед днем зарплаты.
Вопрос с немолодыми "Кузьмичами", без которых останавливается производство решается приставлением к ним молодых стажеров/менеджеров, которые помогают в "электронных делах" и попутно перенимают опыт-знания.
Перекидывание задачами между бухгалтерами и т.д. закрывается повышением одного из них (более толкового) или дисциплинарным воздействием на другого (менее толкового, но более активного).
"Горизонтальные" поручения без участия руководителя — это вообще огонь! Как может например "продажник" поручить что-то например "разработчику" без участия руководителя? Или слишком много свободного времени или продажник начинает платить зарплату разработчику?
Короче — у меня уже это все превратилось в девиз — "Нет в CRM — сделано НЕ будет."
Главная проблема в том, что процессы там хреновые и без ЦРМ. Неэффективные процессы отнимают у людей время, нервы, силы. Любое расширение неэффективного процесса ведет к тому, что люди тратят еще больше времени и сил на его поддержание. Страдают и руководители и работники.
И у нормальных людей в этот момент ЦРМ становится защитой — "Мне этого не поручали", "Мне поручили, но не это", "У меня сейчас есть более приоритетные задачи", "Мне нужны уточнения" и т.д. И все становится на свои места — неэффективные процессы становятся видны в мутном потоке, видно кот тупит, тормозит и т.д.
согласен! в начале статьи мы читаем про совещание:
потом очень интересный опыт, который хорошо описан, спасибо автору и выводы:
мне просто очевидно, что тут нормально не работают именно процессы.
где контроль? он, кстати, бывает:
Если контроля не было — это «DoS атака» на тех, кому ты ставишь эту задачу и такое обычно пресекается на корню топами или владельцами, так как съедает ресурсы предприятия.
И я согласен с max1gu о том, что ответственность — общая и конфликтные ситуации должен решать арбитр и если этого не происходит, то вообще странно говорить о какой-то эффективности.
На мой взгляд именно отсутствие корпоративной культуры, плохая эффективность и некомпетентность, которые уже были в организации нашли отражение в удобной и компактной форме в ЦРМ.
Это не значит что эта организация плохая, просто в описанный период времени с неё всё было не очень хорошо, а дальше она либо может ожить (выявление и увольнение ленивых и некомпетентных этому должно способствовать), либо стать ещё хуже, либо стагнировать — и всё это нормальные циклы развития. Просто мне не хотелось бы видеть такое не то что «изнутри», но даже снаружи.
Проводится совещание, обсуждаются проблемы, по результатам раздаются поручения. Раздаются – в смысле вносятся в бумажный протокол, который затем копируется и раздается участникам [..] на следующем совещании? Все смотрят на протокол, как баран на новые ворота. А, я забыл, мне не напомнили, меня не предупредили, мне вообще копию протокола не давали, и т.д.
потом очень интересный опыт, который хорошо описан, спасибо автору и выводы:
Внедряя системы управления задачами, надо беспокоиться не за исполнение задач, а за их постановку [..] главные бездари в нашем бизнесе – руководители.
мне просто очевидно, что тут нормально не работают именно процессы.
где контроль? он, кстати, бывает:
- Итоговый: задачу сделали — ты в конце её проверяешь. В этот момент ты видишь результат впервые. Применяется, когда задача короткая, или результат неважен, или уровень доверия к исполнителю высокий.
- Предварительный: оставляешь временной буфер для проверки и доработки. Размер буфера определяет тот, кто будет исправлять задачу, если что-то пойдет не так. Используется, когда доверие есть, но надо подстраховаться.
- Периодический: встреча через равные промежутки времени и анализ проделанной работы. Планерки, скайпы. Используются на больших задачах и на задачах, которые никогда раньше не делали.
- Поэтапный: задача разбивается на этапы, и каждый этап зависит от выполнения предыдущего. Например: понимание задачи → прототип → макет → вёрстка.
- Выборочный: проверяешь в случайном времени случайное место. Используется, когда невозможно контролировать всё, т. к. всего очень много.
Если контроля не было — это «DoS атака» на тех, кому ты ставишь эту задачу и такое обычно пресекается на корню топами или владельцами, так как съедает ресурсы предприятия.
И я согласен с max1gu о том, что ответственность — общая и конфликтные ситуации должен решать арбитр и если этого не происходит, то вообще странно говорить о какой-то эффективности.
На мой взгляд именно отсутствие корпоративной культуры, плохая эффективность и некомпетентность, которые уже были в организации нашли отражение в удобной и компактной форме в ЦРМ.
Это не значит что эта организация плохая, просто в описанный период времени с неё всё было не очень хорошо, а дальше она либо может ожить (выявление и увольнение ленивых и некомпетентных этому должно способствовать), либо стать ещё хуже, либо стагнировать — и всё это нормальные циклы развития. Просто мне не хотелось бы видеть такое не то что «изнутри», но даже снаружи.
Когда я слышу «корпоративная культура»…
Просто не понимаю, почему так сложно научиться в настоящую мотивацию.
И не народной медицины на этих бизнес-тренингах, а просто любой учебник.
Просто не понимаю, почему так сложно научиться в настоящую мотивацию.
И не народной медицины на этих бизнес-тренингах, а просто любой учебник.
А причем вообще CRM — customer relationship management, к системам постановки задач, управлением предприятия и так далее?
Сергей, перелогинтесь :D
Шучу, конечно. Спасибо за статью. Всегда интересно читать о чужом опыте, чтоб не допустить тех же ошибок или изобретения велосипеда в будущем, а ваши описаны особенно красочно
А внедрение документооборота это не изменение бизнес процессов?
> Хоть и с недостатками, порой существенными
Более того, для некоторых участников процесса (в том числе на руководящих должностях) это не недостатки и не хаос, а нормальная и комфортная система работы.
Более того, для некоторых участников процесса (в том числе на руководящих должностях) это не недостатки и не хаос, а нормальная и комфортная система работы.
У меня вообще создалось впечатление, что автор формалист и крайне мало понимает в предметной области предприятия. 10 лет опыта управления, и я читал — кто угодно кому угодно может давать поручения. Ребенку позволили играть с большим предприятием, влиять на зарплаты людей. Видимо, у него ничего не получилось раз он там больше не работает. Надеюсь, его уволили — но ничего страшного, он пошел все портить на другую компанию!
Может не стоит такому человеку вообще заниматься управлением?
Может не стоит такому человеку вообще заниматься управлением?
А вы впечатлительный…
Куча людей уволилась, кучу людей уволили, а я впечатлительный…
Товарищ ни веса заявки (поручения в его терминологии) не потрудился настроить, ни зон ответственности (чтоб все подряд друг другу не посылали и сами себе), привязал мнимые и легко накручиваемые характеристики к зарплате — а я впечатлительный… повторюсь — дали ребенку (потому что не понимал в предметной области ничего) игрушку (власть над реальными людьми), он поигрался и ушел в другую компанию «налаживать процессы», оставив за собой уволенных людей (в глубинке РФ), остатки системы, бардак, я его критикую — и я впечатлительный…
Товарищ ни веса заявки (поручения в его терминологии) не потрудился настроить, ни зон ответственности (чтоб все подряд друг другу не посылали и сами себе), привязал мнимые и легко накручиваемые характеристики к зарплате — а я впечатлительный… повторюсь — дали ребенку (потому что не понимал в предметной области ничего) игрушку (власть над реальными людьми), он поигрался и ушел в другую компанию «налаживать процессы», оставив за собой уволенных людей (в глубинке РФ), остатки системы, бардак, я его критикую — и я впечатлительный…
А по-моему вы читали по диагонали. Привязку зп к kpi — это решение начальства.
Вообще, в ответ на fail story в реальном проекте обвинять человека в том, что он что-то сделал не так… Неэтично это.
Плюс из вашего комментария неявно сквозит «а вот я-то уж точно всё сделал бы правильно». С той разницей, что тут человек делал — а вы нет. (Я исхожу из того, что у вас не было ни успешного, ни неуспешного проекта такого размера, если я не прав, простая ссылка решит вопрос).
Вообще, в ответ на fail story в реальном проекте обвинять человека в том, что он что-то сделал не так… Неэтично это.
Плюс из вашего комментария неявно сквозит «а вот я-то уж точно всё сделал бы правильно». С той разницей, что тут человек делал — а вы нет. (Я исхожу из того, что у вас не было ни успешного, ни неуспешного проекта такого размера, если я не прав, простая ссылка решит вопрос).
«сперва добейся» не пройдет — чтобы увидеть столь очевидные промахи системы, мне не нужно ее строить. Хорошо, я принимал участие в разработке багтрекера типа джиры на протяжении 4-х лет. Если бы там не было приоритета багов и ролей, а вы мне на это намекнули, мне тоже следовало бы попрекать вас в некомпетентности относительно конкретной реализации?
Имхо люди уволились не из-за кривой системы, а из-за неумения подстроиться и психологически обучиться — к 30+ знаете ли косность мышления наступает, неспособность к обучению нарастает. «Зона комфорта» знаете ли. Железобетонная. С другой стороны, люди не автоматы и жёсткие правила системы легко сломали уже существующий миропорядок.
После 30 самый активный и продуктивный период работы, о чём вы, какая косность. Оставьте эти стереотипы.
Это называется не стереотипы, а объективная реальность.
В контексте статьи это все люди трудовых специальностей может далеко за 40. Молодёжи на этих специальностях быть не может. Люди десятками лет ходили на одну и ту же работу, привыкли к существующим условиям, а тут «бац» жёсткие правила, основанные на «страхе». Работать на заводе это вам не по клавишам тыкать — совершенно два разных вида труда. А бурление «говен» было и в офисах, где люди как раз «продуктивного и активного периода работы» собрались.
Особенно много уволилось руководителей из, скажем так, рабочих технический специальностей. Мастера, начальники цехов, начальники производства, главные инженеры, зав.складом, главные конструкторы, и т.д. Не смогли ужиться с системой.
В контексте статьи это все люди трудовых специальностей может далеко за 40. Молодёжи на этих специальностях быть не может. Люди десятками лет ходили на одну и ту же работу, привыкли к существующим условиям, а тут «бац» жёсткие правила, основанные на «страхе». Работать на заводе это вам не по клавишам тыкать — совершенно два разных вида труда. А бурление «говен» было и в офисах, где люди как раз «продуктивного и активного периода работы» собрались.
Они уволились потому, что из-за системы им приходилось заниматься не своими непосредственными обязанностями, а ненужной ерундой. Возраст тут вторичен. Ну и не исключено, что часть из них были просто некомпетентны, к чему возраст тоже не имеет почти никакого отношения.
Возраст обратно пропорционален способности обучаться и человек яростно сопротивляется нововведениям. Они считали введённые правила ненужной ерундой не только потому что она таковой была, но и потому что она нарушала существующий у них «уютный» миропорядок. Вторичность возраста в вашем понимании не убирает его со счетов. Это 49 %, помимо 49% ненужной ерунды и 2% некомпетентности. Весьма весомая доля.
Опять же, если «новые правила» работы приводящие к лучшему результату на выходе — это «ненужная ерунда», то что это как не косность мышления? Да, конечно, кривая система и отсутствие мотивации не добавляет плюсов к мнению работников трудовых специальностей, но молодёжь в этих же условиях более гибкая.
Опять же, если «новые правила» работы приводящие к лучшему результату на выходе — это «ненужная ерунда», то что это как не косность мышления? Да, конечно, кривая система и отсутствие мотивации не добавляет плюсов к мнению работников трудовых специальностей, но молодёжь в этих же условиях более гибкая.
Это только ваше мнение, не совпадающее с объективной реальностью, меня окружающей. Бывает…
Т.е. вы сопротивляетесь изменениям конструктивному разговору?
Хочу послушать поподробнее про вашу объективную реальность.
Серьёзно.
Где люди после 30+ на заводе продуктивны, они не занимаются ежедневно ненужной ерундой, где считают что возраст это не мерило компетентности. Это разве что в IT возможно.
Хочу послушать поподробнее про вашу объективную реальность.
Серьёзно.
Где люди после 30+ на заводе продуктивны, они не занимаются ежедневно ненужной ерундой, где считают что возраст это не мерило компетентности. Это разве что в IT возможно.
То есть вариант, что с возрастом некоторая статистически значимая доля людей переходит из одной категории в другую, Вы не рассматриваете?
Конечно переходят. Но вот возраст тут совершенно не причём…
Если положительная корреляция есть — для обсуждаемой темы, по идее, этого достаточно, независимо от наличия причинно-следственной связи. Хотя если связи нет — корреляцию, по-хорошему, надо бы как-то ещё обосновать, причём (согласно принципу Оккама) ещё и показать, почему она не объясняется через причинно-следственную связь.
А вы понимаете что вы приводите в пример «единичный» случай (тем более из IT сферы где люди гибче из-за ежедневной нужды «думать») в противовес фактическому примеру увольнения технических работников в возрасте с завода. Сравниваете единичный пример с массовым — исключения подтверждают правило.
Ради «антереса» надо спросить автора как CRM перенёс IT-отдел.
Ради «антереса» надо спросить автора как CRM перенёс IT-отдел.
А вы точно-точно уверены, что работая на производстве техническим специалистом не нужно каждый день думать? Мсье теоретик?
Спасибо за статью! Написано очень интересно и захватывающе! :)
Автору вопрос: если не секрет, какой стек технологий был использован для создания «Системы» и было ли у неё название (или «Система» – это и есть название)?
Автору вопрос: если не секрет, какой стек технологий был использован для создания «Системы» и было ли у неё название (или «Система» – это и есть название)?
Какая прелесть.
Мне доводилось видеть нечто подобное в одном ныне уже несуществующем российском провайдере. Только там маразм пошел дальше: KPI одного отдела мог свободно зависеть от работы другого, никак не подчинявшегося первому. Закончилось это предсказуемо: адекватные руководители, устав с этим бороться, уволились, за ними ушли специалисты, контора начала нанимать дешевую рабочую силу на периферии, и через какое-то время была поглощена более крупным игроком.
Мне доводилось видеть нечто подобное в одном ныне уже несуществующем российском провайдере. Только там маразм пошел дальше: KPI одного отдела мог свободно зависеть от работы другого, никак не подчинявшегося первому. Закончилось это предсказуемо: адекватные руководители, устав с этим бороться, уволились, за ними ушли специалисты, контора начала нанимать дешевую рабочую силу на периферии, и через какое-то время была поглощена более крупным игроком.
Мде…
1. Зачем было изобретать велосипед? Есть куча систем трэкинга.
2. Я вот тоже против всех этих титрэков и джир. Но меня не понимают.
А против потому, что люди вместо того, чтобы делать дело начинают ублажать систему. Вместо того, чтобы получше узнать как делать свое дело, они лучше узнают как обращаться с «системой». А система ничего не создает, прибыли не приносит.
Ну и исчезает элемент лидерства, личной преданности. Сотруднику сложно полюбить и уважать компанию, если только она не типа SpaceX. А вот уважать авторитетного начальника, который всё знает, зря не лезет в душу, справедливо награждает и наказывает, везде прикроет — можно, даже если компания делает туалетную бумагу повышенной шершавости. Никакая система не заменит этого. Более того — она их уравняет с перекладывателями бумажек/тасков.
Так что этот рукотворный ад нам не нужен. Я лично ничего в такие системы не пишу, даже если положено. Ничего — живой.
1. Зачем было изобретать велосипед? Есть куча систем трэкинга.
2. Я вот тоже против всех этих титрэков и джир. Но меня не понимают.
А против потому, что люди вместо того, чтобы делать дело начинают ублажать систему. Вместо того, чтобы получше узнать как делать свое дело, они лучше узнают как обращаться с «системой». А система ничего не создает, прибыли не приносит.
Ну и исчезает элемент лидерства, личной преданности. Сотруднику сложно полюбить и уважать компанию, если только она не типа SpaceX. А вот уважать авторитетного начальника, который всё знает, зря не лезет в душу, справедливо награждает и наказывает, везде прикроет — можно, даже если компания делает туалетную бумагу повышенной шершавости. Никакая система не заменит этого. Более того — она их уравняет с перекладывателями бумажек/тасков.
Так что этот рукотворный ад нам не нужен. Я лично ничего в такие системы не пишу, даже если положено. Ничего — живой.
Такое ощущение, что дали ребенку поиграться. Печально, что скорее всего я прав.
1. Все могут давать поручения всем — вас ничего не смущает? Это ж как спагетти-код, нарушение солида и инкапсуляции, товарищ управленец-топ-менеджер-глава-айти-отдела
2. Возможность самому накручивать себе рейтинг. Давайте на Хабре разрешим ставить себе неограниченное число плюсов в карму, посмотрим в какую сторону изменится качество публикаций и комментариев.
3. Я в корне не уверен, что менеджерам (мастерам, начальникам отдела) с введением системы резко стало нечего сказать. Скорее всего, они просто не хотели накликать на себя беду — скажешь, а тебе в плечи задачи со сроками. А передвинуть их никак. Лишишься премии. Получается что? Ваша драгоценная система работает против инициативы, так каких работников вы хотите видеть? Такая система может работать в макдональдсе, а не на технологичном предприятии.
Как это вы еще не додумались еженедельно мерить velocity, productivity, личный effort каждого сотрудника в общее дело и преданность продукту от 1 до 10? Я лично работал в компании, которая меряла passion сотрудников — видите, вам есть куда расти
1. Все могут давать поручения всем — вас ничего не смущает? Это ж как спагетти-код, нарушение солида и инкапсуляции, товарищ управленец-топ-менеджер-глава-айти-отдела
2. Возможность самому накручивать себе рейтинг. Давайте на Хабре разрешим ставить себе неограниченное число плюсов в карму, посмотрим в какую сторону изменится качество публикаций и комментариев.
3. Я в корне не уверен, что менеджерам (мастерам, начальникам отдела) с введением системы резко стало нечего сказать. Скорее всего, они просто не хотели накликать на себя беду — скажешь, а тебе в плечи задачи со сроками. А передвинуть их никак. Лишишься премии. Получается что? Ваша драгоценная система работает против инициативы, так каких работников вы хотите видеть? Такая система может работать в макдональдсе, а не на технологичном предприятии.
Как это вы еще не додумались еженедельно мерить velocity, productivity, личный effort каждого сотрудника в общее дело и преданность продукту от 1 до 10? Я лично работал в компании, которая меряла passion сотрудников — видите, вам есть куда расти
Скажите, а вы занимались управлением?
Или хотя-бы видели предприятие изнутри?
У меня складывается — из ваших комментариев — впечатление, что нет.
Объясню, почему — если хотя бы видели — то вопросов почему там возможна горизонталь поручений у вас бы не было. Предприятие существенно отличается по бизнес-процессам от всего другого бизнеса.
Или хотя-бы видели предприятие изнутри?
У меня складывается — из ваших комментариев — впечатление, что нет.
Объясню, почему — если хотя бы видели — то вопросов почему там возможна горизонталь поручений у вас бы не было. Предприятие существенно отличается по бизнес-процессам от всего другого бизнеса.
Расскажите. Я видел только айти, но никаких горизонтальных поручений не видел — только заявки и не персональные. То есть отдел такой-то просит отдел такой-то сделать то-то и то-то. Заявка может быть отклонена или принята в работу.
Причем, по тексту автора у меня сложилось, что, начальство устранилось от управления системой. Например, для меня при немотивированном неудовлетворении заявки естественно пожаловаться наименьшему общему начальнику (разумеется, после попыток горизонтального выяснения дел), а не бомбить чужой отдел заявками в ответ.
Еще мне не очень понятно, почему все заявки считаются одинаковыми как по трудозатратам так и по приносимой пользе (ну или в тексте автора это не видно). Логично же соизмерять цену с ожидаемой выгодой.
А тут предприятие превратили в как бы компьютерную игру не особо настроив игровой баланс и устранились от управления.
Причем, по тексту автора у меня сложилось, что, начальство устранилось от управления системой. Например, для меня при немотивированном неудовлетворении заявки естественно пожаловаться наименьшему общему начальнику (разумеется, после попыток горизонтального выяснения дел), а не бомбить чужой отдел заявками в ответ.
Еще мне не очень понятно, почему все заявки считаются одинаковыми как по трудозатратам так и по приносимой пользе (ну или в тексте автора это не видно). Логично же соизмерять цену с ожидаемой выгодой.
А тут предприятие превратили в как бы компьютерную игру не особо настроив игровой баланс и устранились от управления.
Управлением занимался, но только в айти.
Согласен с предыдущим оратором — естественно существует горизонталь «поручений», только это не персональная заявка должна быть, а заявка от одного отдела другому отделу. Не справились с поручением — нужно напрячь начальство, по вертикали выше и вашего отдела, и отдела-адресата, это и есть его работа. И все это вместо бесконечных перепихиваний поручениями и попыток переложить с больной головы на здоровую
Согласен с предыдущим оратором — естественно существует горизонталь «поручений», только это не персональная заявка должна быть, а заявка от одного отдела другому отделу. Не справились с поручением — нужно напрячь начальство, по вертикали выше и вашего отдела, и отдела-адресата, это и есть его работа. И все это вместо бесконечных перепихиваний поручениями и попыток переложить с больной головы на здоровую
Занимался управлением. Видел организации изнутри. В статье, увы, описана не эффективная система контроля исполнения поручений, а управленческий ад.
Но вопрос не к создателю автоматизированной надстройки — он старался, как мог. Вопрос к топ-менеджменту, который допустил «все ставят поручения всем», «ставлю поручения сам себе», «отбиваюсь от 100500 поручений, назначенных недоброжелателем». А потом еще и завязал финансовую мотивацию на такую систему (под этой системой я понимаю не созданную автором автоматизированную надстройку, формочки, и кнопочки, а совокупность управленческих процессов, которые в реальности могут быть хоть на бумаге — просто если бы туда-сюда люди бросали не невесомые информационные сообщения, а объекты реального мира, то абсурдность описанных бизнес-процессов была бы видна намного раньше)
Но вопрос не к создателю автоматизированной надстройки — он старался, как мог. Вопрос к топ-менеджменту, который допустил «все ставят поручения всем», «ставлю поручения сам себе», «отбиваюсь от 100500 поручений, назначенных недоброжелателем». А потом еще и завязал финансовую мотивацию на такую систему (под этой системой я понимаю не созданную автором автоматизированную надстройку, формочки, и кнопочки, а совокупность управленческих процессов, которые в реальности могут быть хоть на бумаге — просто если бы туда-сюда люди бросали не невесомые информационные сообщения, а объекты реального мира, то абсурдность описанных бизнес-процессов была бы видна намного раньше)
Интересная статья! Поделюсь своим мнением по ситуации – сам когда-то участвовал в аналогичном – внедрении автоматизации бизнес-процессов. Но по сравнению с автором мне повезло – я сначала попал в очень хорошую компанию, где это направление уже было сильно развито и смог подсмотреть хорошие практики, и только набравшись опыта пошел к клиенту этой компании внедрять такое с нуля.
Пока ограничусь какими-то общими мыслями – вдруг это кому поможет в будущем. Все описанное ниже – лишь мое скромное мнение, так что к каждой фразе можно мысленно добавить фразу «Лично я считаю, что...»
Где-то глубоко в памяти сидит небольшой набор баек по внедрению этого добра – могу поделиться в формате поста.
Пока ограничусь какими-то общими мыслями – вдруг это кому поможет в будущем. Все описанное ниже – лишь мое скромное мнение, так что к каждой фразе можно мысленно добавить фразу «Лично я считаю, что...»
- Начиная с чистого листа, не следует давать возможность ставить задачи по принципу «кто угодно кому угодно». Когда-нибудь в будущем это можно добавить, но в любом случае без какого-то контроля и ответственности – просто как чуть более прозрачную и удобную альтернативу почте
- Без ген. дир и топ-менеджмент не пользуется системой – ей не будет пользоваться никто. Достаточно очевидно
- Если внедрение идет туго, и топы других подразделений говорят «а зачем это нам, у нас и так все хорошо» – тогда начинаем с сервис деска. При чем это должно быть не просто «поставить задачу айтишникам» – нужно это сразу структурировать по нескольким направлениям, например – закупка/установка нового софта, закупка нового оборудования, заведение учеток новым сотрудникам, и.т.п. По всей компании делается объявление, что мол с такого-то числа все это работает только через систему. Делаете SLA (где-то на выполнение, где-то на скорость реакции) – вуаля, через месяц вы на совещании вы показываете всем офигенную красивую статистику – мол, среднее время решения проблемы такое-то, людей, довольных сервисом – столько-то, переносов срока – столько-то. Тут уже появляется интерес – а может быть и нам такое?
- Дальше нужно принести благо каждому человеку на предприятии. В одном из моих кейсов это решилось очень просто – мы систему согласования отпусков перевели из формата «Распечатай бумажку и походи по 3 корпусам и в конце к генеральному» в полностью электронный формат. Да, пришлось немного повозиться с бюрократией – но тут реально каждый человек понял «блин, а ведь это удобно, я могу согласовать отпуск/отгул потратив 3 минуты своего времени».
- Дальше начинаете идти по другим департаментам и процессам. Важно – все должно быть в процессах – да, это будет чуть медленнее, но зато это не породит «орков» в терминологии ТС, которые всеми силами пытаются систему абьюзить
Где-то глубоко в памяти сидит небольшой набор баек по внедрению этого добра – могу поделиться в формате поста.
Где-то глубоко в памяти сидит небольшой набор баек по внедрению этого добра – могу поделиться в формате поста.
Было бы очень интересно.
Напишите, пожалуйста, если/когда будет настроение.
Мои 5 коп: бюрократия, как и другие инструменты, есть палка о двух концах. Если соблюден баланс, то она скорее облегчает жизнь: идешь в трекер, нажимаешь на «Мои задачи» и там постепенно их делаешь. Сделал, отметил как завершенную. Перевесил на того, кому надо дальше ее передать. Удобно. Но если туда вот так прикрутить KPI и зарплату к ним привязать, то может получиться такая страшноватая история, как в посте топикстартера.
Мои 5 коп: бюрократия, как и другие инструменты, есть палка о двух концах. Если соблюден баланс, то она скорее облегчает жизнь: идешь в трекер, нажимаешь на «Мои задачи» и там постепенно их делаешь. Сделал, отметил как завершенную. Перевесил на того, кому надо дальше ее передать. Удобно. Но если туда вот так прикрутить KPI и зарплату к ним привязать, то может получиться такая страшноватая история, как в посте топикстартера.
А зачем вообще верить или не верить в автоматизацию? Это же не волшебная пилюля, а обычный инструмент — не плохой и не хороший. Хорошие бизнес-процессы в основе — хороший результат автоматизации. Или наоборот: garbage in -> garbage out.
Думаю, что не способна. Опыт автора тому доказательство (и противоположный опыт комментатора где-то внизу — про машиностроительное предприятие).
Если люди осознают и побеждают свои пороки сами, то автоматизация для них — отличный помощник. Если нет, то люди придумывают, как обойти результаты автоматизации так, чтобы пороки остались нетронутыми.
Если люди осознают и побеждают свои пороки сами, то автоматизация для них — отличный помощник. Если нет, то люди придумывают, как обойти результаты автоматизации так, чтобы пороки остались нетронутыми.
не могу смолчать, поэтому чуть-чуть вякну.
Про вывод номер один. Собственно говоря, вы провели отрицательный отбор, а потом ужасаетесь, что люди такие вот ужасные. Сами же говорите система управления основанная на СТРАХЕ. Логично что получился ужастик.
Про вывод номер два, кажется в предыдущих статьях вы писали о том, что в угол надо ставить производительность. Например через борьбу с узкими местами (можна а ля Голдрат).
Про вывод номер один. Собственно говоря, вы провели отрицательный отбор, а потом ужасаетесь, что люди такие вот ужасные. Сами же говорите система управления основанная на СТРАХЕ. Логично что получился ужастик.
Про вывод номер два, кажется в предыдущих статьях вы писали о том, что в угол надо ставить производительность. Например через борьбу с узкими местами (можна а ля Голдрат).
Автоматизировал пару предприятий, причём успешно.
Основная проблема — заинтересовать руководителей отделов и сделать фичу, которая будет полезной именно им и сразу, ещё и время чтоб экономила.
А без этого — игнор системы и «я не собираюсь тратить своё время на ваше г… но, у меня и так его мало»(с) с трёхсторонней встречи с таким человеком и генеральным директором.
Основная проблема — заинтересовать руководителей отделов и сделать фичу, которая будет полезной именно им и сразу, ещё и время чтоб экономила.
А без этого — игнор системы и «я не собираюсь тратить своё время на ваше г… но, у меня и так его мало»(с) с трёхсторонней встречи с таким человеком и генеральным директором.
Можно и без одобрения, хотя по ссылке и экстрим.
«я не собираюсь тратить своё время на ваше г… но, у меня и так его мало»(с)
В первом прочтении это выглядит, как будто у человека г… на мало, а не времени :)
Бросается в глаза подмена ценностей вместо измерения важных для предприятия параметров %20 мотивации поставлено в зависимость от скорости перекидывания поручениями.
Спасибо. Мне кажется, что всё сломалось в момент внедрения KPI. KPI — это цифра 95% в интерфейсе, например — обычное корпоративное зло, которое провоцирует людей на game the system. Если за счёт других людей, так вообще плохо-плохо.
«Предоставить остатки материальных запасов в количественном выражении для анализа динамики доллародней запаса по заданию генерального директора». Кто такое поручение отклонит? Кто пойдет проверять, было ли у тебя задание от генерального директора?
Я отклоню! С замечанием «Не указан номер и дата задания от генерального директора».
А тут все ровно наоборот. Поставишь задачу – и ее сделают. Блин, это же страшно. Это реально страшно. Потому что начинаешь реально думать, что и кому ты приказываешь сделать.
Ха! Что-то мне это напоминает! Только там ещё, если не делают, виноват всё равно ты, потому что не сумел заставить.
Интересная статья и опыт, т.к. такие эксперименты на организациях до конца не часто видишь. Но это не ад, а скорее чистилище. Организация проходит путь роста. Ведь эта же организация жива и растет? Вообще эти мудрости, что много автоматизации дисциплины приводит к каким-то не таким результатам, верны и для нас самих. Куча всяких таск и тайм менеджеров, а людей которые их полностью применили ко всей жизни должно быть единицы. В общем, система для организации (индивида), а не организация (индивид) для системы.
Я правильно понял, что вы написали и внедрили систему, но сами пользоваться ей не стали, а сделали себе лазейки и обходные способы не подчиняться собственноручно созданным законам?
Что ж, я вас поздравляю, у вас получилась модель некоего государства в миниатюре.
Что ж, я вас поздравляю, у вас получилась модель некоего государства в миниатюре.
Возможно, имело смысл ввести лимиты на количество поручений, как для входящих так и для исходящих, особенно для горизонтальных.
Также было бы интересным добавить автокластеризацию текстов поручений, отслеживание длин цепочек поручений и периодичность. Составить частотные словари по группам пользователей, добавить в систему ботов.
Также было бы интересным добавить автокластеризацию текстов поручений, отслеживание длин цепочек поручений и периодичность. Составить частотные словари по группам пользователей, добавить в систему ботов.
«А я потерял веру в эффективность внедрения систем управления задачами, равно как и в эффективность менеджмента. Нет смысла тратить время на эффективность исполнения, автоматизируя контроль задач. Потому что столкнетесь с реальным кризисом управления – окажется, что никто не знает, что надо делать.» — Ну а почему так уж сразу? :)
Просто действительно проблемы эти надо решать в комплексе — и ИТ-шные, и управленческие. И хорошо бы, чтобы участники все играли в одну игру, а не каждый в свою…
Ну а для того надо не забывать ставить себе внятные цели, а потом регулярно проверять их достижение и анализировать результаты. И анализировать, что происходит и почему. И новые скорректированные планы строить с учётом новой ситуации и накопленного опыта.
Ну и конечно вряд ли что-нибудь путное получится, если относиться к персоналу исключительно как к ресурсу и выстраивать взаимодействие с людьми как к с квадратиками из схемы… Люди всё равно богаче квадратиков по своим проявлениям :) Лучше привлекать их на свою сторону, а вот как — тут уже думать надо, причём на регулярной основе :)
А инструмент для автоматизации по большому счёту не виноват, и программист не виноват… Просто забыли про анализ достижений и их причин… Или не сложилось что-то с этим…
Да и вообще все велосипеды изобретены уже :) Вот в стандарте ISO 9001 рассмотрено всё. Хоть он и называется про менеджмент качества, но на самом деле там всё про менеджмент процессов и про достижение целей. Ну, не лёгкое чтение он, может быть, для свежего глаза, но наверняка популярных изложений много найдётся, если поискать…
Просто действительно проблемы эти надо решать в комплексе — и ИТ-шные, и управленческие. И хорошо бы, чтобы участники все играли в одну игру, а не каждый в свою…
Ну а для того надо не забывать ставить себе внятные цели, а потом регулярно проверять их достижение и анализировать результаты. И анализировать, что происходит и почему. И новые скорректированные планы строить с учётом новой ситуации и накопленного опыта.
Ну и конечно вряд ли что-нибудь путное получится, если относиться к персоналу исключительно как к ресурсу и выстраивать взаимодействие с людьми как к с квадратиками из схемы… Люди всё равно богаче квадратиков по своим проявлениям :) Лучше привлекать их на свою сторону, а вот как — тут уже думать надо, причём на регулярной основе :)
А инструмент для автоматизации по большому счёту не виноват, и программист не виноват… Просто забыли про анализ достижений и их причин… Или не сложилось что-то с этим…
Да и вообще все велосипеды изобретены уже :) Вот в стандарте ISO 9001 рассмотрено всё. Хоть он и называется про менеджмент качества, но на самом деле там всё про менеджмент процессов и про достижение целей. Ну, не лёгкое чтение он, может быть, для свежего глаза, но наверняка популярных изложений много найдётся, если поискать…
Честно. Мне кажется просто под определенные категории задач делаем шаблоны, со своими согласующими. У нас это так работает.
Четко разграничено, какие задачи, как решаются.
Есть шаблоны и т.д.
И это работает.
Четко разграничено, какие задачи, как решаются.
Есть шаблоны и т.д.
И это работает.
Спасибо, понравилось! Зашло лучше, чем роман с Сергеем во главе) Многое знакомо и выводы совпадают, что приятно.
Помимо этих всех задач и аналитик сотрудников надо укомплектовать общей целью, чтобы каждый знал о цели компании на ближайший квартал/год, к чему это все идет и для чего. Получается если все задачи начали выполняться, значит прибыль должна увеличиться, так поделитесь ей с сотрудниками, будет осознание того, что кто хорошо работает — тот зарабатывает, это не клуб по интересам и не кружок, на работу ходят зарабатывать. Вы остановились на пороге создания великой компании, все неэффективные звенья ушли, осталось лишь сменить руководство и доработать систему чтобы нельзя было ставить задачи себе, нельзя было ими спамить, прикрывая статистику и т.д., кнут то вы дали, а пряник нет.
Очень показательный пример создания решения с неверными целевыми ориентирами. Любопытно, что среди прочих выводов, не было попыток сделать основной, наиболее интересный для программиста — как же создавать такие системы правильным образом?
Одна из (а может и единственная по своей сути) найденных формулировок цели по тексту:
Чего не хватает:
* оценка эффективности работы организации выраженный в объеме производства или в денежном эквиваленте.
* типизация задач (по тексту было обозначено подозрение на постановку, частично — как раз оно). Должна отражать связь с… пусть будет бизнес целью. Т.е. быть частью существующей задачи/процесса польза которой очевидна.
Тогда, полагаю, станет возможным выявление слабых элементов посредством отчетности в разрезе задач: количество и процент на функциональную еденицу, средняя длительность для различных типов, аномалии выраженные в чрезмерном количество и т.д… Правильная оценка которой должна условно делить людей на 2 группы…
Одна из (а может и единственная по своей сути) найденных формулировок цели по тексту:
Я снова хочу знать, кто тот засранец, не принимающий задачу в работу. Я хочу четко видеть, где та гадина, не проверяющая и не принимающая результат выполненной программистом работы.Это вообще возможно, если деструктивной элемент не единственный в организации?
Чего не хватает:
* оценка эффективности работы организации выраженный в объеме производства или в денежном эквиваленте.
* типизация задач (по тексту было обозначено подозрение на постановку, частично — как раз оно). Должна отражать связь с… пусть будет бизнес целью. Т.е. быть частью существующей задачи/процесса польза которой очевидна.
Тогда, полагаю, станет возможным выявление слабых элементов посредством отчетности в разрезе задач: количество и процент на функциональную еденицу, средняя длительность для различных типов, аномалии выраженные в чрезмерном количество и т.д… Правильная оценка которой должна условно делить людей на 2 группы…
Отличный опыт. Жизненный. Но лично я считаю, что сами системы автоматизации и управления тут не при чем. Все в долбанном человеческом факторе.
Где я видел внедрение хоть какой-то системы управления процессами, где ее до этого не было, я всегда наблюдал саботаж и бурление говн. Когда человека брали на работу, где все уже настроено и работает, то он нормально включался в процесс.
Имхо нормальному специалисту это только в помощь, а дилетанту, как ладан на черта.
Плюс я сразу заметил ряд управленческих ошибок. Нет четко выстроенной горизонтальной и вертикальной системы. Не может рядовой сотрудник отдела ставить задачи своему коллеге или начальнику другого отдела. Все превращается в то, о чем написано в статье. Что-то нужно, ставь задачу своему руководителю, который на своем уровне сделает запрос руководителю другого отдела, который в свою очередь поставит задачу своему сотруднику.
Плюс время у каждого сотрудника не резиновое. Должна быть какая-то система эстимейтов. Если сотруднику на неделю накидали задач, в сумме на 120 часов, а у него есть всего 40 часов физически, то это тревожный звоночек для всей компании.
А так получается какая-то игра в горячую картошку, которую все перебрасывают друг другу. Да и сам бизнес процесс на всем предприятии очевидно не выстроен от слова совсем. А значит никакие системы автоматизации не помогут. И как вы правильно написали в своих выводах, эти моменты недееспособности топ менеджмента управлять предприятием в финале и вскрылись.
Где я видел внедрение хоть какой-то системы управления процессами, где ее до этого не было, я всегда наблюдал саботаж и бурление говн. Когда человека брали на работу, где все уже настроено и работает, то он нормально включался в процесс.
Имхо нормальному специалисту это только в помощь, а дилетанту, как ладан на черта.
Плюс я сразу заметил ряд управленческих ошибок. Нет четко выстроенной горизонтальной и вертикальной системы. Не может рядовой сотрудник отдела ставить задачи своему коллеге или начальнику другого отдела. Все превращается в то, о чем написано в статье. Что-то нужно, ставь задачу своему руководителю, который на своем уровне сделает запрос руководителю другого отдела, который в свою очередь поставит задачу своему сотруднику.
Плюс время у каждого сотрудника не резиновое. Должна быть какая-то система эстимейтов. Если сотруднику на неделю накидали задач, в сумме на 120 часов, а у него есть всего 40 часов физически, то это тревожный звоночек для всей компании.
А так получается какая-то игра в горячую картошку, которую все перебрасывают друг другу. Да и сам бизнес процесс на всем предприятии очевидно не выстроен от слова совсем. А значит никакие системы автоматизации не помогут. И как вы правильно написали в своих выводах, эти моменты недееспособности топ менеджмента управлять предприятием в финале и вскрылись.
так это и есть система управления, которую формируют люди. вообще автоматизация это благо, вот только каким образом будет построено управление, все зависит от человеческих решений. по сути все эти системы автоматизации не учитывают динамику изменения процессов. настоящей ИУС необходима гибкость. когда управление подчинёнными заключается в формировании связей, в том числе и горизонтальных между собой. в идеале для принятия решения, и качественного управления необходима актуальная информация, которую генерируют люди, или же системы измерения (анализ баз данных, и системы автоматизированного сбора данных) а так же необходимым условием является наличие обратной связи. в итоге автоматизация заключается в том что бы должностные лица обладали наиболее полной (без избыточности) и своевременной информацией для принятия решения или действий, и руководство должно формировать эти связи добавлять или закрывать доступ к информации своим подчинённым, формировать связи, кому какая информация необходима. система может быть построена на примере iot когда генерируемая информация публикуется, для подписанных на неё лиц, лица в свою очередь так же генерируют информацию на которую подписаны другие и тд с указанием сроков актуальностти для каждого вида информации. обратная связь помимо экономических количественных показателей, заключается в возможности рационализаторских предложений когда снизу могут поступать заявки на получение прав доступа к необходмой информации а руководство на основе этих требований разрешать или неразрешать доступ. все остальное будет лишь зависеть от управленцев в конфигурации этих связей на каждом этапе принятия решения. а сама система управления заключаться в формировании этих информационных потоков.
Кризис рационального управления во всей красе и дефицит иррационального управления. Мне показалось, что даже не все 5 базовых ясностей были раскрыты: ясность цели, ясность пути, ясность правил, ясность поощрений и наказаний, ясность образцов для подражания.
И ключевой надстройки иррационального управления не построили (вы все люди взрослые, сами знаете что делать. Кто спросит что делать — накажу. А кто спросит как? — накажу сразу, без промедления). Подробнее у Сунь Цзы и Владимира Тарасова. www.youtube.com/watch?v=oXA_aeN5J4A
И ключевой надстройки иррационального управления не построили (вы все люди взрослые, сами знаете что делать. Кто спросит что делать — накажу. А кто спросит как? — накажу сразу, без промедления). Подробнее у Сунь Цзы и Владимира Тарасова. www.youtube.com/watch?v=oXA_aeN5J4A
Вы могли бы продолжить решать проблемы по мере их поступления, и пойти гораздо дальше) Например, если у сотрудника процент «отклонённых» поручений очень большой — помечаем его как «тролля» и лишаем премии) Эх, какой бесценный опыт вы упустили) С наступающим!
А всё-таки хорошо, что автор работал в настолько «бардачной» конторе. Иначе не было бы этих статей. Я принимал участие во внедрении подобных систем на 4 предприятиях-даже близко такого ужаса не было.
Первое правило менеджмента: "никогда не делигируй/поручай какое либо обьемное задание, если не в состоянии проверить его исполнение по истечении срока"
Большое спасибо автору за бесценный материал. Разослал ссылку всем коллегам-управленцам. Обычно такой опыт описывает свой брат менеджер, а здесь виден незамыленный взгляд, это всегда интересно.
Позволю себе дать совет, так как автор пишет, что продолжает совершенствовать свою систему. На самом деле, он уже вплотную подошёл к пониманию одной важной вещи, просто недоформулировал её. Ответственность должен нести не исполнитель, а постановщик задачи. То есть если 50% поставленных им задач не выполняются, то с него и спрос — а не наоборот, когда кто угодно может ставить задачи кому угодно. Именно тут и была зарыта проблема.
Желаю успехов и ещё раз спасибо!
Позволю себе дать совет, так как автор пишет, что продолжает совершенствовать свою систему. На самом деле, он уже вплотную подошёл к пониманию одной важной вещи, просто недоформулировал её. Ответственность должен нести не исполнитель, а постановщик задачи. То есть если 50% поставленных им задач не выполняются, то с него и спрос — а не наоборот, когда кто угодно может ставить задачи кому угодно. Именно тут и была зарыта проблема.
Желаю успехов и ещё раз спасибо!
Хорошая реклама — реклама по которой не видно что это реклама, но которая побуждает купить продукт. В этом случае — систему трекинга. Непонятно только, что такого нельзя сделать в Jira, что можно сделать в этой системе?
Такое впечатление, что все менеджеры/управленцы делятся на два типа:
— те кто считает, что можно выстроить управляемую таким образом вертикаль и автоматизировать ее. При этом, когда они видят негативные примеры, то списывают это на ошибки внедрения и конечно же: «Я все сделаю по другому и правильно»;
— те, кто уже пробовал и понял, что таким образом это не работает.
Есть еще третий тип, это профессиональные «внедренцы» средств автоматизации. Я как раз занимаюсь именно этой работы и до момента пока я не попробовал внедрить все «лучшие практики» у себя в компании тоже думал, что все проекты по внедрению были нами блестяще выполнены.
— те кто считает, что можно выстроить управляемую таким образом вертикаль и автоматизировать ее. При этом, когда они видят негативные примеры, то списывают это на ошибки внедрения и конечно же: «Я все сделаю по другому и правильно»;
— те, кто уже пробовал и понял, что таким образом это не работает.
Есть еще третий тип, это профессиональные «внедренцы» средств автоматизации. Я как раз занимаюсь именно этой работы и до момента пока я не попробовал внедрить все «лучшие практики» у себя в компании тоже думал, что все проекты по внедрению были нами блестяще выполнены.
В своё время общался с людьми, которых собирались нанять «в одну мааленькую компанию» для внедрения немаленького учетного продукта, и они мне сказали такую вещь: порой анализ и перестроение процессов в компании может потянуть до половины цены внедрения (не помню только, учитывая базовую стоимость софта или нет, скорее нет). Но даже это будет бесполезно, если у руководства не будет яиц настоять на замене того, что есть, на новый вариант, потому как автоматизацией бардак не исправить, получится лишь автоматизированный бардак.
Тогда мне казалось что они махнули лишку по обоим пунктам. Но, посмотрев на результаты, и увидев что автоматизация дала только нормальный учет, но не остальное, понял что они вобщем-то были правы… И процесс внедрения системы автоматизации, он только где-то на четверть об автоматизации (там, правда, тоже можно прекрасных косяков наделать, когда какие-то ежедневные операции начинают занимать столько времени, что люди начинают искать обходные пути, но это уже другая история)…
Тогда мне казалось что они махнули лишку по обоим пунктам. Но, посмотрев на результаты, и увидев что автоматизация дала только нормальный учет, но не остальное, понял что они вобщем-то были правы… И процесс внедрения системы автоматизации, он только где-то на четверть об автоматизации (там, правда, тоже можно прекрасных косяков наделать, когда какие-то ежедневные операции начинают занимать столько времени, что люди начинают искать обходные пути, но это уже другая история)…
Вот именно в данный момент нахожусь в процессе внедрения похожей программы на предприятии. Кто-то уже уволился, кто-то в процессе, кто-то уже добавил меня в черный список в мессенджерах. Ну да ладно.
Вот видите, вы начали с классического подхода — с перестановки кроватей. Оказалось, что дело не в них. Более того, интерьерные эксперименты, вероятно, распугали людей, радеющих за успех дела, и немногие подходящие кадры ушли. Матричная система управления — это всегда баланс между эффективностью и угрозой самостоятельной жизни системы (возможностей для которой в этом случае гораздо больше). Вы получили мегагибкость и неправильные цели: потребовали достигнуть KPI, которые и были достигнуты. Система-то совсем ни при чём.
ЖИЗА. Хорошая статья, все прям так и есть на большинстве предприятий.
Мне «понравился» эпизод из трудовой книжки. Не так давно было, но ТАКОЕ не забывается. Я, до того случая, тупо не мог себе такого представить.
Преамбула (лучше пропустить). Проживаю в этой вашей «тайге и болотах». Как-то пришёл в ВЕСЬМА богатую контору, которая весьма в топах. Пришёл в качестве… скажем так, кризис-специалиста. Никто другой уже не брался, а меня «уговорили» зарплатой.
Несмотря на дикие бюджеты и интернацианальные масштабы, платить контора не любит, а потому, с предыдущими работниками по теме рассталась, мягко говоря, не гладко. Прямо скажем, пароли root и oracle мне никто так и не смог сказать, что показательно.
Не к ночи будет помянута экзотическая (на сегодняшний день) архитектура, любовь к ОЧЕНЬ экзотическому тюнингу, полуразваленная SAN инфраструктура, разваленный кластер, нежизнеспособные бэкапы, ополоумевшая ленточная библиотека и т.д. и т.п.
Амбула: система падала примерно раз в 4...6 часов. Выкл, вкл, вот это вот всё. Пользователей онлайн в рабочий день — 150+, а иногда и 1000. «Выстроенная» система поручений и инцидентов. Ну так вот. С первого же дня испытательного срока, на КАЖДОЕ падение, сервис деск генерил на меня по одному поручению на основании заявок 100500 пользователей, которые успели сгенерить «оно опять упало, почините и отчитайтесь».
Кричал матом до 15х раз за час. Мне работать надо, а всё время уходит на разгребание этой сервис-деск диареи. И да, сроки, KPI — куда без них.
Убил бы (с).
PS И таки да, когда всё починил — стало понятно, что надо валить. Это были только цветочки.
Преамбула (лучше пропустить). Проживаю в этой вашей «тайге и болотах». Как-то пришёл в ВЕСЬМА богатую контору, которая весьма в топах. Пришёл в качестве… скажем так, кризис-специалиста. Никто другой уже не брался, а меня «уговорили» зарплатой.
Несмотря на дикие бюджеты и интернацианальные масштабы, платить контора не любит, а потому, с предыдущими работниками по теме рассталась, мягко говоря, не гладко. Прямо скажем, пароли root и oracle мне никто так и не смог сказать, что показательно.
Не к ночи будет помянута экзотическая (на сегодняшний день) архитектура, любовь к ОЧЕНЬ экзотическому тюнингу, полуразваленная SAN инфраструктура, разваленный кластер, нежизнеспособные бэкапы, ополоумевшая ленточная библиотека и т.д. и т.п.
Амбула: система падала примерно раз в 4...6 часов. Выкл, вкл, вот это вот всё. Пользователей онлайн в рабочий день — 150+, а иногда и 1000. «Выстроенная» система поручений и инцидентов. Ну так вот. С первого же дня испытательного срока, на КАЖДОЕ падение, сервис деск генерил на меня по одному поручению на основании заявок 100500 пользователей, которые успели сгенерить «оно опять упало, почините и отчитайтесь».
Кричал матом до 15х раз за час. Мне работать надо, а всё время уходит на разгребание этой сервис-деск диареи. И да, сроки, KPI — куда без них.
Убил бы (с).
PS И таки да, когда всё починил — стало понятно, что надо валить. Это были только цветочки.
Описанное в статье — классика.
У меня на горизонте регулярно появляются такого плана ребята — вооружённые математикой и формальной логикой.
Не работают такие системы, где подразумеваться хоть какая-то «самоотчётность».
При внедрении новой системы объективного контроля, всегда идут само увольнения и саботаж, в большинстве от тех, кто не хочет/умеет работать.
«Орков», кстати называю «крысами» и в разных коллективах разный к ним подход: в одних поощряются, в других — только увольнение.
У меня на горизонте регулярно появляются такого плана ребята — вооружённые математикой и формальной логикой.
Не работают такие системы, где подразумеваться хоть какая-то «самоотчётность».
При внедрении новой системы объективного контроля, всегда идут само увольнения и саботаж, в большинстве от тех, кто не хочет/умеет работать.
«Орков», кстати называю «крысами» и в разных коллективах разный к ним подход: в одних поощряются, в других — только увольнение.
Описаны классические ошибки создателей доморощенных информационных систем:
1. Не прочитаны методички управления задачами от товарищей, которые пытались сделать это раньше тебя. То есть не знание теории управления вообще и методологии управления задачами в частности. Обычно это случается с молодыми программистами-отличниками, только что закончившими вуз и думающими, что они с нуля могут разработать любую информационную систему. Я встречал в своей жизни пару таких программеров, которые приходили в компанию и начинали писать свой аналог «1С», и лет через 5-10 их руководство обнаруживало, что работоспособной системы, как не было так и нет, закрывало эту лавочку и покупало «1С».
2. Пункт 2 сразу следует из пункта 1 — не знание методологии привело к реализации по принципу «все ставят поручения всем». Как следствие — неконтролируемый поток поручений. Есть простой, но фундаментальный принцип управления — «Поручения рядовому работнику может ставить только непосредственный начальник и никто больше». А начальнику — его начальник начальника и так далее.
3. Конкретно в моей компании — поручения начальнику отдела может отправлять либо его руководитель, либо «Владелец бизнес-процесса» (это отдельная история, что сначала желательно внедрить процессное управление, а затем уже в рамках «конкретного(!) бизнес-процесса» конкретные(!) люди могут раздавать в рамках своего процесса конкретного(!) вида поручения). А не каждый какое ему вздумается поручение кому угодно придумывает.
4. Поручения должны быть сформулированы по определенной методике (например SMART), а не по принципу «сделай то, не знаю что». И формулировка должна быть согласована тоже.
5. Для каждого поручения должно быть сформулировано ОБОСНОВАНИЕ, и не по принципу — «Хочу что бы было сделано», а по принципам «это поручение необходимо для достижения таких целей» или «это поручение необходимо для решение такой жизнено необходимой производственной задачи» и тому подобное. Оказывается сформулировать разумное обоснование не так-то просто и часть «хотелок» отваливается на этом этапе.
6. Плюс если поручение затрагивает соседние подразделения и/или соисполнители — необходимо их согласование. Плюс у поручения должны выставляться приоритеты и не создателем поручения, а кем-то другим (например, 5 уровней приоритета). И часть поручений (особенно 5-го приоритета) отмирают естественным путем — ведь к их исполнению можно приступить только после выполнения поручений с 4-ым приоритетом)))
7. Трудоемкость исполнения поручений должна оцениваться в «человека-часах» и эта трудоемкость тоже должна с кем-то согласовываться.
8. Обязателен некий «Календарь загрузки» исполнителя — если сумма поручений превышает 8 часов в день, все поручения (даже 1-го приоритета) автоматически сдвигаются по срокам, либо изменяется приоритет, либо исполнителю начинают платится сверхурочные, либо ещё что придумывается. Но загрузка работника, как непосредственными его обязанностями, так и приходящими поручениями, не может превышать некие разумные пределы.
9. Можно ещё добавить пунктов, но уже выше написанных хватит, чтобы понять: «С бухты-барахты хорошую систему управления задачами не напишешь.» Необходимо тщательная подготовка и проработка постановки задач, разработки ТЗ, опытно-промышленной обкатки первой версии и тому подобное…
1. Не прочитаны методички управления задачами от товарищей, которые пытались сделать это раньше тебя. То есть не знание теории управления вообще и методологии управления задачами в частности. Обычно это случается с молодыми программистами-отличниками, только что закончившими вуз и думающими, что они с нуля могут разработать любую информационную систему. Я встречал в своей жизни пару таких программеров, которые приходили в компанию и начинали писать свой аналог «1С», и лет через 5-10 их руководство обнаруживало, что работоспособной системы, как не было так и нет, закрывало эту лавочку и покупало «1С».
2. Пункт 2 сразу следует из пункта 1 — не знание методологии привело к реализации по принципу «все ставят поручения всем». Как следствие — неконтролируемый поток поручений. Есть простой, но фундаментальный принцип управления — «Поручения рядовому работнику может ставить только непосредственный начальник и никто больше». А начальнику — его начальник начальника и так далее.
3. Конкретно в моей компании — поручения начальнику отдела может отправлять либо его руководитель, либо «Владелец бизнес-процесса» (это отдельная история, что сначала желательно внедрить процессное управление, а затем уже в рамках «конкретного(!) бизнес-процесса» конкретные(!) люди могут раздавать в рамках своего процесса конкретного(!) вида поручения). А не каждый какое ему вздумается поручение кому угодно придумывает.
4. Поручения должны быть сформулированы по определенной методике (например SMART), а не по принципу «сделай то, не знаю что». И формулировка должна быть согласована тоже.
5. Для каждого поручения должно быть сформулировано ОБОСНОВАНИЕ, и не по принципу — «Хочу что бы было сделано», а по принципам «это поручение необходимо для достижения таких целей» или «это поручение необходимо для решение такой жизнено необходимой производственной задачи» и тому подобное. Оказывается сформулировать разумное обоснование не так-то просто и часть «хотелок» отваливается на этом этапе.
6. Плюс если поручение затрагивает соседние подразделения и/или соисполнители — необходимо их согласование. Плюс у поручения должны выставляться приоритеты и не создателем поручения, а кем-то другим (например, 5 уровней приоритета). И часть поручений (особенно 5-го приоритета) отмирают естественным путем — ведь к их исполнению можно приступить только после выполнения поручений с 4-ым приоритетом)))
7. Трудоемкость исполнения поручений должна оцениваться в «человека-часах» и эта трудоемкость тоже должна с кем-то согласовываться.
8. Обязателен некий «Календарь загрузки» исполнителя — если сумма поручений превышает 8 часов в день, все поручения (даже 1-го приоритета) автоматически сдвигаются по срокам, либо изменяется приоритет, либо исполнителю начинают платится сверхурочные, либо ещё что придумывается. Но загрузка работника, как непосредственными его обязанностями, так и приходящими поручениями, не может превышать некие разумные пределы.
9. Можно ещё добавить пунктов, но уже выше написанных хватит, чтобы понять: «С бухты-барахты хорошую систему управления задачами не напишешь.» Необходимо тщательная подготовка и проработка постановки задач, разработки ТЗ, опытно-промышленной обкатки первой версии и тому подобное…
>> И ввели в систему мотивации понятие «исполнительская дисциплина».
>> Математически это очень просто – процент выполненных в срок поручений.
Советский академик (математик) В.И.Арнольд пришёл к выводу, что оптимизация сложной системы по любому численному параметру приводит к принципиальному ухудшению общего качества ее работы. См. его книгу «Жесткие и мягкие математические модели»
>> Математически это очень просто – процент выполненных в срок поручений.
Советский академик (математик) В.И.Арнольд пришёл к выводу, что оптимизация сложной системы по любому численному параметру приводит к принципиальному ухудшению общего качества ее работы. См. его книгу «Жесткие и мягкие математические модели»
Этому даже нас учили в своё время. Был у нас в аспирантуре курс по управлению исследовательским проектом, в числе прочего говорилось и про KPI, как измеритель успешности проекта, и прямо подчёркивалось: один KPI (или несколько схожих) — это плохо, его будут оптимизировать, а на работу забьют. Лучше всего, дескать, вводить несколько противоречивых KPI — чтобы даже мысли не было о том, чтобы оптимизировать себя только по ним.
В технических системах автоматического управления (даже математически сложных) оптимизация по численному параметру работает неплохо. Но, там всегда выбирается интегральный критерий оптимизации (не простой арифметический), а также качество работы системы достаточно легко формализуется. В организационных и организационно-технических системах непросто объединить несколько противоречивых KPI в один интегральный критерий, да и качество работы определяется весьма субъективно.
Кроме оптимизации по прибыли современный капитализм содержит антимонопольные комитеты, общественные движения и прочее. См. Харви Вайнштейн, например.
См. интервью:
"..., успешна не та компания, которая больше зарабатывает денег, или имеет больше активов, и не та компания, которая меньше тратит денег. Успешна та компания, которая наилучшим образом удовлетворяет потребности ее владельцев, которые она (по их замыслу) и должна удовлетворять."
"..., успешна не та компания, которая больше зарабатывает денег, или имеет больше активов, и не та компания, которая меньше тратит денег. Успешна та компания, которая наилучшим образом удовлетворяет потребности ее владельцев, которые она (по их замыслу) и должна удовлетворять."
я бы хотел зафиксировать, что этот комментарий существенно изменил мою жизнь, спасибо
Я работала на предприятии с худшим проявлением системы такого типа. Каждому поручению присваивался входящий номер и срок исполнения, отчитаться о выполнении можно было только исходящим номером ответа на это поручение. Чтоб закрыть поручение надо написать ответ. Согласование ответа обязательно, минимум 2 человека, руководство. Только после согласования можно идти получать исходящий номер ответа. Без подписей о согласовании номер не получить. Номер нужно было получить у секретаря. Эти номера записывались в журнал, с указанием: какой номер и кто взял, дата, в ответ на какое поручение и краткое содержание ответа. Поручения были разовые или постоянные с разной периодичностью отчетов, от раз в день до раз в год. Достаточно быстро большая часть работы стала состоять в написании ответов на поручения, хождений по согласованиям и получения номеров для ответов. Руководители пытались вводить специальное время для согласований, чтоб не заниматься этим целый день каждый день, но это не спасало, если поручений приходит много исполнительная дисциплина отдела падала из-за невозможности согласования в срок. На работе начали жить – ответить надо сегодня во что бы то не стало, ответ должен быть датирован сегодняшним числом, иначе оштрафуют. Надо написать хоть что-то, что можно будет согласовать у руководства, как минимальный достаточный результат. Расцвела мелкая коррупция внутри предприятия – можно было договориться с секретарем и взять номер авансом, как бы забронировать, а по выполнении, пусть даже через перу дней зарегистрировать ответ забронированным номером и отчитаться.
И вот передо мной уникальный результат – бизнес, в котором все задачи исполняются, из них 95 % — в срок. Разве не сказка? Без учета всех этих соплей про влияние техногенной среды на человека.
Все, мечта исполнилась, сейчас эффективность бизнеса взлетит до небес, потому что он превратился в послушную, адаптивную, чутко реагирующую систему. Давай управляй, и все заколосится.
Но не тут-то было.
Скажите показатели(Прибыль, издержки, общая выручка ...) вообще не изменились?
Очень интересно. Конфой не поделишься?
business-programming.ru/articles/flowcon-readme — скоро выйдет
Сделаю отдельную ветку, всё-таки несколькими людьми независимо было высказано мнение, что единственно правильная структура — жёсткая вертикаль. Давайте разберём классический случай: перегорела лампочка в бухгалтерии, как должны пройти бумаги и сколько подписей и кому надо собрать, чтобы лампочку поменяли?
Заявка в хелпдеск, и всё.
Если бы да кабы… Пример совсем не в тему, если что.
Хэлпдеск должен определить по пользователю что за отдел, где находится, по типу заявки, пользователю и месту — куда отправить.
Затем в зависимости от настроенных потоков она может уйти либо начальнику хоз. отдела либо конкретному исполнителю.
Либо уйти на визу начальнику текущего отдела, из которого подана, и лишь потом — далее.
Если к нач. хоз. отдела — он, соответственно, либо примет ее в работу, либо отклонит с указанием причины (например — такая заявка уже была сформирована г-ном X из вашего отдела за №123 этим утром и уже выполняется), либо делегирует, например, отделу закупок (для покупки лампочек нужного типа) и т.д.
Если непосредственно исполнителю — там будет другое (но подобное) ветвление.
Общий вопрос — общий ответ, уж извините.
Затем в зависимости от настроенных потоков она может уйти либо начальнику хоз. отдела либо конкретному исполнителю.
Либо уйти на визу начальнику текущего отдела, из которого подана, и лишь потом — далее.
Если к нач. хоз. отдела — он, соответственно, либо примет ее в работу, либо отклонит с указанием причины (например — такая заявка уже была сформирована г-ном X из вашего отдела за №123 этим утром и уже выполняется), либо делегирует, например, отделу закупок (для покупки лампочек нужного типа) и т.д.
Если непосредственно исполнителю — там будет другое (но подобное) ветвление.
Общий вопрос — общий ответ, уж извините.
У большинства госучреждений и организаций родом из Союза нет хелпдеска.
Т.е. бумага идёт сначала главбуху, тот подписывает, далее нач. АХО (т.е. не поднимаясь на уровень директора и замов), тот её исполнителю вместе с нарядом на лампочку за своей подписью, тот с документами на склад или в закупки?
Основной вопрос: насколько «высоко» должна подниматься текучка, когда насквозь понятно кто и что должен делать?
Т.е. бумага идёт сначала главбуху, тот подписывает, далее нач. АХО (т.е. не поднимаясь на уровень директора и замов), тот её исполнителю вместе с нарядом на лампочку за своей подписью, тот с документами на склад или в закупки?
Основной вопрос: насколько «высоко» должна подниматься текучка, когда насквозь понятно кто и что должен делать?
Основной вопрос: насколько «высоко» должна подниматься текучка, когда насквозь понятно кто и что должен делать?
Она должна подниматься ровно настолько, насколько прописано в регламентах.
А вот что уж в них должно быть написано — очень сильно зависит от предприятия, его структуры и т.д.
Где-то напрямую пойдет, где-то с визой. Есть собственники, которые вообще все визовать хотят — там и до них дойдет (самый верх, небольшая фирма). И это нормально.
Главное, чтобы не было отклонений от регламентов — вот тогда будет хаос и ппц.
А в обычных организациях родом из Союза чел мог и напрямую в хоз. отдел сходить и за шоколадку (или просто так) забрать эту «лампочку» и вкрутить ее сам.
Т.е. одно из основных постулатов автоматизации — это упорядочивание и фармализация процессов (даже если она кажется смешной или излишней) — но она, в конце концов, и дает тот четко работающий механизм предприятия, ради чего все это и затевалось.
Главное, чтобы не было отклонений от регламентовКак правильно писать регламенты, чтобы работа делалась быстро, а люди не тратили по полдня на беготню с бумажками и контроль прохождения?
История с лампочкой взялась не случайно: в МГУ, чтобы поменять лампочку, надо собрать не меньше 4 подписей, включая подпись замдекана, процесс замены требует 2-4 недели. Кто побогаче, те меняют сами и бытовухой начальство вообще не грузят, кто победнее заводят «дежурные» лампочки, которые выкручиваются перед приходом электрика.
Как правильно писать регламенты, чтобы работа делалась быстро, а люди не тратили по полдня на беготню с бумажками и контроль прохождения?
А это как раз и делают те настоящие (а не «эффективные») управленцы, которые проводят первоначальную сонацию предприятия и его процессов, а затем оптимизируют траектории. И на это уходит обычно год — в отличие от одного хвастуна здесь :)
Т.е. их задача — определить и формализовать те процессы, которые есть на предприятии. Чем более полно они сделают картину — тем меньше проблем будет потом. Затем, показать каждый кусок этой карты тому, кто за нее отвечает (начальники департаментов), поинтересоваться их мнением — все ли учли, скорректировать (ибо обязательно что-то будет не так… точнее точно так никогда не будет:)), послушать их комментарии. Что-то подправить (или нет).
И только потом, видя уже всю картину в целом, уже можно сделать оптимизацию и формализацию потоков. Это очень и очень кратко (на самом деле циклов куда больше).
И вот только потом, разбив это все на постепенные этапы, можно начинать осторожное внедрение, корректируя по пути эту «дорожную карту».
Начинать с некритичных для бизнеса участков, и лишь переведя и отладя их, двигаться дальше.
При этом есть два главных правила:
1. Не пользуется начальник — не пользуется никто.
2. Нет административных рычагов — нет внедрения.
Как то так.
Вопрос был не про это, правда? Что за привычка все в кучу мешать?
На это и отвечал.
перегорела лампочка в бухгалтерии, как должны пройти бумаги и сколько подписей и кому надо собрать, чтобы лампочку поменяли
На это и отвечал.
ответ не принят
Знаете, есть анекдот из 90х:
-До абонента не доходят сообщения!
-Пусть перечитает их еще раз...
Перечитайте еще раз ответ, что тут сказать :D
Можно иметь дело только с той аудиторией, которая хочет понять, а
перед остальными не смысла бисер раскидывать — все равно придерутся :)
Его можно аппроксимировать что на бумагу, что на электронку, что на глиняные таблички.
В смысле? Есть служба, ответственная за замену лампочек, она получит заявку в хелпдеске. Исполнитель возьмёт задачу и пойдёт исполнять. Какие тут визирования?
лампочки — материальный ресурс, за него несёт ответственность конкретный человек и просто так он вам лампочку не выдаст, вдруг вы её домой унесёте
поэтому нужно указание завхоза кладовщику лампочку выдать и в бумажном виде, для отчётности, в конце месяца лампочки пересчитают, должно сойтись
это только самое простое, вообще там бюрократии гораздо больше — контроль исполнения, пополнение запасов, планирование, снятие остатков, брак, усушка-утруска
поэтому нужно указание завхоза кладовщику лампочку выдать и в бумажном виде, для отчётности, в конце месяца лампочки пересчитают, должно сойтись
это только самое простое, вообще там бюрократии гораздо больше — контроль исполнения, пополнение запасов, планирование, снятие остатков, брак, усушка-утруска
А не надо работать в госконторах, и не будет такой бюрократии.
лампочки — материальный ресурс, за него несёт ответственность конкретный человек и просто так он вам лампочку не выдаст, вдруг вы её домой унесётеЕсть такое понятие, как малоценка. Как раз, чтобы не усложнять жизнь с лампочками, туалетной бумагой и прочим.
Кстати, туалетная бумага — хороший пример. Вот приспичило вам, вы в туалет, а там бумаги нет. Вы — к завхозу, потом на склад… :))))
Поскольку выше также говорили, что автоматизировать надо работающие процессы, давайте представим, что мы в 90х: есть бумага для служебок и заявлений, телефон и факс. Объясните, кто, что и как должен делать, чтобы лампочку поменяли.
Нет, извините, абсолютно надуманные примеры обсуждать не вижу смысла.
Вот про правильные бизнес-процессы с регламентами и вопрос. Выше писали, что все всем задачи ставить не могут, и вообще, сильная вертикаль власти — наше всё. Если довести это до абсурда, то лампочка вкручивается через высшее руководство и в течение 2 недель, даже если лампочка в наличии.
Кстати, вот интересный рассказ про противоречие объективной управляемости и субъективной. Т.е. почему отлаженные БП могут саботироваться средним и высшим руководством.
Сделал систему автоматизации для машиностроительного предприятия, достаточно крупного для нашего города, и результат немного противоположный. Бюрократия уменьшилась, эффективность возросла. Скорость принятия решения руководством или их реакция возросла в несколько раз как и эффективность межведомственного взаимодействия. Вместо бумаги — электронные подписи, согласование… Выявились проблемы, конечно, но тут да, человеческий фактор и некоторое недопонимание между отделами и начальниками, это автоматизации не поддаётся.
Самое страшное что все это было почему-то не в тестах, а на живых людях. бррр… Прежде чем автоматизировать бизнес-процессы, нужно чтобы эти процессы были хорошо описаны и задукоментированы. Внедрение чего-либо на ходу всегда создает новые грабли. А уж с системой мотивации всегда нужно обращаться как с ядерной бомбой. Очень легко оставить только «кнут» и забыть про «пряники».
Потому что проблемы были не в системе, а в живых людях, которые до этого друг другу гадили вручную, а теперь смогли автоматизированно.
Не факт что до этого вручную сильно гадили, но когда появилась возможность, то это выплыло. Помните стэнфордский тюремный эксперимент? Если дать возможность расти нездоровым взаимоотношениям, то они прорастут. Одна из основных задач менеджмента это создание здоровой среды и тут эта задача была полностью провалена менеджментом(речь про директора и замов). И автор осознавая это даже пытался выправить ситуацию обходом систем, но это только лечение симптомов, а не причин.
Не факт что до этого вручную сильно гадили, но когда появилась возможность, то это выплыло.
Вот именно — выплыло, а не появилось. Вручную они просто не могли сильно гадить, потому что это было трудоёмко.
А общая причина — бардак в системе управления. О чём здесь уже только ленивый не написал.
Помните стэнфордский тюремный эксперимент?
Он был постановочный. «Охранники» действовали по предварительно разработанному плану, который, кстати, был курсовой работой одного из них до эксперимента. На Хабре об этом уже писали, если хотите — поищу статью (если не найдёте быстрее меня).
Вот статья на Хабре о том, что стенфордский тюремный эксперимент — мистификация.
Про постановку стэнфордского эксперимента не знал. Спасибо.
Это практически одно и то же. Давай взглянем на ситуацию так:
Возьмем теорию. Одна из трактовок лидерства. Для того чтобы другой человек делал то, что желаешь ты, у тебя должно быть на него:
Власть — это когда ты можешь причинить вред человеку или дать ему что-то в чем он нуждается. Классический кнут и пряник. Иногда выражается в шантаже. Не редка ситуация, когда у сотрудника больше власти на руководителем, чем у руководителя над ним. И это кошмар любого руководителя, когда его сотрудник начинает выкручивать ему руки пользуясь своей властью (например угрожает не делать какую-то важную работу, за что в первую очередь пострадает руководитель, а сотруднику это все равно сойдет с рук, потому что заменить его крайне сложно и никто на это не пойдет). В определенных дозах это должно быть иначе власть развратит руководителя. Поэтому важно чтобы у руководителя над сотрудником было ненамного больше власти, чем у сотрудника над руководителем.
Влияние — это социальный и технический авторитет. То есть человек признает за другим человеком, его навыки или знания, опыт, уверенность в себе, умение вести себе как лидер, существенно выше, чем его собственные. И чем больше разница, тем выше влияние. Как правило работает в той области, где есть существенное превосходство, но иногда распространяется на соседние. Зависит от человека.
Полномочия — то что прописано либо четко оговорено. Самый ненадежный вид. В тех компаниях где регламентам уделяется чрезвычайно много внимания работает прекрасно. Там отказ от выполнения указания рассматривается как покушение на РЕГЛАМЕНТ. Со всеми вытекающими. Хотя в этом случае это больше слияние полномочий и власти. А в обычных, каких абсолютное большинство, могут вообще не принимать во внимание. Мало ли мол что у тебя и меня в должностной прописано — там всего не пропишешь. Поэтому в большинстве случаев реально действуют первые две. Частая ошибка руководителя принимать прописанные полномочия за реальную власть. А потом оказывается, что власти то и нет. По регламенту ты имеешь право лишить сотрудника премии, а по факту — он неприкасаем в этом отношении (делает важный проект и его нельзя демотивировать, сын босса и т.д. и т.п.).
Пример: системный администратор — есть задача, перезагрузить систему у пользователя. Он может сказать:
Если у тебя есть все три пункта, то твое лидерство над человеком в конкретной области будет очень большим, он практически всегда будет выполнять то что ему скажут. За исключением ситуации когда ты своими указаниями сильно ущемляешь его базовые потребности или ставишь под сомнения один из параметров по лидерству(например отдал неадекватное указание подрывающее веру в твой технический авторитет). Тут зависит от установки человека, альтруист может прогнуться очень-очень сильно, а абсолютный эгоист прогнется ровно до начала ущемления его собственных интересов — где сядешь, там и слезешь.
В ситуации описанной автором статьи, на мой взгляд, людям дали инструмент власти. При этом что сложилось так, что власть у стороннего сотрудника получилась выше, чем у непосредственных руководителей. Потому что тут «орки» действовали от лица директора (который поставил такую систему стимулирования), а непосредственный руководитель вряд ли мог защитить от снятия премии и не мог ничего толком дать взамен.
Естественно вся система и пошла вразнос. Произошел кризис власти.
"Власть развращает. Абсолютная власть развращает абсолютно."
А было это в орках до прихода в компанию или они обучились этому унулевого пациента нулевого орка уже не так принципиально. Сохранить ситуацию могло лишь лидерство формальное (адекватная позиция директора или замов) или неформальное. Последнее это если собралась группа ключевых сотрудников имеющих реальный вес перед учредителем и реальные рычаги власти на людей и в личном порядке проинформировали по одному орков, что если они будут так делать, то им не сдобровать. Группа, потому что должны быть представлены почти все ветви по замам. Чтобы если потом коммерческий наедет на орка с производства, ему начальник производства не стал защищаться по поводу наезда на его сотрудника. То есть поддержал бы коммерческого.
И полностью согласен с мнением что организационную проблему попытались решить только техническим способом и получилось еще хуже чем было до этого.
Все таки как ни крути, а общий уровень качества руководства в компании оказался сильно невысок(((
Огромное спасибо автору за описанный опыт. Это была очень серьезная ошибка менеджмента и прекрасная иллюстрация того как управленческие ошибки влияют на внутреннюю жизнь компании.
Вот именно — выплыло, а не появилось. Вручную они просто не могли сильно гадить, потому что это было трудоёмко.
Это практически одно и то же. Давай взглянем на ситуацию так:
Возьмем теорию. Одна из трактовок лидерства. Для того чтобы другой человек делал то, что желаешь ты, у тебя должно быть на него:
- власть
- влияние
- полномочия
Власть — это когда ты можешь причинить вред человеку или дать ему что-то в чем он нуждается. Классический кнут и пряник. Иногда выражается в шантаже. Не редка ситуация, когда у сотрудника больше власти на руководителем, чем у руководителя над ним. И это кошмар любого руководителя, когда его сотрудник начинает выкручивать ему руки пользуясь своей властью (например угрожает не делать какую-то важную работу, за что в первую очередь пострадает руководитель, а сотруднику это все равно сойдет с рук, потому что заменить его крайне сложно и никто на это не пойдет). В определенных дозах это должно быть иначе власть развратит руководителя. Поэтому важно чтобы у руководителя над сотрудником было ненамного больше власти, чем у сотрудника над руководителем.
Влияние — это социальный и технический авторитет. То есть человек признает за другим человеком, его навыки или знания, опыт, уверенность в себе, умение вести себе как лидер, существенно выше, чем его собственные. И чем больше разница, тем выше влияние. Как правило работает в той области, где есть существенное превосходство, но иногда распространяется на соседние. Зависит от человека.
Полномочия — то что прописано либо четко оговорено. Самый ненадежный вид. В тех компаниях где регламентам уделяется чрезвычайно много внимания работает прекрасно. Там отказ от выполнения указания рассматривается как покушение на РЕГЛАМЕНТ. Со всеми вытекающими. Хотя в этом случае это больше слияние полномочий и власти. А в обычных, каких абсолютное большинство, могут вообще не принимать во внимание. Мало ли мол что у тебя и меня в должностной прописано — там всего не пропишешь. Поэтому в большинстве случаев реально действуют первые две. Частая ошибка руководителя принимать прописанные полномочия за реальную власть. А потом оказывается, что власти то и нет. По регламенту ты имеешь право лишить сотрудника премии, а по факту — он неприкасаем в этом отношении (делает важный проект и его нельзя демотивировать, сын босса и т.д. и т.п.).
Пример: системный администратор — есть задача, перезагрузить систему у пользователя. Он может сказать:
- (Власть) Надо перезагрузить компьютер. Если не перезагрузишь, то потом не удивляйся что у тебя интернет пропадет. Если я к тебе буду ходить несколько раз по поводу перезагрузки, то и ты ко мне по поводу интернета походишь не раз.
- (Влияние) Надо перезагрузить компьютер. У нас ставится обновление .......(длинный технический спич в котором пользователь понимает только предлоги и некоторые глаголы)))) и поэтому если не перезагрузишь, то основная программа с большой долей вероятности перестанет работать. Если откажется, удаленно и незаметно устроить ему эти проблемы, на его обращение сказать, ну я же предупреждал и в следующий раз все будет ок.)))
- (Полномочия) Я выполняю профилактические работы и согласно вашей должностной инструкции вы должны оказывать мне в этом содействие. Поэтому перезагрузите компьютер.
Если у тебя есть все три пункта, то твое лидерство над человеком в конкретной области будет очень большим, он практически всегда будет выполнять то что ему скажут. За исключением ситуации когда ты своими указаниями сильно ущемляешь его базовые потребности или ставишь под сомнения один из параметров по лидерству(например отдал неадекватное указание подрывающее веру в твой технический авторитет). Тут зависит от установки человека, альтруист может прогнуться очень-очень сильно, а абсолютный эгоист прогнется ровно до начала ущемления его собственных интересов — где сядешь, там и слезешь.
В ситуации описанной автором статьи, на мой взгляд, людям дали инструмент власти. При этом что сложилось так, что власть у стороннего сотрудника получилась выше, чем у непосредственных руководителей. Потому что тут «орки» действовали от лица директора (который поставил такую систему стимулирования), а непосредственный руководитель вряд ли мог защитить от снятия премии и не мог ничего толком дать взамен.
Естественно вся система и пошла вразнос. Произошел кризис власти.
"Власть развращает. Абсолютная власть развращает абсолютно."
А было это в орках до прихода в компанию или они обучились этому у
И полностью согласен с мнением что организационную проблему попытались решить только техническим способом и получилось еще хуже чем было до этого.
Все таки как ни крути, а общий уровень качества руководства в компании оказался сильно невысок(((
Огромное спасибо автору за описанный опыт. Это была очень серьезная ошибка менеджмента и прекрасная иллюстрация того как управленческие ошибки влияют на внутреннюю жизнь компании.
Власть отупляет, а не развращает. Знаю как бывший лейтенант. Если бы вовремя не заметил — мозги бы на помойку отнёс.
И, вполне могу допустить, что абсолютная власть — отупляет абсолютно.
И, вполне могу допустить, что абсолютная власть — отупляет абсолютно.
В оригинале было «corrupt» — развращать, разлагать, портить.
Отуплять подойдет в качестве перевода.
Хотя в вашем случае, речь идет про армию. А там, наверное, отупляет не власть, а система. В том числе и тем, что если существенная часть руководства тупая — сам тупеешь. Могу ошибаться, так как не служил.
Отуплять подойдет в качестве перевода.
Хотя в вашем случае, речь идет про армию. А там, наверное, отупляет не власть, а система. В том числе и тем, что если существенная часть руководства тупая — сам тупеешь. Могу ошибаться, так как не служил.
Оригинал я знаю. Я про практику.
Да нет, подчинённый — как раз скилы прокачивает. Это командир при наличии умных подчинённых начинает лениться думать сам. Мне повезло именно с таковыми, в результате пришлось самого себя дисциплинировать: «Я сам что не инженер?»
А там, наверное, отупляет не власть, а система.
Да нет, подчинённый — как раз скилы прокачивает. Это командир при наличии умных подчинённых начинает лениться думать сам. Мне повезло именно с таковыми, в результате пришлось самого себя дисциплинировать: «Я сам что не инженер?»
Иногда на ум приходит фраза «нет технического решения для организационной проблемы».
При формулировании проблемы следует определить её род: технический, организационный, политический. Род проблемы определяет соответствующий комплекс мер для решения. Попытки решения проблем одного рода средствами другого рода ведет к появлению неприятных ощущений.
Данная статья — это хорошая, но всего лишь очередная иллюстрация попытки применить иерархию решений там, где её изначально не было. Техническими средствами не решить организационных проблем, можно лишь смягчить последствия и временно замаскировать растущий ком проблемы, позволяя ей вырасти больше.
P.S. В проблеме «низкая исполнительская дисциплина», вероятно, уровень даже не организационный, а политический.
При формулировании проблемы следует определить её род: технический, организационный, политический. Род проблемы определяет соответствующий комплекс мер для решения. Попытки решения проблем одного рода средствами другого рода ведет к появлению неприятных ощущений.
Данная статья — это хорошая, но всего лишь очередная иллюстрация попытки применить иерархию решений там, где её изначально не было. Техническими средствами не решить организационных проблем, можно лишь смягчить последствия и временно замаскировать растущий ком проблемы, позволяя ей вырасти больше.
P.S. В проблеме «низкая исполнительская дисциплина», вероятно, уровень даже не организационный, а политический.
А я возьму лучшее – из первого и второго – и добавлю свое, наработанное за 10 лет практики управления задачами.
— и опять потерпите фиаско в какой то степени. да какие то проблемы вы решите, но в целом результат останется примерно в неизменном виде. энтропия будет противиться изменению.
но хорошо, что цель все таки пытаться несмотря ни на что. главное людям не вредите (судя по написанному хорошую идею извратили, а пострадали как всегда обычные люди, а не руководители высшего звена. а напомнило все это действительно фильм эксперимент… когда руководство как бы и не причем...).
— и опять потерпите фиаско в какой то степени. да какие то проблемы вы решите, но в целом результат останется примерно в неизменном виде. энтропия будет противиться изменению.
но хорошо, что цель все таки пытаться несмотря ни на что. главное людям не вредите (судя по написанному хорошую идею извратили, а пострадали как всегда обычные люди, а не руководители высшего звена. а напомнило все это действительно фильм эксперимент… когда руководство как бы и не причем...).
Статья крутая, опыт бесценный.
Ошибок было две, но обе критичные
1) вы считали, что люди должны работать с эффективностью 100%. Но люди обычно работают процентов 40 от рабочего времени, да и эффективность такая штука, индивидуальная — кто-то потратит 100% времени впустую, кто-то за 10% решит задачу. Это надо как-то хитро учитывать индивидуально до того, как начнутся игры в KPI.
2) У системы не было обратной связи, регулировки. Как и всякая такая система, она превратилась из социальной в тираническую. А тирания как раз порождает всякую дрянь типа Догвилля, где речь идёт не о работе, а о выживании. А выживают далеко не лучшие, а самые приспособленные.
Статья хороша тем, что автор пройдя «семь кругов ада» самостоятельно пришел к базовым аксиомам. Ну так обычно все мы и делаем. Из своего опыта могу сказать что система «технического» контроля это только инструмент — как молоток, а результат будет зависить от мотивации исполнителей. Если высший менеджмент «среднестатистический» — то именно это и получим. Некомпетентность, кумовство и т.д. безобидны только когда от «менеджеров» не требуется критически важных решений и персональной ответственности. Но и то со временем космические корабли начинают ударяться о небесный свод :)
так обычно все мы и делаем — сори не согласен. знаю многих людей кто пришел к тем же выводам путем логических умозаключений без «7 кругов ада».
и меня самого учили — сначала аналитика потом выводы потом небольшая проверка. и критический анализ СОБСТВЕННЫХ взглядов. с точки зрения автор имеет ненулевую вероятность быть неправым.
и меня самого учили — сначала аналитика потом выводы потом небольшая проверка. и критический анализ СОБСТВЕННЫХ взглядов. с точки зрения автор имеет ненулевую вероятность быть неправым.
Название стать нужно поменять «Как я и остальные перепутали мотивацию со стимуляцией и как из этого получился ад своими руками»
Дальше (после ознакомления с темой мотивации в приложении к организации труда) нужно долго расписывать про не полностью детерминированные системы как основу человеческого общества, про место неопределенности в операционной деятельности и про место игровых действий в решении проблем.
Но нет, а автору спасибо за статью, прошу включить в учебники по организации труда.
Дальше (после ознакомления с темой мотивации в приложении к организации труда) нужно долго расписывать про не полностью детерминированные системы как основу человеческого общества, про место неопределенности в операционной деятельности и про место игровых действий в решении проблем.
Но нет, а автору спасибо за статью, прошу включить в учебники по организации труда.
Счастье, что сам остался человеком… — это редкость.
Гораздо чаще видишь совсем обратную ситуацию, к сожалению
«Человек человеку волк»(С)
Ну и, на мой взгляд, немного не правильные выводы. Закон 90/10 работает всегда и везде.
Надо просто очень четко понимать, кто эти «боевые офицеры» и не мешать им делать дело.
А планктона и прилипал всегда и везде будет с избытком… не они правят балом.
Гораздо чаще видишь совсем обратную ситуацию, к сожалению
«Человек человеку волк»(С)
Ну и, на мой взгляд, немного не правильные выводы. Закон 90/10 работает всегда и везде.
Надо просто очень четко понимать, кто эти «боевые офицеры» и не мешать им делать дело.
А планктона и прилипал всегда и везде будет с избытком… не они правят балом.
«Человек человеку волк» — может эта система просто обнажила реальное положение дел и отношение друг к другу? естественное так сказать.
Не думаю.
Люди изначально созидательны и стремятся к комфорту, а раз они все вместе собрались и не разбегались — значит им было комфортно и по-большей части все устраивало.
Правило 90/10 — в любом коллективе всю работу делает 10% от коллектива, и даже если уволить остальные 90%, то вскоре баланс вновь восстановится. И это никак не исправить технически.
И хорошо, что не получилось «с моей стороны пули вылетели — ищите проблему у себя»(С)
Выше есть много комментариев о том, что неверно построена цепочка, что не учтено штатное расписание и т.п… по-сути да, но просто лабиринт стал бы более хитроумным, а результат не изменился.
Люди изначально созидательны и стремятся к комфорту, а раз они все вместе собрались и не разбегались — значит им было комфортно и по-большей части все устраивало.
Правило 90/10 — в любом коллективе всю работу делает 10% от коллектива, и даже если уволить остальные 90%, то вскоре баланс вновь восстановится. И это никак не исправить технически.
И хорошо, что не получилось «с моей стороны пули вылетели — ищите проблему у себя»(С)
Выше есть много комментариев о том, что неверно построена цепочка, что не учтено штатное расписание и т.п… по-сути да, но просто лабиринт стал бы более хитроумным, а результат не изменился.
Сергей Капица говорил:" Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать".
Здесь построили CRM которая мешала работать всем, а руководство этим с упоением пользовалось.
Крах абсолютно закономерен.
Да и цифровая KPI мотивация это в чистом виде идиотизм.
Мотивация это очень тонкая материя. Более того она скоропортящиеся и то что мотивировало вчера сегодня начинает раздражать и демотивировать.
Мотивация нуждается в постоянном движении, изменении и новшествах.
Нельзя просто поставить KPI 95% и ждать волшебства.
Здесь построили CRM которая мешала работать всем, а руководство этим с упоением пользовалось.
Крах абсолютно закономерен.
Да и цифровая KPI мотивация это в чистом виде идиотизм.
Мотивация это очень тонкая материя. Более того она скоропортящиеся и то что мотивировало вчера сегодня начинает раздражать и демотивировать.
Мотивация нуждается в постоянном движении, изменении и новшествах.
Нельзя просто поставить KPI 95% и ждать волшебства.
Хорошая статья, но пару тысяч лет назад это все описали фразой:«Цифра метвит, а дух животворит».
Статья ровно об этом: цифра для людей или люди для цифры?
Любая CRM/ERP «летает» только если она помогает людям, даже оркам.
Странно, что автор не сделал банальный учёт времени затраченного на работу по заявке.
Если бы он к этому ещё и добавил функцию, чтобы постановщик задачи писал «резюме» зачем нужна была эта задача и что принесла акционерам и народному хозяйству.
Ада стало бы значительно меньше, хотя…
Человечество (люди) по-настоящему талантливы в двух вещах:
— напрягать ближнего своего
и
— придумывать самооправдания, переводить «стрелки»
И это никакой цифрой не победить.
Статья ровно об этом: цифра для людей или люди для цифры?
Любая CRM/ERP «летает» только если она помогает людям, даже оркам.
Странно, что автор не сделал банальный учёт времени затраченного на работу по заявке.
Если бы он к этому ещё и добавил функцию, чтобы постановщик задачи писал «резюме» зачем нужна была эта задача и что принесла акционерам и народному хозяйству.
Ада стало бы значительно меньше, хотя…
Человечество (люди) по-настоящему талантливы в двух вещах:
— напрягать ближнего своего
и
— придумывать самооправдания, переводить «стрелки»
И это никакой цифрой не победить.
Мне эта статья вообще напомнила эпизод из сериала «Кухня», когда новый шеф пытался управлять «старой» командой поваров и у него ничего не выходило. А «старый» шеф комментировал, что для эффективной работы этого повара ему требуется дать покурить раз в 2 часа, а этому «стырить» пол-кило мяса. Тогда команда работала как часы.
мои пять копеек.) тоже навеяло.
контора 30+. директор со своей ээ свитой насели на меня на предмет еженедельной отчётности. я согласился писать, при условии что это будут читать.)) директор вышел молча. вопрос больше не поднимался.))
контора 30+. директор со своей ээ свитой насели на меня на предмет еженедельной отчётности. я согласился писать, при условии что это будут читать.)) директор вышел молча. вопрос больше не поднимался.))
Все подобные системы давно уже описаны в Goodhart's law
Навеяло… Когда компьютеры были большими, я еще пачкал пеленки, а большинство участников дискуссии даже не болталось мутной каплей на конце своего отца — одним словом, в 70-ые, точнее не знаю — возникла задача автоматизации управления основными фондами на одном большом ленинградском предприятии. Итак, большая контора, около 20 тысяч рыл, многие тысячи станков и прочего оборудования. И все это оборудование — на картотеке. Вбивать всю картотеку руками в компьютер — не вариант. Столько пишбарышень не дадут, да и другого гимора много. Решение было простое и изящное: в компьютер вбивать только перемещения. Из цеха в цех, в ремонт, к метрологам и т.п. За несколько лет овер 70% оборудования плавно переместилось в базу данных. А оставшееся, и недвигу, вбивали ручками. К чему это я? Ах, да: головой думать надо!
А это разве не смешно, что автор текста и бровью не повел как взял да и воспользовался своим служебным положением, чтобы обойти ограничения созданной им (как бы он не отнекивался) системы. И главное, какое красивое оправдание:
Увы и ах, очень сомнительно, что автор сам был изначально ярым алептом своей системы и, скорее всего, работу своего отдела строил по совсем другим, вышеописанным правилам (и, разумеется, когда система стала проникать в его отдел он это тут же с гневом пресек). Тут возникает вопрос — а почему автор не думает, что другие отделы тоже как-то работают (а не только разрушают его представления об эффективности)? Причем, автор ведь прекрасно понимает и отдает себе отчет в том, что находился в привилегированном положении, по сравнению с другими участниками процесса — он изначально имел ресурсы чтобы обходить систему и сопротивляться ей, и не преминул ими воспользоваться. Для других он такой возможности, конечно, не предусмотрел.
В общем, не там автор искал расползавшихся червей. Хотя по поводу проблем с руководителями и со своим главным выводом автор прав, хоть и не так как ему хотелось бы.
Автор же сам говорит, что формально всё идеально. Только по факту — ад.
Продолжим ряд без стеснения — они испортили мою систему, превратили её в бюрократию и вообще зло с большой буквы.
И ведь до автора не докапаешься с тем, что он сам и есть тот неэффективный орк — это всё люди/руководители/злодеи и т.д. и т.п.
Жаль только что он снова эти грабли готовит и для себя и для других.
Потом я приложил значительные усилия к тому, чтобы система заявок в ИТ показала свою эффективность, как инструмент управления. Это были и система мотивации, и переход к Scrum, и управление кросс-функциональными взаимодействиями, и работа над стратегическими целями компании.
Увы и ах, очень сомнительно, что автор сам был изначально ярым алептом своей системы и, скорее всего, работу своего отдела строил по совсем другим, вышеописанным правилам (и, разумеется, когда система стала проникать в его отдел он это тут же с гневом пресек). Тут возникает вопрос — а почему автор не думает, что другие отделы тоже как-то работают (а не только разрушают его представления об эффективности)? Причем, автор ведь прекрасно понимает и отдает себе отчет в том, что находился в привилегированном положении, по сравнению с другими участниками процесса — он изначально имел ресурсы чтобы обходить систему и сопротивляться ей, и не преминул ими воспользоваться. Для других он такой возможности, конечно, не предусмотрел.
В общем, не там автор искал расползавшихся червей. Хотя по поводу проблем с руководителями и со своим главным выводом автор прав, хоть и не так как ему хотелось бы.
Автор же сам говорит, что формально всё идеально. Только по факту — ад.
Это, по моим наблюдениям, любимая отмазка руководителей – они не сделали, они мне не предоставили, они мне не купили, они мне не согласовали.
Продолжим ряд без стеснения — они испортили мою систему, превратили её в бюрократию и вообще зло с большой буквы.
И ведь до автора не докапаешься с тем, что он сам и есть тот неэффективный орк — это всё люди/руководители/злодеи и т.д. и т.п.
Жаль только что он снова эти грабли готовит и для себя и для других.
Да заминусуют меня, но здесь я вижу жуткий недостаток бизнкес-образования/классического управленческого опыта (да хоть в комсомоле).
БОльшая часть граблей «научного менеджмента» (на который так похожа автоматизация с помощью IT) были пройдены ещё в эпоху изобретения ковеера и фильмов Чарли Чаплина, а потом хорошо описаны в классических учебниках менеджмента и маркетинга.
БОльшая часть граблей «научного менеджмента» (на который так похожа автоматизация с помощью IT) были пройдены ещё в эпоху изобретения ковеера и фильмов Чарли Чаплина, а потом хорошо описаны в классических учебниках менеджмента и маркетинга.
Вы рекомендовали посмотреть фильм Догвилль. Вчера я его посмотрел, но не понял, что из него можно почерпнуть в плане управления проектами. С точки зрения психологии или философии фильм очень интересный. Но непонятно, какое отношение он имеет к работе в ИТ.
Вы имеете в виду, что фильм показывает эволюцию "исторически сложившихся" обычаев? Т. е допустим, в некой конторе ряд важных вещей делаются ужасно плохо (скажем, нет автоматических тестов в платежном модуле; в спринт берется заведомо невыполнимое количество задач), все этот ужас видят, но никто не пытается изменить. В фильме тоже в конце наступает ужас.
Если бы кто-то хотел ввести плохие обычаи сразу, то люди бы это заметили и не допустили. Но так как ужас вводится не сразу, а постепенно, мелкими шажками, то после каждого повышения степени ужасности люди успевают к ней привыкнуть и начинают воспринимать это как должное ("всегда так жили").
Вы поэтому рекомендовали фильм? Или там какой-то смысл (имеющий отношение к работе программиста), который я не уловил?
вот тут вы ответили:
Если бы кто-то хотел ввести плохие обычаи сразу, то люди бы это заметили и не допустили. Но так как ужас вводится не сразу, а постепенно, мелкими шажками, то после каждого повышения степени ужасности люди успевают к ней привыкнуть и начинают воспринимать это как должное («всегда так жили»).
оба фильма были рекомендованы, как иллюстрация преображения самых обычных людей без особого давления в нечто довольно жуткое
сюда же можно добавить фильм «die welle» и психологические эксперименты милгрэма и аша
сюда же можно добавить фильм «die welle» и психологические эксперименты милгрэма и аша
Прочёл, очень показательно.
То есть люди чем-то занимались в этой компании, но им всем попытались навесить ещё работы сверху, да ещё с какими-то драконовским способами контроля и странными KPI? Я бы точно уволился.
Внедрение системы тут вообще не имеет решающего значения, поручения может выдавать линейный менеджер, он же следить за исполнением. Тут почему-то странная необходимость постоянно назначать работу «нелинейным» образом, непонятно чем оправданная.
То есть люди чем-то занимались в этой компании, но им всем попытались навесить ещё работы сверху, да ещё с какими-то драконовским способами контроля и странными KPI? Я бы точно уволился.
Внедрение системы тут вообще не имеет решающего значения, поручения может выдавать линейный менеджер, он же следить за исполнением. Тут почему-то странная необходимость постоянно назначать работу «нелинейным» образом, непонятно чем оправданная.
Забористо! Удивительно, что ещё никто не вспомнил замечательную книгу "Цель. Процесс непрерывного совершенствования". Что самое интересное, более всего похоже не содержание, а "вселенные" в которых происходят действа, а так же авторы. Голдратт тоже начинал с собственной системы автоматизации, но потом его "озарило", примерно так же как автора, и пошёл он совсем в иную область, в которой начал приносить гораздо больше осязаемой, а не "метрической" пользы. О чём, в итоге, и написал книгу.
жуткий триллер
в список фильмов надо ещё «die welle» добавить
а «рукой водителей» надо самих автоматизировать, менять на ИИ
в список фильмов надо ещё «die welle» добавить
а «рукой водителей» надо самих автоматизировать, менять на ИИ
Немного проясняет вопрос "«И все же я хочу спросить кто написал четыре миллиона доносов [в 1937г.]?» (с) Довлатов
Интересная статья, интересный опыт. Разумные вопросы на тему — кому и во сколько обошлось практическое обучение человека построению систем :)
Но есть ещё один вопрос, который затронут буквально в полутора комментариях: время исполнения. За 5 минут можно накидать отдельно взятому работнику работы на 10 лет вперёд. А сроку дать — неделю. И 95% должно быть выполнено. Как это решалось?
Но есть ещё один вопрос, который затронут буквально в полутора комментариях: время исполнения. За 5 минут можно накидать отдельно взятому работнику работы на 10 лет вперёд. А сроку дать — неделю. И 95% должно быть выполнено. Как это решалось?
Читать было забавно, поскольку наблюдал аналогичный процесс распада своими глазами.
Однажды некоторые юмористы решили «автоматизировать» подобным образом разработку софта. В качестве системы взяли JIRA + набор самопальных утилит. Схема работы была аналогична: выставление электронных «тасков» менеджерами с обязательной отчетностью работяг, учетом рабочего времени, вычетами и наказаниями. Старый коллектив расслоился на выставляющих задачи менеджеров и трудяг-исполнителей. Последние не только производили всю работу но и тянули бремя в виде отчетности, ответственности и рисков.
Итог закономерен, разбежался весь народ. Уволился старый штат идейных людей, работавших по 2.5 — 4 года и довольствовавшихся весьма посредственной зп с периодической задержкой по паре мес.
Получилось ли ожидаемое улучшение производительности, был ли достигнут результат? Отчасти да. Если закрыть глаза на все остальное. На то как лишились всех лояльных людей, получили текучку, волокиту, очковтирательство, работу на полный отчепись, отрицательный отбор, расслоёнку коллектива и бегство действительно деятельных людей. В конечном итоге произошел раскол даже среди управленцев, часть новых менеджеров отжала проект с заказчиками и фирма по сути развалилась со сменой названия. Итогом стал крах, фиаско, развал.
В чем проблема?
Проблема в отсутствии у высшего менеджмента к-л. философии, она же — высшая мудрость. А мудрость тут такова. Есть два мощных пути влияния на людей. Через смех и через страх. Смех, радость, счастье, позитив, любовь, договоренность, компромиссы — путь добра. Страх, взыскания, обязанности, ограничения, законы и правила — путь зла. Люди стремятся туда, где им хорошо и где они счастливы. Люди бегут оттуда, где им плохо, где они несчастливы.
И думать что все определяется только деньгами — одна из высших благоглупостей руководства. В итоге выходит только рабство с высоко оплачиваемыми сволочами, где каждый друг другу волк. Ну а когда и компенсирующие суммы отсутствуют, то попасть в такой гадюшник можно разве что от незнания, т.е. по глупости. Или от безнадеги, потому что возникает текучка и берут всех без разбора.
Причем, для таких контор характерно (и является их выраженным маркером) своего рода окукливание высшего менеджмента в своем маня-мирке. Им не интересно что происходит внизу, они небожители-фантазёры. Для этого они обычно нанимают 2-3 слоя менеджмента (читай — чиновников).
Здесь, что еще интересно, прослеживается аналогия конторы с государством. Ситуация возникшая после «автоматизации» точь-в-точь повторяет ситуацию в России, втч. в советское время. Сама автоматизация тут не важна, важен выбор темной стороны, выбор чего-то иного вместо человека. Выбор страха вместо смеха. Игнорирование человеческого, труд по расписанию, принуждение, управление людьми посредством страха (или мысль что всем управляют только деньги). Как следствие — воровство, враньё, приписки, очковтирательство, фильтрация наверх негодяев и мудаков, бегство творческой элиты… Итог? Итог всегда закономерен. Все это скрепляется лишь деньгами, мгновенно переставая существовать, как только они исчезают. К государству это тоже относится.
Однажды некоторые юмористы решили «автоматизировать» подобным образом разработку софта. В качестве системы взяли JIRA + набор самопальных утилит. Схема работы была аналогична: выставление электронных «тасков» менеджерами с обязательной отчетностью работяг, учетом рабочего времени, вычетами и наказаниями. Старый коллектив расслоился на выставляющих задачи менеджеров и трудяг-исполнителей. Последние не только производили всю работу но и тянули бремя в виде отчетности, ответственности и рисков.
Итог закономерен, разбежался весь народ. Уволился старый штат идейных людей, работавших по 2.5 — 4 года и довольствовавшихся весьма посредственной зп с периодической задержкой по паре мес.
Получилось ли ожидаемое улучшение производительности, был ли достигнут результат? Отчасти да. Если закрыть глаза на все остальное. На то как лишились всех лояльных людей, получили текучку, волокиту, очковтирательство, работу на полный отчепись, отрицательный отбор, расслоёнку коллектива и бегство действительно деятельных людей. В конечном итоге произошел раскол даже среди управленцев, часть новых менеджеров отжала проект с заказчиками и фирма по сути развалилась со сменой названия. Итогом стал крах, фиаско, развал.
В чем проблема?
Проблема в отсутствии у высшего менеджмента к-л. философии, она же — высшая мудрость. А мудрость тут такова. Есть два мощных пути влияния на людей. Через смех и через страх. Смех, радость, счастье, позитив, любовь, договоренность, компромиссы — путь добра. Страх, взыскания, обязанности, ограничения, законы и правила — путь зла. Люди стремятся туда, где им хорошо и где они счастливы. Люди бегут оттуда, где им плохо, где они несчастливы.
И думать что все определяется только деньгами — одна из высших благоглупостей руководства. В итоге выходит только рабство с высоко оплачиваемыми сволочами, где каждый друг другу волк. Ну а когда и компенсирующие суммы отсутствуют, то попасть в такой гадюшник можно разве что от незнания, т.е. по глупости. Или от безнадеги, потому что возникает текучка и берут всех без разбора.
Причем, для таких контор характерно (и является их выраженным маркером) своего рода окукливание высшего менеджмента в своем маня-мирке. Им не интересно что происходит внизу, они небожители-фантазёры. Для этого они обычно нанимают 2-3 слоя менеджмента (читай — чиновников).
Здесь, что еще интересно, прослеживается аналогия конторы с государством. Ситуация возникшая после «автоматизации» точь-в-точь повторяет ситуацию в России, втч. в советское время. Сама автоматизация тут не важна, важен выбор темной стороны, выбор чего-то иного вместо человека. Выбор страха вместо смеха. Игнорирование человеческого, труд по расписанию, принуждение, управление людьми посредством страха (или мысль что всем управляют только деньги). Как следствие — воровство, враньё, приписки, очковтирательство, фильтрация наверх негодяев и мудаков, бегство творческой элиты… Итог? Итог всегда закономерен. Все это скрепляется лишь деньгами, мгновенно переставая существовать, как только они исчезают. К государству это тоже относится.
Я делал аналогичную систему для редакции. В редакции проще, все движения давно формализованы и редактор всегда прав
А все потому что не изучили основную идею «простых систем Service Desk»!)
Необходимо использовать Каталог услуг!
Обратите внимание, что в названии системы есть ключевое слов Service, то есть Услуга по нашему.
Сама по себе система заданий действительно не эффективна, потому что уникальные задания придуманные человеком хаотичны и подвержены всем рискам человеческого общения: злость, месть, обман и т. п.
Дело меняется когда появляется бизнес подход. Вы вводите понятие Услуга. Вернее тот кто делает работу, исполнители, публично заявляют «Я оказываю такую то услугу за такое то время». И вокруг этого заявления уже дальше идет процесс договоренностей: за какой срок исполнитель это может сделать / за какой срок эта услуга нужна.
Например кладовщик не стал бы заявлять публично услугу «Предоставление информации по остаткам на складе» (как в вашем примере), потому что отчет можно выгрузить из 1С.
Таким образом бессмысленных заданий практически не будет и деятельность в компании налаживается благодаря балансу достигаемому между заказчиками услуг и исполнителями.
Я просто являюсь специалистом по внедрению систем Service Desk и методологии на которой это основано — ITIL. И вижу что очень большое количество организаций внедряет у себя эти инструменты и не происходит такого сурового эффекта как вы описали. Хотя конечно проблемы есть: вскрываются области где никто раньше ничего не делал, а теперь приходится. Или необходимо что то делать быстрее чем раньше. И конечно приходится больше учитывать свои действия в системе, чем до внедрения Service Desk.
Необходимо использовать Каталог услуг!
Обратите внимание, что в названии системы есть ключевое слов Service, то есть Услуга по нашему.
Сама по себе система заданий действительно не эффективна, потому что уникальные задания придуманные человеком хаотичны и подвержены всем рискам человеческого общения: злость, месть, обман и т. п.
Дело меняется когда появляется бизнес подход. Вы вводите понятие Услуга. Вернее тот кто делает работу, исполнители, публично заявляют «Я оказываю такую то услугу за такое то время». И вокруг этого заявления уже дальше идет процесс договоренностей: за какой срок исполнитель это может сделать / за какой срок эта услуга нужна.
Например кладовщик не стал бы заявлять публично услугу «Предоставление информации по остаткам на складе» (как в вашем примере), потому что отчет можно выгрузить из 1С.
Таким образом бессмысленных заданий практически не будет и деятельность в компании налаживается благодаря балансу достигаемому между заказчиками услуг и исполнителями.
Я просто являюсь специалистом по внедрению систем Service Desk и методологии на которой это основано — ITIL. И вижу что очень большое количество организаций внедряет у себя эти инструменты и не происходит такого сурового эффекта как вы описали. Хотя конечно проблемы есть: вскрываются области где никто раньше ничего не делал, а теперь приходится. Или необходимо что то делать быстрее чем раньше. И конечно приходится больше учитывать свои действия в системе, чем до внедрения Service Desk.
адача сделана с точки зрения «программиста». Есть такие начальники — которые считают что их людьми надо управлять, как будто компьютером. Дал задачу. Если все ОК — наградил, если плохо — «хакнул» (наказал, переформулировал и пр). Они избегают эмоциональных оценок, «лишних» на их взгляд коммуникаций и сильно завязаны на логический посыл… Вместе с тем — есть начальники другого класса — которые воодушевляют. правильно подстраиваются под психоэмоциональный аспект, да и могут делом показать — как надо выполнять задачу или на что обратить внимание. Производительно команд у таких начальников, которые — СОтворчествуют («сотрудничество») выше — почти на порядок. И я не шучу — разница в труде разработчиков при сходном стаже и опыте — может отличаться почти в 10 раз, а аналитиков — в 14 раз (!!!) Эту статистику подтверждал и ДеМарко. Вот и считай — что более эффективно в ИТ — «программирование» или «сотворчество».
Это дико бесит начальников, пришедших из конвейерных производств. Так как в их мире — скажем рабочий ну никак не может крутить гайку со скоростью в 10 раз быстрее, а программист — запросто. Но как это сделать, и как организовать, будучи «внешним» по отношению к обьекту управления — невозможно. Нужно быть активным игроком экосисистемы, погруженным во все детали., и знающим всю физику явлений.
p.s. Есть еще более худшая порода начальников-«программистов». Я их называю «бабловеры». Это те, которые даже про KPI ничего не знают, а предпочитают работать только от денег — веря в их магию. В их внутреннем мире, вообще все можно купить и продать за деньги. И живется просто — если все ОК, значит деньги потрачены не зря. Если обломилось — то тоже просто «деньги — украли». И нафиг нужны знания об ИТ, проектном управлении, менеджменте и прочей с их точке зрения ненужной демагогии. Особенно богат «бабловерами» госсектор — там карьерная траектория может быть странной, и чаще всего не требуется профильная компетенция. Чтобы во что то верить — верят только в деньги…
Это дико бесит начальников, пришедших из конвейерных производств. Так как в их мире — скажем рабочий ну никак не может крутить гайку со скоростью в 10 раз быстрее, а программист — запросто. Но как это сделать, и как организовать, будучи «внешним» по отношению к обьекту управления — невозможно. Нужно быть активным игроком экосисистемы, погруженным во все детали., и знающим всю физику явлений.
p.s. Есть еще более худшая порода начальников-«программистов». Я их называю «бабловеры». Это те, которые даже про KPI ничего не знают, а предпочитают работать только от денег — веря в их магию. В их внутреннем мире, вообще все можно купить и продать за деньги. И живется просто — если все ОК, значит деньги потрачены не зря. Если обломилось — то тоже просто «деньги — украли». И нафиг нужны знания об ИТ, проектном управлении, менеджменте и прочей с их точке зрения ненужной демагогии. Особенно богат «бабловерами» госсектор — там карьерная траектория может быть странной, и чаще всего не требуется профильная компетенция. Чтобы во что то верить — верят только в деньги…
Какой-то фейк, рассказ, придуманный на коленке. Кто-то в своём уме даст одному-единственному программисту сломать всю систему управления на заводе? Без аналитики, без бизнеса, без согласования с реальными пацанами, которые контролируют прибыль?
Кто-то в своём уме даст одному-единственному программисту сломать всю систему управления на заводе?
Ну, если это такой завод, где всего один программист, а остальные — динозавры...
Да я уже посмотрел, кто автор, и вспомнил его последние рассказы. Человек на последней стадии графомании, когда уже, похоже, сам верит в то, что сочиняет
Я когда-то на инженера учился, и нас тогда морально готовили к тому, что на производстве в плане автоматизации нет ничерта, и что нам придётся из говна и палок ёкселя и прочих подручных средств колхозить что-то похожее на САПР. А уж если кто-то знает Visual Basic!..
Чем чёрт не шутит, может, где-то отсталые заводы до начала 10-х годов встречались.
Это вы еще мой диплом не читали. Он чуть раньше этой статьи вышел, в 2005.
Поучительная история, спасибо.
Времени уже много прошло с тех пор. У вас появились соображения, как нужно изменить систему, чтобы она приносила реальную пользу, а не вред?
Или вы считаете, что это в принципе нереализуемо?
Времени уже много прошло с тех пор. У вас появились соображения, как нужно изменить систему, чтобы она приносила реальную пользу, а не вред?
Или вы считаете, что это в принципе нереализуемо?
Ад своими руками