Умей говорить «нет»

Старший разработчик Валера работает в роли тимлида на большом и важном проекте для большого и важного заказчика. За окном шумит жаркое лето, по пыльным улицам бегут по своим делам прохожие, голуби крутят пируэты в необъятном казахстанском небе. Жизнь прекрасна – пилотный запуск намечен на конец ноября, команда набрала хороший темп и идет по графику. И тут Валера боковым зрением замечает, как на иконке Скайпа появилась желтая точка – кто-то о нем вспомнил и написал сообщение. Это руководитель проекта: «Зайди ко мне…»

С тех пор, как в институте появился предмет маркетинг, я прочёл несколько десятков книг, полезных для проект-менеджеров, стартаперов и руководителей компаний. Лучшие я собрал в небольшую библиотеку и хочу рассказать о них вам. Все эти книги заслуживают внимания и будут вам полезны. О многих вы уже слышали, часть упоминалась на Хабре, но, надеюсь, вы откроете для себя нечто новое из тех 22-х книг, о которых хочу рассказать.

Рассказывать буду кратко: о чём книга, кому полезна, насколько важна. Поэтому обложки на каждую ставить не буду, думаю, каждый без труда найдёт ту, что заинтересовала.

После выхода статьи «Как мы в Alconost организовали работу без офиса» меня часто спрашивают, как сделать так, чтобы удаленные сотрудники работали как единый слаженный механизм. Напомню, в команде Alconost около 20 “непроизводственных” сотрудников (менеджеры проектов, маркетологи, программисты) и более 300 сотрудников-исполнителей (переводчики, редакторы, дикторы, видеодизайнеры). Все работают удаленно, по свободному графику, без контроля отработанного времени.

Конечно, нам еще расти и расти, но в целом я вижу, что такая модель работы компании вполне жизнеспособна: сложные проекты выполняются успешно, внутренние задачи решаются оперативно, компания развивается, клиенты и сотрудники довольны.

Сегодня я, СОО Alconost Кирилл Клюшкин, расскажу о наших принципах построения сплоченной и эффективно работающей распределенной команды.

Тема «стартапинга» IT-продуктов была весьма популярна пару лет назад… Сегодня «стартап» не делал только ленивый. Сколько их — «проваленных» проектов? Тысячи, десятки тысяч?..
Стартаперы «забывают» о простой истине: «Идея ничего не стоит без реализации. Реализация ничего не стоит без продаж.» Что нужно для «успешной» реализации? «Хорошая» команда? «Правильная» методология управления проектом? А что нужно для продаж?..

Об этом и о многом другом рассказано в данной публикации, причем не голословно, а на примере конкретного «стартапа».

Внимание! Под хаброкатом ОЧЕНЬ длинная статья...

Поскольку пост некороткий и даже неуместные картинки не делают его чтение легче, то давайте первым делом обозначим целевую аудиторию.

• Вы разработчик ПО, руководитель группы разработки, менеджер проекта или его эквивалент.
• Над проектом работает больше одного программиста, желательно — больше трех.
• Вы пробовали все эти скрамы и эджайлы, почувствовали их прелесть, но есть определенные нарекания к догматическому следованию методологии. Возможно, у вас никто не занимается постановкой процессов совсем и задачи просто «накидываются».
• Команда устала (от проекта, от стресса, ...) и в скором времени всех ждут кнуты и пряники.

Хорошо, есть методология, которая выдумана командой программистов «для себя», но которую, по нашему мнению, будет интересно попробовать и другим. Внутри команды воссоздаётся небольшая экономическая модель рыночных отношений, а приоритеты регулируются при помощи курса внутрикомандной валюты.

Очередной проект Y Combinator: курс CS183B для студентов Стэнфорда и для всех интересующихся бизнесом и венчурными инвестициями (материалы курса бесплатно доступны онлайн). Это продолжение великолепного курса, прочитанного Питером Тилем 2 года назад, только теперь это 20 лекций не с одним Питером, а и с другими спикерами, среди которых Пол Грэм, Марк Андрессен, Марисса Майер, Сэм Альтман. На сегодняшний день уже доступно для просмотра 7 видео и каждую неделю будут добавляться еще 2.

Ниже самая крутая лекция (на мой взгляд): "Рост (бизнеса)". Спикер Алекс Шульц, вице-президент по развитию бизнеса Facebook.

Здравствуй, Хабрасообщество!

Сегодня хотим поделиться с вами переводной статьей, автор которой Lincoln Murphy — один из гуру западного рынка SaaS. С 2006-го года он помог более чем 300 компаниям ускорить их рост и развитие через оптимизацию жизненного цикла клиента, от его завоевания до удержания. Статья посвящена очень важному вопросу — выбору политики ценообразования, которая помогала бы с каждого клиента получить именно такой доход, который он реально готов заплатить за ваш продукт. Итак, поехали!

Эта статья о моделях ценообразования для SaaS, но начну я ее с рассказа о моделях поведения людей.

Все мы хорошо знаем, что счастье за деньги не купишь. За деньги можно купить свободу, и уже ее использовать для того, чтобы делать что-то, что сделает тебя счастливым. Деньги – лишь средство.

Давайте сперва определимся, для кого эта статья (далее исполнитель), и с какими проблемами вы сталкиваетесь каждый день.

• дизайнер-фрилансер;
• дизайнер, работающий в web-студии / web-агенстве;
• web-студия / web-агенство;
• посредник между перечисленными выше и клиентом.

С развитием отечественного рынка SaaS все более важными становятся вопросы о том, насколько быстро можно пытаться начинать стимулирование клиента к покупке. И какими методами это делается? Вашему вниманию — перевод статьи, автор которой — Lincoln Murphy. Далее — его размышления на тему.

Я получил е-мейл, в котором у меня спрашивали, нужно ли запрашивать информацию о кредитке в начале использования пробной версии, и какая оптимальная длительность пробного периода.
Я решил написать обо всём в этой статье..

Боль

Как не странно, но по самому процессу разработки визуальной части мы в компании отстаем как минимум на года 2-3. Во-первых, классическая, изолированная, универсальная модель: Проектирование — Дизайн — Верстка. Во-вторых, один и тот же подход остается как для страниц мелких акций (заглушек), так и для масштабных сервисов вроде, где трудно предугадать сценарий развития. Но мы метем все под одну гребенку. Я лично не знаю в нашей компании персонажа, который глобально бьется над улучшением процесса и самой системы разработки визуальной части. В основном звучат умелые фразы, по поводу сроков и складывается впечатление, что все мастера по тайм менеджменту. Многие из резких фраз, как «Процент времени», напрочь убивают всю логику, и наивно полагаться на сохранение продуктивности на том же уровне. Когда разрабатываешь крупный проект, 5-7 глобальных переключений в день на другие задачи, полностью парализуется и сбивает весь процесс разработки основного проекта. Ну, впрочем, это менеджерская магия с выгодой в одну сторону.

Процесс разработки визуальной части — это два отдельных этапа дизайна и верстки. Один и тот же подход остается как для мелких страниц акции (заглушек), так и для масштабных сервисов, где трудно предугадать сценарий развития.

Теперь о вытекающее из этого «боли»…. Ситуация, которая сейчас выглядит так: