Конспект книги “Одноминутный менеджер и обезьяны” (Берроуза Хэл, Онкена Уильям младший, Бланшар Кеннет).
В книге И. Адизеса “Стили менеджмента” есть такой герой — Пожарник. Это специалист, которого повысили. Но он по прежнему все старается делать сам. «Чтобы сделать хорошо, сделай это сам» — его девиз.
Этим менеджерам кажется, что управление включает решение всех сложных вопросов из-за чего они оказываются завалены проблемами — “мячиками” задач своих сотрудников. Менеджер становится узким горлышком, что приводит к снижению производительности всей команды.
Книга в первую очередь для таких менеджеров, выросших из исполнителей о том, как ставить задачи своим сотрудникам, не допуская собственной перегрузки, но чтобы при этом не терять контроль.
Обезьяна в контексте книги — это ответственность за следующий ход в решении проблемы или задачи. Подобно обезьяне эта ответственность ложится на ваши плечи и сидит там, пока вы не решите задачу или не передадите ее другому. Или шире, ответственность за решение проблемы или задачи или достижения цели по smart, в зависимости от вашей способности делегировать и уровня менеджмента сотрудника. Это мячик из фразы “На чьей стороне мячик”.
Хороший вводный обзор для ознакомления с началом книги есть тут m.habr.com/ru/post/80805, в нем раскрывается определение обезьяны, данное автором. Но статья не содержит методички, которую можно быстро перечитать или повесить на стену. Наша цель — именно методичка.
Очень краткий обзор книги. Мне не по душе сравнение с обезьяной. В большинстве случаев люди не знакомые с материалом воспринимают обезьяну как сотрудника, что вызывает отторжение. А следовательно, это не эффективно. Поэтому я буду называть обезьяну задачей или мячиком.
Рекомендую почитать оригинал, книга небольшая, читать приятно. Но чтобы из головы не вылетело (при поддержке участников посиделок клуба имени Фрэнсиса Бекона) сделана методичка для повторения.
Передайте мячик на сторону сотрудника. Как это сделать без потери качества — читайте правила.
Обсуждение постановки задачи не заканчивается, пока вам и исполнителю не будут понятны следующие шаги.
Сценарий:
И. «Я не знаю что делать.»
У. «И я не знаю что делать. Получается что в компании два человека, которые не знают что делать. Компания может позволить себе содержать только одного такого человека.»
Старайтесь делать так, чтобы следующий шаг был не на вашей стороне.
Сотрудник должен подумать и принести рекомендации решения задачи. Если он их пришлет, то мячик будет на вашей стороне (вы должны прочесть и выдать резолюцию) и в результате вы опять завалены такими задачами. Если он их будет приносить на обсуждение, тогда на обсуждении вырабатывается резолюция и следующие новые шаги и мячик опять стороне исполнителя.
Мячик не на вашей стороне — это ситуация в которой хорошо и вам (есть время на проактивную работу), и сотруднику (он не ждет вас, а ответственность за задачу мотивирует решать ее лучше), и задаче (решается быстрее).
Если за решение задачи не назначен ответственный, велик риск того, что задача не будет решена (эффект свидетеля).
Старайтесь сделать так, чтобы ответственными за решение задач были не вы, а ваши сотрудники, иначе вы быстро будете перегружены задачами. Это не означает, что все задачи должны решать ваши сотрудники, бывают задачи, которые слишком сложны и тогда эта задача ваша (но если и вы не можете решить ее — перекладывайте своему начальнику).
Правило: вышестоящий менеджер делегирует задачу нижестоящему менеджеру, а тот делегирует еще более нижестоящему менеджеру и так далее до тех пор, пока подчиненные очередного менеджера не смогут успешно решить задачу самостоятельно.
Лучший способ развить в людях чувство ответственности — наделить их ответственностью.
Далее приведены сценарии типовых случаев, когда ваши сотрудники перекладывают ответственность на ваши плечи и как выходить из этих ситуаций.
И. “У нас проблема” (Исполнитель неявно пытается перевесить этой фразой проблему на ваши плечи).
У. “ У нас нет проблемы и никогда не будет.
Я не сомневаюсь, что проблема есть, но она не наша, а либо моя либо ваша.
Если это ваша проблема, то я помогу вам решить ее при одном условии: пока я помогаю вам с вашей проблемой, ваша проблема ни на секунду не станет моей проблемой, потому что в ту секунду, когда она станет моей проблемой, у вас больше не будет проблемы и мне не в чем будет помогать человеку, у которого нет проблемы.”
Но это может быть моей проблемой, если вы это докажете. И доказательство — это ваша проблема.
И. “У меня проблема” (ожидает того, что вы возьмете мячик на свою сторону, без попытки самостоятельной проработки вариантов решений).
У. “Проблем нет, есть возможности, которые вы пока не знаете как использовать. Уверен вы подумали над вариантами решений. Продолжайте”
(пауза)
И: “Может быть я подумаю над тем, что делать дальше?”
У. “Думайте.”
И: “Вот решение …. ” (неполное решение из разряда — я тут немного подумал, а дальше думать лениво, подумайте за меня).
У: “Вы способны на лучшее”.
И: “Я улучшил решение (неполное решение)”.
У: “Это лучшее на что вы способны?”.
И: «Вот решение с учетом всех возможных проблем». (если действительно подумал и решение проработал)
У: «Отлично».
Не расходимся, пока выполнение задачи не застраховано (потому что за конечный результат отвечаете все равно вы. Менеджер-“передаст” — не менеджер).
Сотрудники могут ошибаться и ваша ответственность — не допустить или снизить ущерб от их ошибок. Страхование — это защита от недопустимых ошибок.
1 полис — защита от недопустимых ошибок. Ошибки за которые уволят не сотрудника, а вас.
2 полис — в случае, если сотрудники смогут самостоятельно исправить последствия. Он дает больше самостоятельности сотрудникам и снимает с вас лишний мячик.
Узнайте что произойдет, если задача будет провалена? Компания разорится или потеряет проект или сорвется крупная сделка — тогда это 1, потому что даже вам вряд ли получится исправить положение. Если это допустимый сдвиг сроков или немного испорченное впечатление ваших сотрудников — тогда 2.
Примеры из практики.
Пример 1. Сотрудник готовит лендинг для промоакции, на который будут приземляться клиенты с рекламной email-рассылки. Промоакция регулярная, большого прироста трафика не планируется. Сотрудник делал это уже не первый раз, если он провалит задание, то можно не делать рассылку в этот день на этот лендинг. Если можно сдвинуть компанию на один день и если плановый объем дополнительного оборота невелик, то можно передать ответственность на него.
Пример 2. Сотрудник готовит лендинг для промоакции “Черная пятница”. Подготовлена и оплачена реклама по телевидению в заданное время, поэтому сдвинуть время очень сложно. Планируется значительное увеличение оборота. Если сотрудник провалит задание и у вас нет запасного плана (взять лендинг прошлого года), то определенно вам нужно “держать руку на пульсе” и контролировать наличие плана подготовки, каждый шаг этого плана, риски и пр. Это полис первого типа.
Ответственность за выбор типа страхования — за вами.
В процессе решения задачи может произойти значительное увеличение рискованности (например, сдвиг сроков оплаты может перерасти в неоплату), в этом случае вы должны сменить тип страхования с 2 на 1.
Сотрудники могут воспринимать плотный контроль сверху негативно, особенно если они привыкли к автономности. Вариант объяснения сотруднику: «Я ценю то, что вы делаете, но этот проект нельзя подвергать риску. У вас будут другие возможности повышать квалификацию».
Разговор с сотрудником по задаче не прекращается до тех пор, пока не будет определена дата и место следующего контроля.
Для того, чтобы задача контроля не висела на ваших плечах ее стоит переложить на плечи сотрудника. Вместе с этим, контроль важен для управления, чтобы подчеркнуть это, при обсуждении назначайте в календаре встречу на следующий контроль.
Если с выполнением задачи возникли проблемы, то нужна корректировка: изменение следующих шагов, изменение ответственного или изменение страховки.
Если с выполнением все в порядке, то — хвалим сотрудника за работу.
Точку контроля не сдвигаем, даже если ничего не сделано, иначе это поощрение ничегонеделания.
Иногда сотрудники доводят проблемы до катастрофы, не сообщая вам, до момента следующей точки контроля.
Что делать? Говорим сотруднику:
Решение новых проблем — задача самого сотрудника,
Но если попытки лечения проблемы не сработали, привлекаете меня, как руководителя.
При этом ответственность за эскалацию проблемы лежит на плечах сотрудника.
Возможно указать допустимое время для самостоятельного решения проблемы (оно может быть разным в зависимости от задачи и от потенциального ущерба).
Ну и стендапы для быстрого промежуточного контроля никто не отменял.
Что контролировать, когда назначать точку контроля? В книге не уточняется, автор предполагает знакомство читателя с тем как проводить контроль.
Отмечается пример, контроля актуальности следующих шагов решения задачи. Иногда сотрудники продолжают быть убежденными в том, что они знают что делать лучше согласованного списка. По задачам с 1 типом страховки сотрудник не может менять самостоятельно следующие шаги.
Дополню, что есть замечательная методология Lean startup. Годная статья изложения основополагающей книги Эрика Риса можно почитать тут: habr.com/ru/company/makeright/blog/299560. В двух словах, подумайте и сделайте следующий шаг с минимальными усилиями, опираясь на продуманные метрики успешности, чтобы убедиться в правильности выбранного курса.
Этот подход полезен и для управления сотрудниками: если не знаете справится ли сотрудник с задачей, подумайте, какой минимальный следующий шаг по задаче он должен сделать и как вам проще всего проконтролировать правильность выполнения этого шага, чтобы понять “тянет” или “не тянет”.
Это не просто ответственность за выполнение задачи, дополнительно — это ответственность ставить задачи другим людям и контролировать результат. Таким образом сотрудники выполняют более сложные задачи, освобождая вас от необходимости декомпозиции задачи, распределения и постановки подзадач и их контроля.
Ваша задача — повысить продуктивность подразделения. Если люди смогут сами выполнять задачи, не отвлекая вас, продуктивность повысится, следовательно ваша задача — учить людей для возможности делегирования им задач.
Цель обучения сотрудников — достижение возможности делегировать им полномочия.
Снимаем с себя мячик — пусть сотрудники доказывают, что они способны самостоятельно решать задачи. Но это не означает, что все задачи инициируют сотрудники.
Сотрудник должен подготовится и самостоятельно показать:
Что нужно для возможности делегирования полномочий:
Время для вашей работы ограниченно. Возможно разделить время на:
Причем время, которым вы можете распорядиться делится на время, которое отнимают у вас ваши или другие сотрудники, вынуждая решать проблемы, которые они не могут решить самостоятельно, и время которое вы можете потратить на проактивную деятельность по вашему развитию и улучшению взаимодействия.
Тот кто имеет золото, устанавливает правила. Если вы делаете порученную начальником работу неудовлетворительно, то он затянет гайки и у вас будет больше работы.
Если вы всегда согласны со своим начальником, значит кто то из вас лишний.
Если вы не согласны с начальником, то пробуйте убедить его в лучшем, альтернативном решении, но если у вас не получилось, выполняйте его решение
Бюрократия и волокита для замены мышки, выдачи доступов, справок от HR и прочих сервисных функций требуют время. Как правило не стоит ухудшать отношения с сотрудниками, они могут пустить вас по длинному кругу, они прикрыты регламентами. Лучше наладить хорошие отношения и тогда они будут съедать меньше времени.
Время которым вы можете распоряжаться. В первую очередь оно забивается проблемами (мячиками) ваших сотрудников. То что осталось, если осталось, это самое ценное для вашего развития время. Это время которое вы можете потратить на:
И в конце концов, на возможность приходить домой вовремя, чтобы уделять семье время, заниматься с детьми и просто отдыхать, иначе это путь в выгорание.
Фиксацию того, на чьей стороне мячик хорошо иллюстрирует анекдот про английского лорда.
Лондон. Английский лорд со своей супругой за завтраком.
— Лорд Джон, в свете ходят слухи, что у леди Джейн есть любовник.
— Это проблемы леди Джейн.
— Да, но говорят, что муж леди Джейн поклялся убить этого любовника…
— Это проблемы ее мужа.
— Да, но слухи говорят, что этот любовник — это вы.
— Это мои проблемы. — А как же я?
— А это — ваши проблемы.
В книге И. Адизеса “Стили менеджмента” есть такой герой — Пожарник. Это специалист, которого повысили. Но он по прежнему все старается делать сам. «Чтобы сделать хорошо, сделай это сам» — его девиз.
Этим менеджерам кажется, что управление включает решение всех сложных вопросов из-за чего они оказываются завалены проблемами — “мячиками” задач своих сотрудников. Менеджер становится узким горлышком, что приводит к снижению производительности всей команды.
Книга в первую очередь для таких менеджеров, выросших из исполнителей о том, как ставить задачи своим сотрудникам, не допуская собственной перегрузки, но чтобы при этом не терять контроль.
Обезьяна в контексте книги — это ответственность за следующий ход в решении проблемы или задачи. Подобно обезьяне эта ответственность ложится на ваши плечи и сидит там, пока вы не решите задачу или не передадите ее другому. Или шире, ответственность за решение проблемы или задачи или достижения цели по smart, в зависимости от вашей способности делегировать и уровня менеджмента сотрудника. Это мячик из фразы “На чьей стороне мячик”.
Хороший вводный обзор для ознакомления с началом книги есть тут m.habr.com/ru/post/80805, в нем раскрывается определение обезьяны, данное автором. Но статья не содержит методички, которую можно быстро перечитать или повесить на стену. Наша цель — именно методичка.
Очень краткий обзор книги. Мне не по душе сравнение с обезьяной. В большинстве случаев люди не знакомые с материалом воспринимают обезьяну как сотрудника, что вызывает отторжение. А следовательно, это не эффективно. Поэтому я буду называть обезьяну задачей или мячиком.
Рекомендую почитать оригинал, книга небольшая, читать приятно. Но чтобы из головы не вылетело (при поддержке участников посиделок клуба имени Фрэнсиса Бекона) сделана методичка для повторения.
Методичка
Передайте мячик на сторону сотрудника. Как это сделать без потери качества — читайте правила.
Правила управления задачами — диалог по задаче не прекращается, пока не сделано:
- Следующие шаги должны быть описаны и конкретизированы.
- У задачи должен быть назначен один ответственный.
- Должна быть определена страховка от невыполнения.
- Назначено время, место и способ следующей контрольной точки.
Пункт 1. Следующие шаги
Обсуждение постановки задачи не заканчивается, пока вам и исполнителю не будут понятны следующие шаги.
Сценарий:
И. «Я не знаю что делать.»
У. «И я не знаю что делать. Получается что в компании два человека, которые не знают что делать. Компания может позволить себе содержать только одного такого человека.»
Старайтесь делать так, чтобы следующий шаг был не на вашей стороне.
Сотрудник должен подумать и принести рекомендации решения задачи. Если он их пришлет, то мячик будет на вашей стороне (вы должны прочесть и выдать резолюцию) и в результате вы опять завалены такими задачами. Если он их будет приносить на обсуждение, тогда на обсуждении вырабатывается резолюция и следующие новые шаги и мячик опять стороне исполнителя.
Мячик не на вашей стороне — это ситуация в которой хорошо и вам (есть время на проактивную работу), и сотруднику (он не ждет вас, а ответственность за задачу мотивирует решать ее лучше), и задаче (решается быстрее).
Пункт 2. Определяем ответственность за задачу
Если за решение задачи не назначен ответственный, велик риск того, что задача не будет решена (эффект свидетеля).
Старайтесь сделать так, чтобы ответственными за решение задач были не вы, а ваши сотрудники, иначе вы быстро будете перегружены задачами. Это не означает, что все задачи должны решать ваши сотрудники, бывают задачи, которые слишком сложны и тогда эта задача ваша (но если и вы не можете решить ее — перекладывайте своему начальнику).
Правило: вышестоящий менеджер делегирует задачу нижестоящему менеджеру, а тот делегирует еще более нижестоящему менеджеру и так далее до тех пор, пока подчиненные очередного менеджера не смогут успешно решить задачу самостоятельно.
Лучший способ развить в людях чувство ответственности — наделить их ответственностью.
Далее приведены сценарии типовых случаев, когда ваши сотрудники перекладывают ответственность на ваши плечи и как выходить из этих ситуаций.
Сценарий 1
И. “У нас проблема” (Исполнитель неявно пытается перевесить этой фразой проблему на ваши плечи).
У. “ У нас нет проблемы и никогда не будет.
Я не сомневаюсь, что проблема есть, но она не наша, а либо моя либо ваша.
Если это ваша проблема, то я помогу вам решить ее при одном условии: пока я помогаю вам с вашей проблемой, ваша проблема ни на секунду не станет моей проблемой, потому что в ту секунду, когда она станет моей проблемой, у вас больше не будет проблемы и мне не в чем будет помогать человеку, у которого нет проблемы.”
Но это может быть моей проблемой, если вы это докажете. И доказательство — это ваша проблема.
Сценарий 2
И. “У меня проблема” (ожидает того, что вы возьмете мячик на свою сторону, без попытки самостоятельной проработки вариантов решений).
У. “Проблем нет, есть возможности, которые вы пока не знаете как использовать. Уверен вы подумали над вариантами решений. Продолжайте”
(пауза)
И: “Может быть я подумаю над тем, что делать дальше?”
У. “Думайте.”
Сценарий 3
И: “Вот решение …. ” (неполное решение из разряда — я тут немного подумал, а дальше думать лениво, подумайте за меня).
У: “Вы способны на лучшее”.
И: “Я улучшил решение (неполное решение)”.
У: “Это лучшее на что вы способны?”.
И: «Вот решение с учетом всех возможных проблем». (если действительно подумал и решение проработал)
У: «Отлично».
Пункт 3. Страховка от невыполнения
Не расходимся, пока выполнение задачи не застраховано (потому что за конечный результат отвечаете все равно вы. Менеджер-“передаст” — не менеджер).
Сотрудники могут ошибаться и ваша ответственность — не допустить или снизить ущерб от их ошибок. Страхование — это защита от недопустимых ошибок.
Есть два вида полисов страхования:
- Сначала предлагайте, потом действуйте.
- Сначала действуйте, потом предлагайте.
1 полис — защита от недопустимых ошибок. Ошибки за которые уволят не сотрудника, а вас.
2 полис — в случае, если сотрудники смогут самостоятельно исправить последствия. Он дает больше самостоятельности сотрудникам и снимает с вас лишний мячик.
Узнайте что произойдет, если задача будет провалена? Компания разорится или потеряет проект или сорвется крупная сделка — тогда это 1, потому что даже вам вряд ли получится исправить положение. Если это допустимый сдвиг сроков или немного испорченное впечатление ваших сотрудников — тогда 2.
Примеры из практики.
Пример 1. Сотрудник готовит лендинг для промоакции, на который будут приземляться клиенты с рекламной email-рассылки. Промоакция регулярная, большого прироста трафика не планируется. Сотрудник делал это уже не первый раз, если он провалит задание, то можно не делать рассылку в этот день на этот лендинг. Если можно сдвинуть компанию на один день и если плановый объем дополнительного оборота невелик, то можно передать ответственность на него.
Пример 2. Сотрудник готовит лендинг для промоакции “Черная пятница”. Подготовлена и оплачена реклама по телевидению в заданное время, поэтому сдвинуть время очень сложно. Планируется значительное увеличение оборота. Если сотрудник провалит задание и у вас нет запасного плана (взять лендинг прошлого года), то определенно вам нужно “держать руку на пульсе” и контролировать наличие плана подготовки, каждый шаг этого плана, риски и пр. Это полис первого типа.
Ответственность за выбор типа страхования — за вами.
Правило: “Не вмешиваемся по мере возможности, вмешиваемся по мере необходимости”.
В процессе решения задачи может произойти значительное увеличение рискованности (например, сдвиг сроков оплаты может перерасти в неоплату), в этом случае вы должны сменить тип страхования с 2 на 1.
Сотрудники могут воспринимать плотный контроль сверху негативно, особенно если они привыкли к автономности. Вариант объяснения сотруднику: «Я ценю то, что вы делаете, но этот проект нельзя подвергать риску. У вас будут другие возможности повышать квалификацию».
Правило: “Упражняясь в искусстве управления не допускайте, чтобы от этого компания пошла ко дну”.
Пункт 4. Контроль
Разговор с сотрудником по задаче не прекращается до тех пор, пока не будет определена дата и место следующего контроля.
Для того, чтобы задача контроля не висела на ваших плечах ее стоит переложить на плечи сотрудника. Вместе с этим, контроль важен для управления, чтобы подчеркнуть это, при обсуждении назначайте в календаре встречу на следующий контроль.
Если с выполнением задачи возникли проблемы, то нужна корректировка: изменение следующих шагов, изменение ответственного или изменение страховки.
Если с выполнением все в порядке, то — хвалим сотрудника за работу.
Точку контроля не сдвигаем, даже если ничего не сделано, иначе это поощрение ничегонеделания.
Иногда сотрудники доводят проблемы до катастрофы, не сообщая вам, до момента следующей точки контроля.
Что делать? Говорим сотруднику:
Решение новых проблем — задача самого сотрудника,
Но если попытки лечения проблемы не сработали, привлекаете меня, как руководителя.
При этом ответственность за эскалацию проблемы лежит на плечах сотрудника.
Возможно указать допустимое время для самостоятельного решения проблемы (оно может быть разным в зависимости от задачи и от потенциального ущерба).
Ну и стендапы для быстрого промежуточного контроля никто не отменял.
Что контролировать, когда назначать точку контроля? В книге не уточняется, автор предполагает знакомство читателя с тем как проводить контроль.
Отмечается пример, контроля актуальности следующих шагов решения задачи. Иногда сотрудники продолжают быть убежденными в том, что они знают что делать лучше согласованного списка. По задачам с 1 типом страховки сотрудник не может менять самостоятельно следующие шаги.
Дополню, что есть замечательная методология Lean startup. Годная статья изложения основополагающей книги Эрика Риса можно почитать тут: habr.com/ru/company/makeright/blog/299560. В двух словах, подумайте и сделайте следующий шаг с минимальными усилиями, опираясь на продуманные метрики успешности, чтобы убедиться в правильности выбранного курса.
Этот подход полезен и для управления сотрудниками: если не знаете справится ли сотрудник с задачей, подумайте, какой минимальный следующий шаг по задаче он должен сделать и как вам проще всего проконтролировать правильность выполнения этого шага, чтобы понять “тянет” или “не тянет”.
Делегирование
Это не просто ответственность за выполнение задачи, дополнительно — это ответственность ставить задачи другим людям и контролировать результат. Таким образом сотрудники выполняют более сложные задачи, освобождая вас от необходимости декомпозиции задачи, распределения и постановки подзадач и их контроля.
Ваша задача — повысить продуктивность подразделения. Если люди смогут сами выполнять задачи, не отвлекая вас, продуктивность повысится, следовательно ваша задача — учить людей для возможности делегирования им задач.
Цель обучения сотрудников — достижение возможности делегировать им полномочия.
Снимаем с себя мячик — пусть сотрудники доказывают, что они способны самостоятельно решать задачи. Но это не означает, что все задачи инициируют сотрудники.
Сотрудник должен подготовится и самостоятельно показать:
- Что нужно сделать для решения задачи или какие следующие шаги предпринять, план действий или шаги по его созданию.
- Что задача дает для бизнеса, зачем она нужна и почему важна.
- Какие подразделения компании это затрагивает, как учтены их интересы.
- Если затрагиваются интересы клиента компании, то что задача дает клиенту и почему она важна для него.
- Какие ресурсы и время потребуются для решения задачи и что вам нужно сделать, чтобы изыскать эти ресурсы.
- Какие полномочия ему потребуются и почему этого достаточно.
- Как его контролировать в процессе решения задачи.
- Какие проблемы могут возникнуть и как он будет действовать, если они возникнут.
Что нужно для возможности делегирования полномочий:
- Понизить ваш уровень тревоги через убежденность, что сотрудник может самостоятельно справится с большей частью проблем, если они возникнут. Пока есть беспокойство, сотрудник должен решить более мелкие задачи по проработке задачи, под вашим контролем.
- Сотрудник должен сам выяснить что ему делать.
- Он сам должен понять что ему нужно: ресурсы, деньги, время, информация, власть и помощь (требования сотрудника). Кто лучше него более в курсе что нужно?
- Вам нужно определить приемлемость этих требований. Как ее определить? По аналогии с другими задачами решаемыми вами или другими сотрудниками.
- Сотрудник должен быть заинтересован в результате проекта.
Время, которое у вас есть
Время для вашей работы ограниченно. Возможно разделить время на:
- Время, навязанное начальством,
- Время, навязанное системой,
- Время, которым вы можете распоряжаться.
Причем время, которым вы можете распорядиться делится на время, которое отнимают у вас ваши или другие сотрудники, вынуждая решать проблемы, которые они не могут решить самостоятельно, и время которое вы можете потратить на проактивную деятельность по вашему развитию и улучшению взаимодействия.
Время, навязанное начальством
Тот кто имеет золото, устанавливает правила. Если вы делаете порученную начальником работу неудовлетворительно, то он затянет гайки и у вас будет больше работы.
Если вы всегда согласны со своим начальником, значит кто то из вас лишний.
Если вы не согласны с начальником, то пробуйте убедить его в лучшем, альтернативном решении, но если у вас не получилось, выполняйте его решение
Время навязанное системой
Бюрократия и волокита для замены мышки, выдачи доступов, справок от HR и прочих сервисных функций требуют время. Как правило не стоит ухудшать отношения с сотрудниками, они могут пустить вас по длинному кругу, они прикрыты регламентами. Лучше наладить хорошие отношения и тогда они будут съедать меньше времени.
Собственное время
Время которым вы можете распоряжаться. В первую очередь оно забивается проблемами (мячиками) ваших сотрудников. То что осталось, если осталось, это самое ценное для вашего развития время. Это время которое вы можете потратить на:
- Улучшение отношений с начальником, смежниками и сервисными службами для высвобождения большего времени в последующем.
- Обучение ваших подчинённых для делегирования, для той же цели
- Вашего обучения
- Анализу, создания новых инициатив и запуску и контролю новых проектов и изменений для развития компании, а это то что действительно ценят в менеджерах (если они, конечно, при этом успешно тянут основные свои задачи).
И в конце концов, на возможность приходить домой вовремя, чтобы уделять семье время, заниматься с детьми и просто отдыхать, иначе это путь в выгорание.
Послесловие
Фиксацию того, на чьей стороне мячик хорошо иллюстрирует анекдот про английского лорда.
Лондон. Английский лорд со своей супругой за завтраком.
— Лорд Джон, в свете ходят слухи, что у леди Джейн есть любовник.
— Это проблемы леди Джейн.
— Да, но говорят, что муж леди Джейн поклялся убить этого любовника…
— Это проблемы ее мужа.
— Да, но слухи говорят, что этот любовник — это вы.
— Это мои проблемы. — А как же я?
— А это — ваши проблемы.
