Привет, Хабр! Хочу рассказать вам сегодня об одном инструменте. Он помог мне когда-то понять как устроены сложные организационные системы, как с ними работать, и самое главное, как их менять. Можно сказать, этот инструмент - линза, через призму которой мы можем по-другому посмотреть на окружающий нас мир.

Инструмент называется Айсберг системного мышления, и сегодня поговорим о нем.

Знакома ли вам ситуация, когда несколько команд, работающих над одним продуктом мешают друг другу и делают одно и тоже? Или наоборот, команды бегут в разные стороны, не имея единой точки синхронизации и не понимая общей цели?

Давайте разберемся как решить эту проблему на кейсе Лиги Ставок. 

Хабр, привет! Я Денис Теплов, Директор по продукту в Лиге Ставок.

В нашей компании продуктовая структура представляет из себя 9 продуктовых end-to-end команд общей численностью ~130 человек, работающих над развитием одного продукта. Каждая из команд укомплектована всеми необходимыми компетенциями. Все живут в одном релизном процессе, делают задачи из одного бэклога (и проекта в Jira), и следят за одними метриками в Amplitude.

В условиях такого тесного взаимодействия естественным образом возникает вопрос: А как оценивать их эффективность?

Об этом мы и поговорим.

* В статье пойдет речь о кейсе трансформации компании, чье название в этой статье нельзя упоминать. Но чтобы вы все-таки чуть лучше понимали контекст, далее в тексте я буду использовать термины "Красно-белый оператор" (КБО) и его банк (КБО Банк)

Для начала, думаю, будет нелишним начать с предыстории и предпосылках начала трансформации КБО.

Итак, в начале 2019г. КБО принимает стратегию трансформации компании в продуктовую экосистему. Что это и зачем?