Comments 119
б) если у вас есть конкретные советы, какой подход применить в указанных бизнес-процессах (н-р, техподдержка 2-й линии)- сделайте милость,
поучите неразумную. Или вам для полноты картины по бизнес-процессам не хватает именно моего возраста и должности?
А вы что предлагаете делать со специалистом, который не сделал бекап перед накаткой изменений?
Звучит так, как будто у вас разработчики базу на продакшене руками правят.
2) Вы пишете, что в подобных случаях «приходится выбивать» премию. Как так? Напечатайте типовые бланки с графами «фио», «дата» и «премирован за». Если произойдёт такой случай — начальник заполняет бланк и сдаёт в бухгалтерию, всё.
3) Штрафная санкция за несоставление протоколов? А ничего, что если ситуация действительно важная, то сотрудник и сам составит протокол, а если сущая мелочь, то незачем тратить время и бумагу?
4) Наконец, премирование по KPI вполне возможно усилиями начальника отдела, который наверняка видит, кто работает хорошо, а кто — номинально, даже если все находятся в пределах нормы.
А вы что предлагаете делать со специалистом, который не сделал бекап перед накаткой изменений?
Уволить его менеджера, однозначно!
оффтопик: ваш ник очень точно соответствует комментарию :)
То есть, делать минимум, лишь бы не попасть под штраф за невыполнение минимума.
Тратить своё время на оптимизации, проработку других подходов или библиотек? Опасно! Вдруг обвинят, что документация получилась ненадлежащего качества, а то и вовсе уличат в попытке «стать незаменимым».
Если премии мотивируют делать, то штрафы мотивируют не делать.
Очень хотелось бы что да, мотивировали бы не делать. Ошибки.
То есть, делать минимум, лишь бы не попасть под штраф за невыполнение минимума.
если стандартная схема при KPI — 80%, например, закрытых инцидентов — 80% процентов премии, 90% закрытых — 90% премии, 100% закрытых — 100% премии.
При депремировании — 20% не закрытых задач — минус 20% премии, 10% незакрытых — минус 10% премии, 0 не закрытых — 100% премии в плюс. С точки зрения денег для сотрудника — все абсолютно то же самое. Или вам обязательно нужна красивая маркетинговая упаковка в виде более «позитивного» названия подхода?
Я так думаю, пока всё работает, никто и не шевелится проверять, а как только произошёл инцидент, так сразу находим крайнего, и пофиг, что у него постоянная загрузка рутиной, и менеджмент ему не выделил в ежедневном графике 20% времени на «бекапирование».
Изначально я исхожу из ситуации, что и менеджмент и сотрудники как минимум не плохие специалисты. А это значит, что менеджмент на бекап выделил время, а сотрудник вполне может самостоятельно верно расставить приоритеты между бекапированием и рутиной.
Депремирование приводит к тому, что люди перестают браться за трудные задачи (можно накосячить = лишиться премии). Перестают помогать другим (можно со своей таской не успеть = лишиться премии). Принимать ответственные решения (можно ошибиться = лишиться премии)
У депремирования есть только одна хорошая сторона, оно позволяет без проблем от некоторых людей избавиться. Но и тут есть нехилая вероятность, что уйдут не те, кто нихрена не делает, а те, кто проект на себе тащил.
Что касаемо непосредственно управленческой работы — кроме срыва сроков при выполнении личных задач ни чего предложить пока не могу. Хотя и считаю этот параметр субъективным.
Просто вам для информации. Обычно руководитель отвечает за свое подразделение. Тоесть за своих подчиненных. За их косяки тоже. Поэтому "личные задачи" в критериях эффективности руководителя, как бы это помягче… вызывают снисходительною ухмылку. Вы за отдел отвечаете. Нафакапил подчиненный — вы виноваты, потому что недосмотрели, не проконтролировали, не выстроили процесс чтобы факап был невозможен.
Отвечайте за это депремированием.
Вы базовых вещей не понимаете, но беретесь людей строить. Я бы вам рекомендовал учиться, учиться и еще раз учиться.
И личные задачи у менеджера так же есть, немного общего порядка, не операционные. Как пример в контексте задачи — принятие на техподдержку новой системы, изменение графика техподдержки с 5 х 8 на 5 х 12 или 7 х 24, переход на работу по SLA и т.д. Это чисто менеджерские задачи и неплохо менеджеру нести ответственность за них.
кроме срыва сроков при выполнении личных задач ни чего предложить пока не могу
Поэтому "личные задачи" в критериях эффективности руководителя, как бы это помягче… вызывают снисходительною ухмылку.
У вас одна задача — управлять подразделением, чтобы оно выдавало результат с нужным качество и в нужные сроки. Все. Никаких других задач у вас быть не должно. И отвечаете вы не за «некоторые ошибки», а абсолютно за все. Попробуйте это понять.
Как пример в контексте задачи
Я бы не относил эти задачи к «личным». Как ни крути, это задачи выставленные подразделению и выполняет их все подразделение.
Ошибок не допускает тот, кто ничего не делает. Поэтому задача менеджера состоит частично и в том, что бы выстроить процесс таким образом, при котором ошибки рядовых сотрудников не влияли на основной процесс. Где то частично дублировать, где то автоматизировать.
В указанном Вами примере: «А вы что предлагаете делать со специалистом, который не сделал бекап перед накаткой изменений? по головке гладить?» — скажите, а что мешает прописать автоматический бэкап перед применением изменений? А специалист… Может быть задача суперсрочная, а у него телефон женой обрывается, потому что он сидит с переработкой в несколько часов, хотя должен быть дома. Снижать премию его за это?
В то же время: «При депремировании — 20% не закрытых задач — минус 20% премии, 10% незакрытых — минус 10% премии, 0 не закрытых — 100% премии в плюс.» Ну, имеет некоторый смысл при условии что задачи равнозначны. Но так бывает ну очень редко.
Проблема в депремировании в том, что это тупо демотивирует сотрудников. Даже если наказывают другого, он примеряет это на себя, практически всегда. «А завтра это могу быть я».
Можно привести еще много примеров и ситуаций, но это темы целых книг и исследований, а не комментария.
Поэтому задача менеджера состоит частично и в том, что бы выстроить процесс таким образом, при котором ошибки рядовых сотрудников не влияли на основной процесс
полностью с вами согласна. Что бы у менеджера была для этого мотивация, эти же критерии для депремирования можно зашить и ему. См. мой комментарий выше.
Проблема в депремировании в том, что это тупо демотивирует сотрудников. Даже если наказывают другого, он примеряет это на себя, практически всегда. «А завтра это могу быть я».
Все-таки мне кажется, что проблема не в депремировании как таковом, а в качестве и субъективности критериев. Все-таки я думаю, что при депремировании есть шанс уменьшить субъективность критериев, но убрать полностью все-равно не получится.
Но советую убрать слово «депремирование» из лексикона, оно наводит на нехорошие мысли сотрудников, даже если не применяется.
Что касается вопросов:
полностью с вами согласна. Что бы у менеджера была для этого мотивация, эти же критерии для депремирования можно зашить и ему. См. мой комментарий выше.
1. Подумайте сами, в вашей постановке вопроса Вам (и подчиненным менеджерам) придется выделять часть времени на поиск косяков подчиненных, т.е. применять излишний контроль. Вместо того, что бы заниматься планированием и развитием.
2. Откуда возьмется мотивация у менеджера? Когда его будут депремировать за то что его подчиненные привели к проблеме?
Все-таки мне кажется, что проблема не в депремировании как таковом, а в качестве и субъективности критериев. Все-таки я думаю, что при депремировании есть шанс уменьшить субъективность критериев, но убрать полностью все-равно не получится.
Вы живете и работаете в окружении живых людей, а не роботов. Субъективность будет всегда, это нужно просто учитывать. Депремирование будет всегда влиять негативно, вне зависимости от критериев.
В итоге добьетесь того, что останутся либо раздолбаи (которым на все класть), либо изображающие деятельность, при этом старающиеся сделать как можно меньше, что бы не накосячить.
Опять же на мой взгляд, честнее и полезнее будет присмотреться к сотруднику и если он допускает несколько косяков подряд без объективных причин — просто попрощаться с ним, чем лишать части зарплаты.
Но все конечно зависит от Вашей цели в управлении. Если Вы хотите всех держать в ежовых рукавицах, что бы слушали и боялись — тогда да. Описан один из верных подходов. Если хотите сделать эффективный и слаженный коллектив — этот забудьте.
Что касаемо «придется выделять часть времени на поиск косяков подчиненных». В общем случае да, так будет. Но какая-бы система расчета премии не применялась, на депремировании или на KPI, — это все равно будет занимать менеджерское время. И, по моим прикидками сопоставимое. А если владелец/высшее руководство компании принимает решение о разработке системы мотивации, у менеджера среднего звена нет возможности для своего подразделения оставить чисто окладную систему.
«Но какая-бы система расчета премии не применялась, на депремировании или на KPI, — это все равно будет занимать менеджерское время. И, по моим прикидками сопоставимое.» Гораздо приятнее аргументировать за что наградить сотрудника, чем выискивать за что наказать :)
А если (в порядке бреда, но вдруг) дать каждому работнику возможность самому поставить себе оценку в конце месяца — на сколько он «вкалывал» этот месяц — от 75% до 150% (100% by default)? Ну и далее уже решение принимаете персонально.
. А если владелец/высшее руководство компании принимает решение о разработке системы мотивации, у менеджера среднего звена нет возможности для своего подразделения оставить чисто окладную систему.
Выдавать всем один процент премии (желательно 100%). Говоря, что все работники работают отлично. В случае, если руководству это не нравится, то обсудить с подчинёнными и выдавать 100% премии по-очереди, а остальным по 70% (т.е. чтобы все получили в результате одинаково). Или разыгрывать премии в лотерею (каждый вытаскивает бумажку — это и будет его премия за месяц). Вообщем саботировать и дискредитировать решение недальновидного руководства.
Ну а если такой бэкап в процессах не прописан, то менеджера нужно пороть, а не специалиста
Система из оклада и постоянной надбавки используется во многих компаниях. Надбавку перестают выплачивать вообще, если нужно, чтобы нерадивый сотрудник принёс заявление на увольнение по собственному желанию. Все остальные всегда сотрудники получают одну и ту же зарплату, соответствующую рыночным условиям. Премии являются премиями, и выплачиваются за достижения результатов, значительно превышающих ожидаемые.
Введение депремирования может работать на повышение качества только при крайне несбалансированном рынке труда с сильной позицией работадателя, и приводит к росту социальной напряжённости. Например, в такой ситуации находятся шахтёры в моногородах, или работники в исправительных (трудовых) колониях.
Касаемо депремирования. Сотрудник либо устраивает, либо нет. Если устраивает, то глупо штрафовать. Если не устраивает, зачем держать.
Задачу менеджера я вижу именно в том, что бы настроить процессы таким образом, что бы они максимально выполнялись без участия руководства.
Не могу понять эту фразу, как ни кручу.
Во первых, что она не имеет смысла, т.к. «manager» с английского буквально переводится как «руководитель», т.е. грубоговоря написано «задачу руководителя я вижу именно в том, что бы настроить процессы таким образом, что бы они максимально выполнялись без участия руководства.» — мало того, что такого не бывает, та еще и возникает вопрос, нахрена нам менеджер, после того, как процессы настроенны?
Я против ручного управления и предпочитаю работать с сильными специалистами, которые могут для своих рутинных работ и приоритеты верно настроить, и продумать последствия своих действий.
И поэтому ты предлагаешь их депремировать, вот этих вот «сильных специалистов», которые благодаря настроенным процессам могут взять инициативу в свои руки, верно определять приоритеты и думать о последствиях своих действий?
Серьезно?!
Если Ваши сотрудники такие хорошие, что могут все сами. Зачем нужна тогда бессмысленная прослойка в виде Вас? Глобальную задачу раз в год им может и гендир поставить.
Вот небольшой список неприятных ситуаций, достойных денежного наказания, которые были в моей практике и в практике коллег:
Вот и как вы будете эти ситуации объективно оценивать?
Грубые архитектурные ошибки
Кто является оценщиком "грубости" ошибки?
. Сокрытие информации и желание стать незаменимым на предприятии (н-р, использование своих пользовательских паролей в исполняемых модулях; документация ненадлежащего качества);
Представьте, что у разработчика есть (жизненный) выбор: к пятнице написать фичу целиком или половину фичи и половину документации. Фича была нужна вчера. Что выберем, фичу или документацию? Ваш подход стимулирует выбрать документацию.
Ну и так далее.
Таким образом штрафы незаметно превращаются в способ наказания неугодных, потому что найти такую "ошибку" можно практически всегда — а можно и пропустить ее (или оправдать).
— опоздание на 5 минут и больше;
— отсутствие на рабочем месте без уважительной причины больше 5 минут;
— спор с начальством.
Во многих исследованиях по коллективной психологии было показано, что наличие одного «козла отпущения» сплачивает коллектив, при этом, как заметил В. Высоцкий, козел может стать незаменимым. Но если козлами сделать значительную часть коллектива, то они могут сплотиться против руководства, и для такого руководства наступят черные дни.
Напоминает палочную систему. Вопрос к автору статьи: если не секрет, сколько процентов от премии нужно откатить своему менеджеру, чтобы ошибки остались незамеченными?
Я могу предложить иной подход, который достоин отдельной статьи, но на которую нет обобщённого материала, только концепт. Этого мало для статьи, но достаточно, что бы поделиться в «личку», если конечно Вы ищете решение своих задач, а не занимаетесь разжиганием дискуссий. Хотя последнее, посмотрев Ваш профиль, закладки, статьи и комментарии я хотел бы исключить.
Мне нравится следующий подход: я получаю зарплату, работодатель получает работу. Если меня не устраивает объём работ или зарплаты — я увольняюсь. Если работодателя не устраивает — он просит меня уйти. Премии нужны, но они должны быть не ежемесячными, а по результатам работы (например завершения проекта, по результатам года и т.д.). Премии — субъективны, в этом нет ничего страшного. Чтобы понизить влияние личных отношений — решение по премиям должны приниматься на совещании нескольких менеджеров или по результатам опроса сотрудников.
Поэтому критерии этого мероприятия становятся абсурдными встречала такие:
инновационность
умение работать в команде
умение отстаивать интересы родной компании и т.д
как не крутись премию с такими критериями не получишь и сидишь на окладе.
В особо отличившихся компаниях 45% оклад (7000-15000) и 55 премия (без вычета налогов)… Даже в провинции на это не проживешь
Я стараюсь придерживаться очень полезного жизненного принципа: «Никогда не иметь никаких дел с мудаками».
Поэтому просто встал бы и ушел.
На транспорте (РЖД, например) есть такое понятие как «премия за безаварийность».
Всё в рамках ТК и по белому. Нет аварий / происшествий: есть отдельная премиальная статья.
В целом в этом есть здравый смысл. Но транспорт он уже сотни лет транспорт и там регламентирован каждый чих (особенно на ЖД).
IT-отрасли без году неделя, и здесь для адекватного применения подобной схемы нужно обложиться 100500 регламентами, и выстроить все свои процессы по всем существующим ISO, прежде чем подобная схема будет честной и оправданной.
Пока это звучит именно как попытка узаконить штрафы.
Как писали уже выше: премия — мотивирует, штраф — демотивирует.
А как бы вы отнеслись к такой теме, коснись она непосредственно вас?
Положил бы на стол заявление по собственному после первого депремирования, оставил бы отзывы в интернете и пожелал бы удачи в поисках нового программиста.
Спасибо за вопрос. Если брать по отделу техподдержки, то за некоторые ошибки подчиненных
Думаю, депремировать нужно не за ошибки, а за допущения, халатность.
Вообще говоря в России любая модель может прижиться, какой бы извращенской она бы ни была. Было бы желание )
Автора повысили и она запускает те сценарии автоматизации, которые ей "понятны".
На своём веку видел места, где особая атмосфэра, и там они вполне могут прижиться, как это ни странно.
Что же до подчинённых и вообще про коллектив, их можно только пожалеть…
Вангую, что ит директоров сменилось куча, раз такой тромбофлебит в управлении? А это сами понимаете откуда...
На мое возражение, что если система работает стабильно, то заявок будет минимум, наткнулось на полное непонимание.
В это компании система не стимулировала работу админов и программистов, а наоборот карала их за хорошую работу.
Сокрытие информации и желание стать незаменимым на предприятии (н-р, использование своих пользовательских паролей в исполняемых модулях; документация ненадлежащего качества);
это не карается, так как в некоторых компаниях это средство борьбы и подстав неугодных.
Невыполнение скучной рутинной работы (н-р, составление протоколов, инструкций и документирования в целом; выполнение регламентных работ);
Обычно не остается времени на документации, как правило, по вине начальства, считающего что это надо делать в свободное от свободного времени :-)
Не информирование пользователей о принятых решениях и вообще вопросы коммуникаций.
Не хотят пользователи отвечать на вопросы очень часто, даже если запрос в документообороте отправлен и кучей начальников зафиксирован. ;-(
Прочитал статью, мне понравилось. Похоже IT-шники особый вид людей — увидили угрозу тенденции лишиться денег и стали минусовать каждое сообщение автора. Вас так всех на работе злые менеджеры обижают, что вы так реагируете на метод кнута?
Я сам не из IT и проблемы появляются совсем другие, к тому же компания у нас маленькая, поэтому вопрос универсальной системы у нас вообще не ставился, но проблема мотивации сотрудников есть и у нас. Думается мне, что она есть у всех. Особенность маленького коллектива заключается в том, что если работы много, и нагрузка лежит на всех примерно равномерно, то хорошо когда каждый знает свою работу, берет в этой части инициативу в свои руки и добросовестно ее выполняет, не боясь ответственности за то что умеет делать, да и в общем-то должен делать.
Когда кто-то в отпуске, командировке, или просто заболел — его нагрузка распределяется между другими сотрудниками, поэтому каждый должен быть в некоторой мере универсальным, чтобы подстраховать коллег.
Но вот когда кто-то начинает лажать, по идее последствия косяков должны испытывать все и коллектив, понимая кто причина этому, должен сожрать виновника. А теперь представим, что косяк сотрудника отражается не на работе других, а на эффективности бизнеса и по идее сжирать виновника должно начальство. Но обязанности уже так распределились, что увольнение кого-то сразу больно ударит по оставшимся возросшей нагрузкой ( это к комментариям, что если человек не устраивает — нужно его увольнять). Поэтому правильным видится не радикальный подход, а сочетание метода кнута и метода пряника.
Все работали хорошо, есть результат — все получили премию. Кто-то выделился особо — повышенную премию. Но если налажал — премию не получил. Справедливо? Вроде да.
Возможно вы удивитесь, но сотрудники привыкли к премиям, которые к слову им никто не обещал и в трудовой договор не прописывал. Они стали болезнено относится к депремированию. Стали рассуждать на тему 'наказание должно быть соразмерно косяку', забывая, что премию никто не обещал и если тебе вместо нуля платят пол оклада, это как бы очень условное наказание ( получить 150% больше похоже на поощрение, но ожидания уже получить 200%, как сосед). Короче имеем мы то, что сотрудники расчитывают на премию и не хотят ее лишаться — вроде классный мотиватор, которого и добивались. А столкнулись с тем, что сотрудники недовольны когда у них поемия меньше, чем у других и в некоторых случаях это демотиватор.
Читаю комментарии к теме и понимаю, что видимо сущность человека такова, что он помнит про трудовое законодательство только тогда, когда ему что-то должны. А то что он ходит на работу, зарабатывает деньги трудом, а эти деньги вроде как ему нужны чтобы прожить ( питаться, платить комуналку, одеваться, содержать семью) — он вовремя забывает, чтобы покачать права и выразить недовольство.
Похоже высокие зарплаты и премии развращают — человек думает не о выживании, а о новом айфоне. депремирование — демотивирует.
Делаю вывод — нафиг премии и штрафы, от них только зуже и сразу получаю немотивированный коллектив людей, работающих за оклад и не проявляющих инициативу, которых и за косяк-то не накажешь.
И ведь написано много книг про управление персоналом и его мотивацию, а жизнь все возвращает нас в этот замкнутый круг. В итоге появляются такие вот статьи и куча минусов автору.
Можете меня тоже заминусовать — я пока выхода из ситуации такой не вижу, но тоже помните, что сейчас вы мега.спец, которого не ценит начальство и всё прекрасно знаете, как нужно сделать, чтобы все и все работали. А завтра вы начнете свой бизнес, он разрастется и будет у вас коллектив таких вот людей, каждый из которых себя считает мегаспецом, знает как вам вести ваш бизнес и косяча хочет получать премии, забывая, что премия( по хорошему) платится в исключительных случаях за что-то неординарное, а за хорошо выполняемую работу он получант хорошую зарплату.
Управлять коллективом — это не раздавать приказы. А выстраивать и контролировать систему. Вот подходы к последнему могут быть разные. Но тут я обращусь к классикам: «Демократия –наихудшая форма правления. Если не считать всех остальных» -Уинстон Черчилль. Но я сам сторонник просвещенного авторитаризма :). Но и тиранов никто не отменял. Думаю, что топикстартер просто не смогла сформулировать задачу. Потому как в её формулировке задача звучит (перефразирую и утрирую, как без этого) так: «Сколько рабам давать похлебки, чтобы построить светлое будущее?» Причем без уточнений кого считать рабами, для кого оно будет будущем и в чем критерий светлости… Тут мнений вагон и маленькая тележка будет. Тем более, что Вы отчасти правы и часть комментаторов резко поставила себя на место рабов. Не самое завидное место, знаете ли.
И опять же обратимся к комментам — всем нравится премия, но никто не любит ее лишаться, даже мысли такой не хотят допустить. А вы допустите такую мысль, что все владельцы бизнеса и начальники отдела зависят от работы этих отделов( в плане прибылей и премий), а выбирали они сотрудников и нанимали их на работу, не чтобы контролировать, что кто-то чего-то опять забыл или не сделал, а чтобы делегировать полномочия, переложить часть нагрузки на взрослых ответственных людей. Если эти люди 'забивают болт', то неудивительно, что вместо того, чтобы сидеть и разговаривать с ними разговоры аля 'ты же обещал хорошо работать, ты должен быть внимательным, если не можешь запомнить — напиши на цветных бумажках слово бэкап и повесь себе на монитор...', их элементарно штрафуют, в надежде, что в следующий раз человек подумает, что от его забывчивости или невнимательности ему же самому могут быть последствия, ну и как-то все-таки сделает свою работу прилежно.
И давайте не забывать, что есть активные, одаренные люди, которым интересно работать — их обычно ценят и не штрафуют.
Вроде вот прописные истины пишу, а почему-то с некоторым пластом людей это не работает. Вот у нас маленький коллектив и мы проводим беседы 'с отстающими'… а был бы коллектив большой — со всеми не поговоришь. Итог виден опять же в комментах — косячат работники, а виноват менеджер.
Кстати по статистике косячат процентов 20 сотрудников (допускаю, что у всех статистика своя и разная), и вот из-за них приходится придумывать штрафы. При этом жалко нормальных сотрудников, так как иногда и им 'прилетает' с этой таблицы, ибо косяки есть у всех, а если будет замечено, что штрафы применяются не ко всем и подход неравный, то 'вони' будет много… опять же угадайте от кого.
Вот небольшой список неприятных ситуаций, достойных денежного наказания, которые были в моей практике и в практике коллег:
Грубые архитектурные ошибки (н-р, разработка сервисов для бизнеса, выполняемых не на серверах, а на локальных машинах; разработка решений без согласования со специалистами по смежным системам);
Сфигали разработчик вообще что-то разрабатывает без задачи в таск-трекере, design review и прочих вещей, которые должны быть в нормальном процессе разработки? Кто должен организовать процесс?
Сокрытие информации и желание стать незаменимым на предприятии (н-р, использование своих пользовательских паролей в исполняемых модулях; документация ненадлежащего качества);
Почему документация не ревьюится? Почему код не ревьюится? Кто должен организовать ревью?
Невыполнение скучной рутинной работы (н-р, составление протоколов, инструкций и документирования в целом; выполнение регламентных работ);
Кто контролирует выполнение регламентных работ? Опять же — где ревью?
Косяки с бекапированием и потерей данных;
Почему бэкапы делаются руками? Почему не автоматизировано?
Самовольная выкладка в продуктив без должного тестирования, выкладка без согласования с пользователями.
Где QA? Где релиз-менеджмент? Почему разработчик вообще имеет права на выкладывание чего-то в продакшн?
Не информирование пользователей о принятых решениях и вообще вопросы коммуникаций.
Почему разработчик должен о чем-то информировать пользователей. Опять же — где релиз-менеджмент? Где продакт-менеджмент? Почему решения, влияющие на пользователей приняты втихую? Почему их не заметил ни QA ни менеджер?
В двух словах — топик-стартер предлагает штрафовать людей за вещи, которые не входят в их компетенции и в их зону ответственности, перекладывая на их ответственность за собственную работу (как менеджера). Отсюда заслуженные минусы человеку, который собрался мотивировать людей штрафами ничего не понимая в том как эти люди работают и, главное, как эта работа должна выполняться.
1. Система премий (и антипремий) должна быть построена на ЧеловекоНезависимойСистеме Контроля!
2. Под разные организации как по размерам, так и по сферам деятельности, формам организаций строятся СВОИ системы премирования, базирующиеся на системах контроля, применимых для этой организации.
3. Есть обобщенные правила/методы, НО они так или иначе делятся на подходящие к организациям _конкретной_ сферы деятельности/отрасли, формы сотрудничества и определенного диапазона размеров. Как пример: даже взяв две ИТ компании со штатом в 10 человек, занимающихся разработкой ПО (прошу заметить все вроде совпадает), но одни работают в офисе, а вторые разбросаны по миру (УПС!) часть процессов контроля будет РАЗНОЙ!
И рассказы «а вот у нас в компании...» — это разговоры в пользу бедных. Могу анекдот рассказать, но думаю многие его знают:
На собеседовании кандидат удивляется отсутствию служебного автобуса, бассейна и бесплатного питания, на прошлой работе было же. На что кадровик удивляется «А чей-то вы оттуда ушли?». Ответ был коротким — «разорились и обанкротились».
Именно по потому топикстартеру я предложил писать в личку, что нужно чуть больше конкретики и что бы не вмешивались критикующие «А ВОТ У НАС!» или «ТАК НЕЛЬЗЯ!».
1. Система премий (и антипремий) должна быть построена на ЧеловекоНезависимойСистеме Контроля!
Вы никогда не построите систему человеконезависимого контроля для человекозависимой системы. Более того, человекозависимой системы, сильно зависящей от особенностей мышления входящих в нее «человеков».
2. Под разные организации как по размерам, так и по сферам деятельности, формам организаций строятся СВОИ системы премирования, базирующиеся на системах контроля, применимых для этой организации.
Автор предлагает вполне конкретную систему премирования для вполне конкретного типа компаний в конкретной индустрии с накопленным опытом решения технических и управленческих проблем. Не имея ни малейшего понятия об этом опыте.
3. Есть обобщенные правила/методы, НО они так или иначе делятся на подходящие к организациям _конкретной_ сферы деятельности/отрасли, формы сотрудничества и определенного диапазона размеров. Как пример: даже взяв две ИТ компании со штатом в 10 человек, занимающихся разработкой ПО (прошу заметить все вроде совпадает), но одни работают в офисе, а вторые разбросаны по миру (УПС!) часть процессов контроля будет РАЗНОЙ!|
И что мешает автоматизировать снятие бэкапа в любой системе, где эти бэкапы есть?
Могу анекдот рассказать
Я вам тоже могу анекдот рассказать. И даже не анекдот, а быль, которая повторяется снова и снова.
Одна компания решила несла убытки из-за управленческих проблем и наняла эффективного менеджера, который предложил оптимизировать убытки за счет зарплат программистов (ну не за счет же менеджеров, которые его наняли) и разработал систему мотивации исходя из представлений о разработке ПО, полученных в ходе обучения на факультете психологии. Программисты поплевались и ушли, остались только те, кто не смог найти другую работу. Компетенций в компании не осталось, качество продукта упало ниже плинтуса, компания не смогла выполнить обязательства/выпустить конкурентоспособный продукт и разорилась. Тем временем конкурент перехватил программистов за счет стабильных условий, отсутствия штрафов и печенек на кухне и использует их опыт полученный в первой компании для разработки продукта, за счет которого компания процветает.
1. Система KPI — это система объективного контроля. И ЧеловекоНезависимой система является поскольку она не зависит от субъективных оценок (хорошо построенная), а от объективных критериев.
2. Автор не предлагает, а спрашивает совета. Другое дело форма вопроса подкачала, тут да. Она не описывает _конкретную_ компанию, она не берется рассуждать что называется «от яйца», а просто бросает в народ схему с _примерным_ описанием. Бред. сферический конь в вакууме.
3. Ничего. Но при некорректно построенных процессах отсутствие автобэкапа или отсутствие контроля целостности этого автобэкапа вполне возможно.
4. Спасибо! И за анекдот (кстати по Птолемею — анекдот — это короткая поучительная и смешная история из жизни) и за то, что поддержали мою мысль о том, что каждому гвоздю нужен подходящий молоток.
Система премий (и антипремий) должна быть построена на ЧеловекоНезависимойСистеме Контроля!
Приведите пример (эффективной) человеконезависимой метрики в области разработки ПО.
В такой постановке — не смогу.
Тогда ваше утверждение лишено смысла, потому что нереализуемо.
Какое утверждение, простите?
"Система премий (и антипремий) должна быть построена на ЧеловекоНезависимойСистеме Контроля!"
Приведите пример эффективного критерия для перехода дороги.
А мы собрались за это премировать и депремировать?
Ну например да. А какая разница.
Фундаментальная. Я не понимаю, зачем (де)премировать за переход дороги, поэтому я не могу предложить критериев контроля.
Вы предлагаете мне построить критерий в отрыве от системы
Нет, не предлагаю. Я предлагаю привести вам пример такого критерия, хотя бы один.
Вы предлагаете мне построить критерий в отрыве от системы
Нет, не предлагаю. Я предлагаю привести вам пример такого критерия, хотя бы один.
Так я и написал, что в отрыве от массы дополнительной (или первичной) информации я не смогу это сделать. Вы же «Архитектор», Вы же понимаете о чем речь.
Ну то есть для данной отрасли ваше предложение — пока, по крайней мере — неприменимо.
Спасибо, мы как-нибудь пока на человеко-зависимых премиях.
Вы можете пойти другим путем — заказать у нас проектную разработку, заполнить бриф и получить альбомы процессов и рекомендуемые КПЭ/KPI. Понятно, что не бесплатно.
UPD! ЭТО НЕ РЕКЛАМА! ЭТО АРГУМЕНТ!
Я не прав?
Похоже IT-шники особый вид людей — увидили угрозу тенденции лишиться денег и стали минусовать каждое сообщение автора.
А вас не смущают аргументы, высказанные к этим заминусованным сообщениям? Конечно, зачем обращать на них внимание, проще придумать особый вид людей.
Но обязанности уже так распределились, что увольнение кого-то сразу больно ударит по оставшимся возросшей нагрузкой
Вот сами взяли и распределились, а руководитель как бы ни при чем, да? А "когда кто-то в отпуске, командировке, или просто заболел", то это типа не больно? Планируйте резерв заранее. Экономите на сотрудниках вы, а отвечают за последствия почему-то они.
А теперь представим, что косяк сотрудника отражается не на работе других, а на эффективности бизнеса и по идее сжирать виновника должно начальство
Появляется вопрос "насколько сильно отражается". Или для вас "сжирать" всегда означает увольнение? Это связано и со следующим пунктом.
Стали рассуждать на тему 'наказание должно быть соразмерно косяку'
Потому что наказание должно быть соразмерно косяку. Если вы считаете по другому, закрывайте бизнес после первой своей ошибки (опоздание на 10 минут, неудачная сделка), или увольняйтесь если бизнес не ваш. Как вам такая перспектива?
которые к слову им никто не обещал и в трудовой договор не прописывал
Ага, и никто не объяснял условия работы. Работал сотрудник месяц, ожидал одну зарплату, а тут раз и в 2 раза больше дали. Так что ли?
Все работали хорошо, есть результат — все получили премию.
Они стали болезнено относится к депремированию.
А столкнулись с тем, что сотрудники недовольны когда у них премия меньше, чем у других и в некоторых случаях это демотиватор.
Правильно стали, потому что платится постоянно. Рассчитывают на одни деньги, а получают меньше. Причем видимо узнают только при выдаче. Причем наказание у вас несоразмерно косяку, и при любом случае вычитается сразу четверть ожидаемых денег.
Конечно они будут недовольны, особенно если определение косяков зависит от желания левой пятки начальника.
Только проблемы не в подходе, а в вашей реализации подхода.
Поэтому правильным видится… Все работали хорошо, есть результат — все получили премию
забывая, что премия( по хорошему) платится в исключительных случаях за что-то неординарное, а за хорошо выполняемую работу он получает хорошую зарплату.
Хм, вы сначала определитесь, постоянная премия это правильно или нет.
Делаю вывод — нафиг премии и штрафы и сразу получаю немотивированный коллектив
Да, хорошая логика. Мы сделали неправильно (не учли все нюансы, не подумали как это выглядит со стороны сотрудников), значит подход неправильный, а без него тоже плохо, значит выхода нет.
А то что он ходит на работу, зарабатывает деньги трудом, а эти деньги вроде как ему нужны чтобы прожить ( питаться, платить комуналку, одеваться, содержать семью) — он вовремя забывает, чтобы покачать права и выразить недовольство.
Это должно означать, что он должен относиться к любой сумме со стороны начальника как к милости, которая позволяет ему существовать? Или что вы хотели этим сказать? Почему он не может выразить недовольство, если считает, что что-то сделано неправильно?
Далее. Вот вы тут написали большой коммент и даже ни на секунду не задумались — а почему они недовольны? Вы априори подразумеваете, что они недовольны без причины. А из неверного суждения, как известно, можно получить какой угодно вывод.
Чтобы не отвечать на каждую фразу отдельно, как это сделали Вы — кратко повторюсь и конкретизирую:
1) В Трудовом договоре не прописаны размеры премий и за что их дают. Сотрудник при найме устраивался на условиях оклада, которые ему обещали и которые, видимо, его устраивали. Равно как сотовая безлимитная связь по всей РФ, ДМС, 31 календарный день отпуска в год и 13-ая зарплата + негласная возможность болеть без больничных, но это так… ей, слава богу, редко пользуются, не в конец оборзели.
2) Премия — это премия. Именно так как Вы пишите — ожидал получить 1 оклад, а получил 2. Ирония в том, что люди за 4-5 таких квартальных премий к ним привыкли и начали считать, что им обязаны их выплачивать, а если за косяк премию платят меньше, то в этом виноват тот, кто ее не платит, а не тот кто косячит.
3) Про резервы кадров в конторе на случай если кто-то заболел — это сильно! А когда никто не болеет и не находится в отпуске ( 80% рабочего времени в году) — этот резерв куда девать? Или по Вашему просто давайте снизим нагрузку на 20% на всех? А давайте тогда и зарплату всем на 20% снизим — тут у Вас опять будет начальник плохой?
4) Ваш пассаж на тему, что сотрудник должен относится к зарплате как к милости мне непонятен. Вы на работу устраиваетесь, зная каким будет оклад? Трудовое законодательство Вас защищает от невыплаты оклада? Значит Ваш оклад не милость, а оплата Вашего труда. Почему же Вы свой труд расцениваете как милость?
5) Ну и на большинство Ваших комментариев могу ответить в том же ключе, но думаю Вы идею поняли.
Если показалось, что жестко ответил, то извините — обидеть не хотел. Но когда я такое читаю — температура повышается! :)
Но думается мне, что скорее всего дело в Вашем рабоче-крестьянском подходе к работе, где Вам все кругом должны, а Вы делаете милость работодателю, что работаете на него.
Когда я последний раз менял работу, у меня было около двух десятков вариантов. Нет, я не делаю милость работая на того работодателя, которого выбрал. Точно так же как работодатель не делает мне милость выплачивая мне зарплату. Если мы договривались на сумму X в месяц, а я внезапно благодаря системе штрафов получу сумму X — 50%, то в ответ работодатель получит заявление об увольнение. Точно так же как работадатель в случае моего косяка может меня уволить. Если докажет, что косяк имел место быть и произошел в моей зоне ответственности, а не в зоне любого менеджера или самого работодателя.
Ну вот и ответ — Вы работаете за Х в месяц и Вас это устраивает. Далее у вас все начинается черно-белое: если работодатель неправ, то я увольняюсь, если я неправ, то пусть меня увольняют.
Я предполагаю, что Х у Вас на уровне выше средей зарплаты в отрасли, ну и спец Вы похоже хороший, раз с такой ЗП и таким подходом Вас еще не уволили.
Классно, что для Вас зарплата — достаточная мотивация вкалывать и не филонить.
Но KPI пишутся, судя по всему, для менее квалифицированных и ответственных людей, которых иногда приходится не толькопоощрять, но и наказывать.
Представьте, что человек — секретарь, или бухгалтер, или кладовщик. Поверьте — хорошено секретаря, бухгалтера и кладовщика тоже нужно поискать. Как им выстраивать мотивацию? Ну или представьте себе, что каждый такой человек начнет говорить — работаю как работаю, не нравится — увольняйте.
Видимо у нас разные ситуации и они выходят из разреза обсуждаемой статьи.
Конечно же, я с вами согласен, что мотивация разработчиков, мотивация бухгалтеров и мотивация грузчиков — это совершенно разные вещи, требующих совершенно разных подходов.
Ирония в том, что люди за 4-5 таких квартальных премий к ним привыкли
А почему у вас человек так часто получает премии?
Контора работала хорошо, перевыполнила план по марже, было принято решение платить сотрудникам премии квартальные, так как это их успех — они впахивают, они получают.
Ну такая вот у нас справедливая система… но похоже она развращает. Вот этого я и не ожидал — на этом и погорел!
За год сотрудник может получить 4 квартальные премии: за 1 квартал, за второй, за третий и четвертый. Контора работала хорошо, перевыполнила план по марже, было принято решение платить сотрудникам премии квартальные, так как это их успех — они впахивают, они получают.
Эмм. Что значит "впахивают"? Просто выполняют обязанности из договора? Работают больше, чем указано в договоре? Выполняют больше обязанностей, чем указано в договоре?
Ну такая вот у нас справедливая система…
А справедливая ли она?
Вам подробности нужны? У нас ненормированный рабочий день, бывают сложные командировки с ночными перелетами, бывает что человек на личном авто вынужден переть куда-то, куда ему не хочется. Бывает разное — заставлять мы не имеем права, но сотрудники знают, что и премия не просто так платится. А когда рядом с таким активным сотрудником другой спит, то это уже фигня.
Ладно он умеет делать то, что не умеет делать, катающийся по ночам по вызывам, ну сонный он как муха и безынициативный — фиг ты с ним… но если он будучи таким начинает косячить…
Насчет справедливости системы — соглашусь, возможно она не во всем справедлива, но сотрудникам нравится получать квартальные премии. Я уверен, чт спроси Вы у них про справедливость — они бы хором ответили утвердительно. Вот про депремирование я не уверен в единодушии :)
У нас ненормированный рабочий день, бывают сложные командировки с ночными перелетами, бывает что человек на личном авто вынужден переть куда-то, куда ему не хочется. Бывает разное — заставлять мы не имеем права, но сотрудники знают, что и премия не просто так платится
Ну вот в этом, на мой взгляд, и проблема. Вы платите квартальную премию (которая "Контора работала хорошо, перевыполнила план по марже") людям, которые на самом деле заслужили (по вашему же мнению) премию за другое.
Ненормированный рабочий день? Вводите почасовую оплату.
Сложные командировки? Платите высокие командировочные.
Тогда у людей не будет вопросов, за что именно они получают "премию" (которая больше и не премия, а просто оплата за совершенные усилия), а у тех, кто этих усилий не совершает, не будет вопросов, почему они премию не получают.
Насчет справедливости системы — соглашусь, возможно она не во всем справедлива, но сотрудникам нравится получать квартальные премии.
Вот как раз справедливые системы редко кому нравятся. А ваша система отчетливо несправедлива.
Квартальная премия — это хорошо, она может быть процентом от прибыли к примеру и результатом работы всей компании в целом.
А такие вещи как ненормированный рабочий день и командировки должны соответственно оплачиваться (и хорошо оплачиваться) в виде сверхурочных и суточных.
Вообще переработок быть не должно. Тут либо проблема планирования, либо проблема нехватки работников. И та и другая проблемы — проблемы менеджеров, а отдуваются работники…
Но думается мне, что скорее всего дело в Вашем рабоче-крестьянском подходе к работе, где Вам все кругом должны
Повтор высказывания не является аргументом.
Сотрудник при найме устраивался на условиях оклада
Сотрудник был в курсе постоянных премий до устройства на работу или они оказались для него сюрпризом?
ей, слава богу, редко пользуются, не в конец оборзели.
То есть то что они пользуются остальным, это тоже оборзели, но чуть-чуть? Какие оборзевшие сотрудники, пользуются тем, что работодатель сам предоставил, прописав в договоре.
люди за 4-5 таких квартальных премий к ним привыкли и начали считать, что им обязаны их выплачивать
а если за косяк премию платят меньше, то в этом виноват тот, кто ее не платит
Люди привыкли считать, что их платят постоянно за обычную работу.
А вопросы определения факта косяка и размера этого "меньше" вы решили пропустить как несущественные? "Тот" виноват в том, что определил несправедливо или снял несоразмерно. Кроме того, ошибаются все, и за случайные ошибки наказывать бессмысленно, так как случайности от этого не перестанут происходить.
Или по Вашему просто давайте снизим нагрузку на 20% на всех? А давайте тогда и зарплату всем на 20% снизим
Ну вот опять. Резерв нужен вам, а виноваты сотрудники.
Математика такая. Ваш текущий уровень зарплаты сотрудников за текущий уровень работы — это и есть 80% от некоторого максимума. Добавляется работа — появляется доплата. Доплату можно распределить равномерно на каждый месяц. В итоге у системы есть резерв и все при деле.
А в вашем варианте получается, что сотрудники работают на 100%, а получают те же 80%. А если кто-то в отпуск уходит, то и 120%.
Почему же Вы свой труд расцениваете как милость?
Как можно вопрос "должен ли он относиться к зарплате как к милости?" истолковать как утверждение "я расценивают свой труд как милость"?
Я спросил, что означает та фраза. Потому что непонятно, какое вам дело, забыл ли сотрудник о пропитании. От вас требуется обеспечить оплату соответственно работе.
PS: Да ладно, у меня тоже более жестко получается, чем я к этому отношусь.
Не, мы либо невнимательно читаем сообщения друг-друга, либо в корне мнения разошлись.
Еще раз напишу — я в договор премии не прописывал, а оклады плачу исправно.
Пассажинасчет того, что ДМС-ом пользуются и 'оборзели' — это Ваша нелогичная додумка. Оборзеть можно сказавшись больным и не ходя на работу, зная, что работодатель не попросит больничный. Прописывать такое в трудовой договор — это как стрелять себе в ногу :)
Математику про 80-100-120 процентов я не понял. Я не хочу держать резерв и в этом не виноват никто, включая меня. Бизнес 'посчитан' — буду держать резерв — будут меньше премии. В итоге получится, как я написал — нагрузка снизится на каждого сотрудника, но и общегодовой доход каждого из них упадет.
Для Вашего понимания — в среднем у сотрудника в трудовом договоре и в его ожиданиях при приеме на работу — получать в год Х.
По факту он получает 1,3Х.
Иногда он косячит и получает 1,2Х
Никто меньше Х не получает никогда, даже ровно Х не получает — всегда больше.
Что же Вы так рьяно моих сотрудников от меня защищаете? Разговор-то об их мотивации, которая хреново работает :)
Еще раз напишу — я в договор премии не прописывал, а оклады плачу исправно.
А я еще раз спрошу. До новых сотрудников при приеме на работу доводилась информация, что им будут выплачивать премию на регулярной основе? Неважно, устно или письменно, официально или нет.
Пассажинасчет того, что ДМС-ом пользуются и 'оборзели' — это Ваша нелогичная додумка.
У вас в сообщении прямым текстом сказано, что сотрудники оборзели, но не в конец, по поводу списка того чем они пользуются.
Я не хочу держать резерв и в этом не виноват никто, включая меня.
Не хотите дело ваше, тогда не надо приводить как аргумент "ой, это обязанности так распределились, если я кого-то уволю остальные будут недовольны из-за дополнительной работы". Либо у вас есть запас человеко-часов, либо недовольные сотрудники в случае увольнений, отпусков, командировок и больничных.
Иногда он косячит и получает 1,2Х
И недовольство вызывают именно несправедливые (по их мнению) причины снижения, а не сам факт снижения. "А он тоже опоздал, почему мне штраф а ему нет". "А что я мог сделать, интернета полдня не было". Это могут не говорить вслух, но внутри коллектива лучше знают о косяках друг друга.
Вы бы кстати примеры привели, что вы считаете косяками, за которые надо премию снижать.
Что же Вы так рьяно моих сотрудников от меня защищаете?
Я просто указываю на ошибки в вашей логике.
И в чем-то ставлю себя на место вашего сотрудника, а вернее вас на место своего будущего начальника. Комментарии на Хабре ведь многие читают. Кто-то прочитает ваши доводы и согласится, а прочитает возражения и задумается.
1) При собеседовании сотруднику обещается 13-ая зарплата. На ней никто никогда в нашей компании не отыгрывался, то есть ее платили всем и всегда, как и обещали, хотя в Трудовой договор это не вносили.
2) Про 'оборзели' мы выше выяснили — у нас в плане превращения бонусов направленных на комфорт сотрудников в средство обмана работодателя никто не злоупотребляет, поэтому 'не оборзели' — это кстати плюс, говорит о сознательности коллектива. Если будешь думать, что это Backdoor и начнешь его юзать — лафа быстро прикроется, да еще и весь коллектив подставишь, будут все по ТК болеть с оформлением больничного листа — это никому не нужно, как Вы понимаете.
3) Факт снижения никого не возмущает, ибо факт косяка сотрудники признают ( я же пишу — они сознательные). Но недовольство размерами снижения есть.
Более того, мы используем факт штрафа как предупреждения для других, сообщая, что Ваш коллега в этом квартале был оштрафован, так что это не пустые угрозы — соберитесь. Мы не сообщаем размер штрафа, а только подчеркиваем сам факт. Доски позора, как было в СССР у нас тоже нет, так что прошу не надумывать дальше :)
4) За Ваши вопросы и доводы — отдельное спасибо, поверьте (даже если с отдельными я не согласен) они пошли на пользу, заставили кое что переосмыслить и поставить себя на сторону штрафуемого работника, посмотрев на это немного иначе.
2) Я говорил про формулировку «не совсем оборзели», она подразумевает, что по вашему мнению немного оборзели. Ну да ладно.
3) Ага, то есть все-таки не «стали болезнено относится к депремированию», а недовольны вашей оценкой. Значит рассуждения на тему «развращают» и «покачать права» не соответствуют действительности.
Все работали хорошо, есть результат — все получили премию. Кто-то выделился особо — повышенную премию. Но если налажал — премию не получил. Справедливо? Вроде да.
Конечно, нет. "Все работали хорошо" — это нормальное состояние, оно не заслуживает премии. Поэтому "работали хорошо" — все получили оклад (и да, он должен быть таким, чтобы человеку было привычно жить на оклад, а не оклад с премией). Выделился — получил премию. Не выделился — не получил, но и хуже жить не стал.
Каюсь — преследовал цель, сотрудники знают, что если не косячить, то можно получить больше чем в трудовом договоре, а если косячить, то можно получить меньше, чем ожидаешь (но не меньше чем в трудовом договоре). Просто штрафов по законам РФ вводить нельзя, а тут вроде как мотивация получается.
А эффект получил обратный :)
Ну то есть доброта (совершенно ошибочная) ваша, а "особый вид людей" — IT-шники. Красота.
Когда люди "не косячат", они должны получать свою зарплату, и я не вижу никаких оснований платить им больше.
Тогда вопрос — лично к Вам. С таким подходом, если люди косячат — как их наказывать?
Про премирование вопрос понятен — если молодец, то премию получил.
А если ты не только не молодец, но еще вдруг стал невнимательным и допустил ряд ошибок, которые не тянут на увольнение, но сильно мешают жить другим… Что делать с такими людьми? ЗП их устраивает, премия им похоже не нужна, а кнут к ним не применить — ибо трудовое законодательство у нас лояльно к работнику, а не работодателю.
если люди косячат — как их наказывать
Увольнять. Наказанием вы ничего не добьетесь, человек всегда найдет себе оправдание (и далеко не факт, что его оправдание не будет более правдивым, чем ваше обоснование наказания), а вы получите нелояльного сотрудника.
С таким подходом, если люди косячат — как их наказывать?
Никак. Обязательно делать «разбор полетов», объяснять сотруднику в чем он был неправ и как надо было поступить. Изменять процесс чтобы повтор косяка был невозможен(или максимально труден).
При повторном косяке(если будет выявленно что именно сотрудник виновен, и сознательно нарушал должностную инструкцию) — предупредить об увольнении. На третий раз уволить. По желанию на разных этапах можно ввести дополнительный контроль над сотрудником, обязательные тренинги-экзамены, срок истечения предупреждений.
Ну наверное это правильно и мы вроде как и стараемся поступать. Но мы же не в детском саду, а я не нянька. Про 3 делтых карточки в соседней статье читал — мне понравилось… но где-то тут в комментах я уже писал — когда контора большая, со всеми не переговоришь и не наговоришься… у меня основная работа есть, а не только общение с сотрудниками на тему 'давайте работать хорошо!'. Они же не животные, для которых нужно выстраивать рамки, писать правила, усложнять эти правила и систему… они живые, взрослые, самостоятельные люди. Опять пишу — им ДЕЛЕГИРУЮТСЯ полномочия, на них ПЕРЕКЛАДЫВАЕТСЯ ответственность и нагрузка, за это они и получают деньги. Предполагается, что они самостоятельные и сами могут свои косяки устронять.
Вот выше предложение их увольнять… так в маленькой конторе — каждый спец — это 10-15, а то и 20% всего потенциала конторы. Они тщательно подбирались, взрастались, мотивировались и тд. К ним есть доверие, примерное представление о их пеакции на тот или иной импульс. Это де не колл-центр и не служба поддержки первая линия...
Я уже по второму кругу пошел в своих рассуждениях, да? :)
когда контора большая, со всеми не переговоришь и не наговоришься… у меня основная работа есть, а не только общение с сотрудниками на тему 'давайте работать хорошо!'.
Общение с сотрудниками — один из главных инструментов менеджера. Надо просто уметь его применять и не скатываться в «давайте жить дружно».
Они же не животные, для которых нужно выстраивать рамки, писать правила, усложнять эти правила и систему… они живые, взрослые, самостоятельные люди.
Детский сад. Если коротко, то без правил невозможно достичь коллективной цели. Уровень детализации правил зависит от многих факторов, во многом — от количества вовлеченных в проект работников.
в маленькой конторе — каждый спец — это 10-15, а то и 20% всего потенциала конторы.
Тут вам надо определиться что важней, коммерческий успех предприятия или же приятное общение с людьми, с которыми вы давно знакомы.
С таким подходом, если люди косячат — как их наказывать?
Вас интересует по духу или по букве закона? Со вторым я не знаком, поэтому излагаю с точки зрения первого: не пускать на те участки, где их косяки критичны; если это продолжило отражаться на компании — понижать в позиции; если и это не помогло — расставаться.
допустил ряд ошибок, которые не тянут на увольнение, но сильно мешают жить другим
Воспитательная беседа, испытательный срок и увольнение. Потому что "сильно мешают жить другим" — на мой взгляд — это как раз тянет на увольнение.
Т.е. 2 разговора с человеком с мотивированным объяснением косяков и выслушиванием аргументов работника и попыткой исправить.
Если после 2х раз ничего не изменилось — увольнять
Возможно вы удивитесь, но сотрудники привыкли к премиям, которые к слову им никто не обещал и в трудовой договор не прописывалМинуточку. А в вакансиях з/п указывается в учётом премий, или голый оклад? Кто кого обманывает?
В вакансиях указывается только оклад. Как я могу указывать премию, если не знаю — заработает ли ее человек и заработает ли на нее контора?
Я еще раз подчеркну — к нам сотрудники приходят работать на условиях оклада.
Я исхожу из того, что если приходят — значит их оклад устраивает.
А еще я исхожу из того, что если они получают зарплату, то должны работать добросовестно.
Но вот процентов 20 последнее время расслабились, а мотивация на них уже не влияет, как положено, вот я сижу и расстраиваюсь. Не увольнять же их — все таки столько лет работали. Хожу — разговариваю с ними, пытаюсь вникнуть — может проблемы какие… но вроде нет — все хорошо, все довольны, просто зажрались :)
В вакансиях указывается только оклад.
Вы к сожалению не в курсе реалий IT, отсюда недопонимание. Реалии таковы, что большинство компаний платят по схеме «белый оклад + белая премия», где «премия» — это не премия, а часть зарплаты. Вызвано это большим количеством причин, например тем, что в компании существует тарифная сетка, а программисты денег хотят по разному в зависимости от своего опыта.
Я еще раз подчеркну — к нам сотрудники приходят работать на условиях оклада.
Я исхожу из того, что если приходят — значит их оклад устраивает.
В айтишных вакансиях или указывается вилка или не указывается вообще. Итоговая зарплата специалиста — это всегда рыночный компромисс между тем во сколько себя оценивает специалист и тем сколько готова платить компания за работу, которую этот специалист будет выполнять.
Так вот, топикстартер предлагает штрафовать сотрудников не из годовых, квартальных и проектных бонусов (каковые являются вообще отдельной темой для обсуждения), а из вот той части, которая «зарплата о которой договорились на собеседовании», и которая составляется из оклада по тарифной сетке + «премия», чтобы добить зарплату до рыночной стоимости конкретного специалиста.
Ну в принципе интересный подход, возможно и стоит его перенять, не впрямую-втупую, но хотябы идейно.
Тогда, возвращаясь к статье, если зарплата сотрудника состоит из оклада и 'премии', которой дотягивают его доход от среднего по рынку/тарифной сетки до желаемого/договорного, то наверняка подписывая трудовой договор с такими условиями он уведомлен о том, что в компании существует система штрафов и они могут быть к нему применены?
Получается, что получает он выше среднего и если добросовестно выполняет свою работу, то он этого вполне заслуживает и все довольны. А если он допускает факапы в работе, то с чего он ожидает получать выше среднего и не ожидает получить штраф, о котором его предупреждали?
Вполне себе справедливо и честно.
Но судя по реакции людей, большинство из которых, видимо, находятся в роли сотрудников, считают штрафы демотиватором, а свои косяки списывают на недостатки системы и на человека, который стоит над ними с кнутом ( или туалетной бумагой — у всех по разному). Вполне себе нормальное проявление человеческой слабости, хотя с точки зрения трудовых отношений — необычно :)
Короче психология — сильнее прямых систем мотивации ( хорошо премия, плохо — штраф), нужно придумывать более хитрые схемы.
На самом деле интересно было обсудить, всем спасибо за мнение!
Так вот, топикстартер предлагает штрафовать сотрудников не из годовых, квартальных и проектных бонусов
А вы из какой строчки моего текста сделали такой вывод? Нет, это не верное утверждение, речь идет именно о премиях. Предваряя вопросы: сотрудник устраивается на оклад, при устройстве ему рассказывают о возможности премии, но не обещают ее железно.
По моему представлению депремирование в рамках ТК можно организовать следующим образом:
По трудовому договору вознаграждение сотрудника состоит из 2-х частей: окладной и премиальной;
Заранее составляется перечень возможных «прогрешений» и их «стоимость»;
По умолчанию работнику начисляется премия в размере 100%;
Если в оцениваемый период сотрудник допустил какие-либо ошибки, то соответствующим образом уменьшается величина премиальной части.
В случаях, когда премией «добивается» доход до среднерыночного, решаются несколько другие проблемы. И там вообще не стоит вопрос какой-либо формализации процесса начисления премии, ни по KPI, ни по таблице штрафов.
Все на усмотрение начальства без обязательства объяснять почему начислена или не начислена премия.
Да, скорее всего причина именно в том, что я не умею их мотивировать. Для меня это серьезная проблема.
К счастью есть возможность описать здесь ситуацию и послушать мнения. Многии комментарии для меня оказались полезными, выводы я сделал, чтобы понять правильные ли они — нужно попробовать на практике.
Меня исренне удивляет, что платить людям больше денег, чем они ожидают и расчитывают — плохой мотиватор.
Буду искать подходы — это в моих интересах в превую очередь.
Вот что я бы сделал на вашем месте:
— Установил бы оклад равный текущему окладу + 80%-100% от текущей премии. Эта постоянная цифра не может уменьшаться и увеличиваться от месяца к месяцу. Т.е. работник гарантировано её получит. Это же означает что вы ожидаете что работник будет всегда хорошо исполнять свои обязанности.
— Если вы видите косяки в работе отдельного сотрудника, то приглашаете его на разговор, где объясняете что вас не устраивает (обоснованно и с примерами) и спрашиваете его как вы можете ему помочь справиться с проблемами. Т.е. составляете план действий по решению проблем. Соответственно если ситуация не меняется в лучшую сторону без обоснованных причин, то после второго такого же разговора лучше с человеком расстаться.
— Поощрения сотрудников — это пересмотр зарплаты каждый год. Если человек работал хорошо, то повышаем ему зарплату чуть больше, если плохо, то чуть меньше (но всё равно повышаем) + премии за конкретные дела. К примеру за завершение проекта, за инновацию в работе, которая помогла сэкономить время и/или деньги компании.
Вот увидете, если работники будут получать стабильный размер заплаты, будут знать, что если будут работать хорошо, то их зарплату увеличат в будущем и у них будет награда за конкретные результаты, то они будут работать лучше.
А все эти KPI — попытка сэкономить на работнике, запугать его и создать атмосферу террариума в офисе…
По поводу гарантированной премии — очень хорошая мысль, только надо ее с толком применить. Выше retran объяснил мне, как это работает в IT-сфере, Вы в общем-то предлагаете почти тоже самое. Единственное, что у всех сотрудников (за редким исключением) оклад и так выше среднего по рынку, поэтому обещать им гарантированную надбавку сверх и так высокой зарплаты я не хочу. У меня на это есть причины. У нас бизнес в определенной степени сезонный, то есть первый и второй кварталы могут серьезно проседать и может не хватать денег на премии. Сотруднику, которому ты ее уже пообещал не поймет — как это нет денег (Обещал же!), да я и сам бы не понял будь я на его месте, считая, что это договоренная часть моей зарплаты. Это как бы риски учредителей, которые получают деньги с прибыли, все знают, что их нельзя перекладывать на работников.
Способа безболезненно перейти к методу 'теперь ваша зарплата ниже, зато появилась гарантированная квартальная премия, из которой впрочем могут быть вычтены штрафы' я пока не вижу. У меня есть один сотрудник, на котором я хочу систему испытать, он какой-то совсем немотивированный и не поддается уговорам.
Суть предложения — уменьшаем ЗП на 20%, но каждый квартал платим 1 оклад.
То есть если раньше он в квартал получал 100+100+100% (это по 100% в месяц), то будет получать 80+80+80+80 = 320% в квартал. Ну в общем предложу, поговорю, сделаю выводы. Потом все люди разные. Если кому-то такая схема приглянется, то кто-то наоборот увидит в ней нестабильность.
По Вашей схеме хорошо нанимать новых сотрудников, когда не предоставляется вариантов, а сразу говорится — 'у нас так!' и он либо соглашается на это, либо не соглашается и не приходит к нам.
За идею — спасибо!
А в вашем варианте получается что премия платится не по результатам работы, а по тому есть ли у фирмы деньги её выплатить или нет. И даже если ты отработал на 300%, а у фирмы нет денег, то премии ты не получишь. Резервируйте фонд оплаты труда и планируйте запас денег на премии — вот решение для проблемы.
Вариант перехода с премии на чистый оклад может быть таким. Считается оклады и премии за последние 12 месяцев и делятся на 12. Это и будет новый чистый оклад. Я думаю работники не уйдут обиженными при таком подходе, но будут иметь больше стабильности в жизни и на работе.
Повышение зарплаты является поощрением лишь условно, в силу нашего менталитета.
Большое годовое увеличение зарплаты (стабильной части), оказывает на сотрудника мотивирующий эффект не более трех месяцев. Небольшое увеличение зарплаты или его отсутствие, по сравнению со всеми остальными коллегам, дизморалит и есть шанс, что этот человек превратиться в токсика, который начнет отравлять коллектив. Попытка запретить сотрудникам разглашать уровень своей зарплаты, не работает, это архаизм (коллеги встречаются, выпивают и язык развязывается).
Большое повышение зарплаты, выше рынка, можно использовать, если хотите удержать важного сотрудника, если у него семья, ипотека, это будет сдерживать от увольнения. Помимо этого сдерживающим фактором может являться свободный график. Например, сотрудник обязан отработать 9(1 обед) часов, но на работу может приходить к 10-11 часам или 2 дня из трех работать из дома, или любые другие варианты, зависит от специфики бизнеса. Для некоторых, свободный график является большим мотиватором, чем зарплата.
Если у вас есть ночные выезды, сверхурочные, то необходимо сразу же озвучить бонусы/сумму, которую сотрудник будет получать за эту работу, возможно почасовую.
Можно ввести полугодовую/годовую премию и вручать ее отличившимся коллегам. И при этом необходимо публично разъяснять за что конкретно эта премия выдана. Это должно повысит лояльность к компании. Но если премия будет вручаться не за реальные дела, сработает отрицательно. Стоит учесть, что мотивацией она являться не будет.
Необходимо разговаривать с сотрудниками о проблемах и недовольствах, причем лучше делать это со всем коллективом (отделом, группой). В силу специфики нашего менталитета, при разговоре один на один, основная часть людей утаивает негатив (говорят, что все хорошо и т.п.) и продолжают его копить. На групповых митингах, один начинает говорить и остальные подключаются. Там же необходимо обсуждать провалы и другие негативные кейсы (почему произошло, как избежать в будущем, какой опыт получили т.п.).
Если есть проекты, можно премировать за их закрытие, но только в том случае, если все они однотипные. Если проекты различны между собой, то необходимо обсудить с коллективом формулу премирования, иначе получите разложение и конфликты.
Верно, штрафы стоит использовать только в исключительных случаях. Компетентные люди, просто будут отказываться у вас работать, если на собеседовании или при подписании трудового договора им расскажут о наличии штрафов. IT сфера слишком сложная и местами похожа на магию :).
Премирование vs депремирование